世界上各大ERP產(chǎn)品都有其一套通用的流程體系，然后在實(shí)施的過程中視不同行業(yè)、不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行客戶化開發(fā)。作為ERP產(chǎn)品供應(yīng)商或咨詢公司的實(shí)施顧問，他們的優(yōu)勢在于對產(chǎn)品本身通用流程的熟悉，但是對各行業(yè)和企業(yè)的流程體系熟悉程度較低，故無論是國際“四大”還是國內(nèi)的ERP咨詢公司，幾乎所有的ERP實(shí)施項(xiàng)目都需花費(fèi)大量時(shí)間去進(jìn)行企業(yè)流程重新疏理和客戶化流程重組。
此時(shí)，若企業(yè)自己缺乏流程文檔的積累，那么花費(fèi)大量的成本替咨詢公司交學(xué)費(fèi)的情況就難免會(huì)發(fā)生；但是，若企業(yè)有著明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且對業(yè)務(wù)模式對應(yīng)的管理流程和業(yè)務(wù)流程有著明確的認(rèn)識(shí)，將大大減少提高ERP實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間，同時(shí)提高項(xiàng)目的效率。
ERP項(xiàng)目實(shí)施方式可分為兩種，由咨詢公司以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能為導(dǎo)向的實(shí)施方式，或者由企業(yè)以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化需求為導(dǎo)向的實(shí)施方式，不難想像前者的風(fēng)險(xiǎn)和失敗的可能性；導(dǎo)致前者發(fā)生的主要原因來自咨詢公司與企業(yè)之間的信息不對稱，尤其是對企業(yè)流程信息的不對稱，所以，企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目前就自己對流程體系進(jìn)行一定的疏理，將大大提高ERP項(xiàng)目的成功率。
BPR：革命尚未成功
上世紀(jì)由西方發(fā)起轟轟烈烈的流程再造被視為一場顛覆性的革新運(yùn)動(dòng)，到目前為止可謂毀譽(yù)參半。有“BPR之父”之稱的哈默教授在其《X-再造》一書中已承認(rèn)BPR尚未成功，同志還需努力。究其原因，有如下幾點(diǎn)：
◆ 多數(shù)BPR運(yùn)動(dòng)準(zhǔn)備不足。一方面，BPR的目的是為了重塑企業(yè)業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建企業(yè)新的核心競爭力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗費(fèi)企業(yè)大量的人力物力，而開始從事BPR的企業(yè)大多將此當(dāng)成可有可無的雞肋。
◆ 企業(yè)高層重視不夠。就理論而言，技術(shù)革新應(yīng)由下而上，而管理革新必須由上而下。但在BPR掀起波瀾的初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對BPR普遍缺乏足夠動(dòng)力和危機(jī)意識(shí)，于是BPR往往半途而廢。在2000年聯(lián)想BPR項(xiàng)目后的總結(jié)中有這樣一個(gè)教訓(xùn)：討論流程的業(yè)務(wù)人員層次低,變換頻繁,業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人審核、把關(guān)投入的精力不足,導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)只是初步結(jié)果, 業(yè)務(wù)流程沒有覆蓋到全部業(yè)務(wù)情況。
◆ 遭遇傳統(tǒng)勢力的阻力。BPR在提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的同時(shí)，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，由臃腫的金字塔高度集權(quán)式企業(yè)改造為扁平化和分權(quán)式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層。在強(qiáng)大的阻力下，BPR面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。擺在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。小凌所在的公司應(yīng)該是幸運(yùn)的，因?yàn)樵摴驹谧稍児具M(jìn)入前，已經(jīng)完成了部分BPR的工作，也正是這部分的BPR使公司完成了風(fēng)險(xiǎn)最大的內(nèi)部管理變革，當(dāng)年聯(lián)想在花費(fèi)了數(shù)千萬元的咨詢費(fèi)啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目后，遭遇內(nèi)部一系列阻力，項(xiàng)目險(xiǎn)些擱淺。為此，柳傳志曾發(fā)出過那句廣為流傳的感嘆：“上ERP也許會(huì)死，但不上ERP肯定會(huì)死”
