主持人：不管大或者強(qiáng)，在背后都隱藏著一個關(guān)鍵詞，就是企業(yè)的競爭力。現(xiàn)場收集一下，在大家的個人體會也好，研究判斷也好，親身經(jīng)歷也好，你覺得要鍛造企業(yè)核心競爭力的重要一步是什么。我們也許會列一個表，大家都往表當(dāng)中，把最深的體會給我們補(bǔ)充進(jìn)去。李總，您認(rèn)為最重要的一步是什么？
李志強(qiáng)：做大、做強(qiáng)，沒到慘烈的地步。我個人觀點認(rèn)為，做企業(yè)如做人，關(guān)鍵在健康，先做大或先做強(qiáng)都不重要，關(guān)鍵健康。企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于多大的個兒，我的個兒很高，利潤是勁兒，到底有多強(qiáng)，有多大勁兒。螞蟻能舉起大自己十倍以上的東西，它強(qiáng)不強(qiáng)，但是沒有用，規(guī)模太小。一個人很虛胖，一碰就倒，再大的個兒也沒用。健康最重要。企業(yè)最終的指標(biāo)是什么？總收入、凈利潤和現(xiàn)金流，我們現(xiàn)在提出倒考核思想，不看總收入，關(guān)鍵看現(xiàn)金流，賺的錢是不是真正到手了。信產(chǎn)部的排名也別老按規(guī)模排，應(yīng)該綜合排。
主持人：還是自己對自己最清楚。提到了一個詞，要打造核心競爭力，最關(guān)鍵的是要做到健康。還有誰補(bǔ)充，或者不同意都可以表述。
劉峻嶺：我非常同意李總的想法，戴爾的成功正是這么做的，其中有兩點，一種就是怎樣管理現(xiàn)金，不是一味地追求市場份額的增長，是怎樣均衡地增長，盈利性的增長。再有一點，作為一個企業(yè)，就像做人一樣，道德品質(zhì)在什么地方，以什么方式去做市場，這一點很重要。另外，真正培養(yǎng)核心競爭力，我們感覺到的最大體會如果在中國市場上，對我們來講最重要的還是人才，尤其是本地化的人才。戴爾在中國如何本地化，領(lǐng)導(dǎo)班子如何本地化，目前整個項目，天天想怎么樣把黃頭發(fā)、藍(lán)眼睛的人換成黑頭發(fā)、黃皮膚的人。
主持人：把他們徹底地本地化。
劉峻嶺：如果簡單地這么理解就非常錯誤。他們?yōu)槭裁丛?，有很大的原因，對我們來講就等于本土的人才國際化，本土的人才怎樣有國際視野。今天大家都去學(xué)MBA，學(xué)商業(yè)管理，幾乎所有的課程都來自美歐，他們的理論是真正市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天很大的精髓，我們的市場經(jīng)濟(jì)剛剛走了20多年，到今天還有很長的路要走，還有很多東西要學(xué)，如何開拓自己的視野，讓自己有國際視野，無論做什么工作，世界確實是朝平的方向發(fā)展，這些壁壘在消失，承認(rèn)也好，不承認(rèn)也好，會向這個方向演變。如果承認(rèn)了這個前提之下，我們怎樣在這個前提之下應(yīng)對，是不是有足夠的人才制定合適的戰(zhàn)略，然后去執(zhí)行。
主持人：這是我們打造核心競爭力的基礎(chǔ)，重中之重。高先生，您希望添加的是什么內(nèi)容？
高以成：我覺得核心競爭力不一定是產(chǎn)品，也不一定是技術(shù)，核心競爭力應(yīng)該是一種創(chuàng)新的模式?？v觀全球的頂級企業(yè)，一個是戴爾直銷，另外是管理，表面看著是板，實際是用戶群。最近美國有一個調(diào)查公司調(diào)查，50年以后哪幾個企業(yè)不存在，很多企業(yè)家一直也在探討是不是只有競爭，和別人拼的你死我活，才能找到藍(lán)海。有一個寓言故事值得我們所有的人探討。第一個版本，兔子和烏龜賽跑，那是因為驕傲，兔子輸了。第二，拼命地跑，烏龜還是贏了，因為什么？烏龜腳底踏了腳踏車，企業(yè)應(yīng)該充分借力，整合外部資源，不要用傳統(tǒng)的思維探討現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)。第三個版本，兔子很不服氣，咱倆誰也不能借力，烏龜說只提一個建議，制定一個目標(biāo)，兔子一開始確實跑得很快，但是馬上要到目標(biāo)的時候，突然前面出來一道小河，遙遙無期。烏龜盡管跑的很慢，拍了拍兔子的肩膀說我過去了。企業(yè)一定找準(zhǔn)相對優(yōu)勢在哪里，不要和別人硬碰硬。第四個版本應(yīng)該是國際化的版本，最后他們共同達(dá)到了目標(biāo)，陸地上兔子背著烏龜跑，到了水里，烏龜背著兔子游，手牽手的共同到達(dá)目的。
主持人：這是和諧社會的新版本。
高以成：所有的企業(yè)家可以靜下心想想，這種創(chuàng)新模式不在于別人怎么教，而是在我們的心里。找差異化，找到了與眾不同，藍(lán)海就在我們自己腳下。
主持人：說得非常棒，謝謝您，找到了差異化，對自己有清醒地認(rèn)識，其實藍(lán)海就在自己的腳下。
歷軍：建立企業(yè)的核心競爭力，從一個企業(yè)的文化，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角度一點點補(bǔ)充。我們偉大領(lǐng)袖毛主席有一句話，戒驕戒躁，非常巧合，前臺灣領(lǐng)導(dǎo)人也有一句話，叫戒急用人，一個企業(yè)的文化，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心里能有這八個字，戒驕戒躁，戒急。
賴泰岳：所謂核心競爭力，最近跟公司同仁談一件事情，“五對”，對的人在對的崗位、對的時間，做對的事情，把對的事情做對，核心競爭力是建筑在運(yùn)營模式里，這種模式要經(jīng)歷過整個產(chǎn)業(yè)檢驗過的，如果有一個對的模式，在“五對”里逐步推展，都有很細(xì)的推敲，對的人放在不對的位置就會有不對的結(jié)果。不同條件的人，主管要能夠了解，把他放在對的位置上，他可能會變成對的人，對的人在對的崗位，在對的時間，做對的事情，把它做對。
主持人：這“五對”的確非常重要。謝謝臺上的五位嘉賓貢獻(xiàn)了這番智慧。臺下繼續(xù)補(bǔ)充一下，在尋找藍(lán)海的過程當(dāng)中，打造自己核心競爭力的過程當(dāng)中，最重要的應(yīng)該要注意什么。
松下電器：通過競爭也好，創(chuàng)新也好，我自己的感受，面臨最大的課題是跟自己的競爭。這點跟過去不太一樣，過去可能有一個標(biāo)桿，有一個競爭對手，到現(xiàn)在競爭越來越激烈的情況下，不是一個對手，有很多對手，所以不可能鎖定一個對手。最大的問題還是跟自己的競爭，包括我們的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。如果我們自己把自己的觀念改革了，把自己的觀念更新了，藍(lán)海