◆ 實(shí)施不力。流程重組的終極目的是使企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率最大化，消除一切低效率的行為，但流程優(yōu)化本身只能實(shí)現(xiàn)紙上的規(guī)劃，并不能解決問題。新流程的實(shí)施者往往發(fā)現(xiàn)雖然流程的審批環(huán)節(jié)減少，但決策速度還是跟不上市場需求的變化速度。即使在流程優(yōu)化后，一個(gè)訂單變更的流程還是需要走過生產(chǎn)部門、倉儲(chǔ)部門和工藝設(shè)計(jì)部門三個(gè)環(huán)節(jié)，而一個(gè)大型企業(yè)往往同時(shí)面對成百上千的訂單，在信息系統(tǒng)缺位的情況下，通過電話、傳真的方式溝通明顯不夠經(jīng)濟(jì)。
當(dāng)然，上述癥狀一般是在企業(yè)業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)才會(huì)發(fā)生，而有此規(guī)模的企業(yè)一般都部分實(shí)現(xiàn)了信息化，但是缺乏集成的各系統(tǒng)就有如汪洋中的孤島，難以發(fā)揮效用，小凌所在公司在ERP上線前就面臨流程實(shí)施不力的問題，其原因主要在于新的流程沒有與原有的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，而且原有的信息系統(tǒng)本身也未能實(shí)現(xiàn)集成。
以上問題其實(shí)都反映了一個(gè)共同的原因：BPR僅僅是規(guī)劃，在實(shí)施過程中需要企業(yè)從全方位提供有效支持，而完整的信息系統(tǒng)才是高效實(shí)現(xiàn)新流程的前提。
BPR：上馬ERP的充分必要條件
對于小凌所在的公司而言，BPR不但是ERP的充分條件，更是必要條件。ERP項(xiàng)目前的BPR雖然未能實(shí)現(xiàn)其全部目的，但是在以下幾個(gè)方面是成功的：
◆ 通過BPR實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的管理變革，BPR后的企業(yè)至少初步擁有了接受進(jìn)一步變革的企業(yè)文化，使得ERP具備了成功實(shí)施的關(guān)鍵前提。
◆ 通過BPR，企業(yè)才真正發(fā)現(xiàn)了自身的準(zhǔn)確需求，那就是對于企業(yè)全部流程進(jìn)行重組的需求，而不是部分流程優(yōu)化的需求；基于原有的信息系統(tǒng)實(shí)施新的ERP模塊的需求，而不是盲目地接受自己不需要的ERP模塊，大大提升了ERP項(xiàng)目的投資回報(bào)率。
在BPR之后，企業(yè)必須完成以下幾個(gè)方面的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)與原有信息系統(tǒng)的對接：
◆ 將公司原有的組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)設(shè)置、崗位編制和崗位職責(zé)按照新流程的要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向型的扁平化組織（小凌所在公司發(fā)生的20名高管在BPR后只剩下6名的情況并不意外。
◆ 基于新的流程，將原有的信息系統(tǒng)進(jìn)行重新設(shè)置，包括：用戶的權(quán)限級(jí)別、系統(tǒng)的角色定義、新功能的開發(fā)、報(bào)表和單據(jù)的格式。
◆ 信息錄入人員的數(shù)量應(yīng)根據(jù)新流程的要求進(jìn)行調(diào)整。
◆ 靜態(tài)主數(shù)據(jù)（包括物料、供應(yīng)商、客戶、BOM等等）的重新定義和動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的重新測試和轉(zhuǎn)換。
◆ 在系統(tǒng)調(diào)整后，還需針對調(diào)整的內(nèi)容對企業(yè)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。
◆ 若現(xiàn)有信息系統(tǒng)的功能已經(jīng)無法滿足新的流程體系，企業(yè)則應(yīng)該考慮上一套全新的系統(tǒng)。
就像企業(yè)追求基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展理念一樣 三依中文網(wǎng) www.3eeezw.com 三依中文網(wǎng)，BPR和ERP的升級(jí)改造將在企業(yè)的生命周期中不斷上演。
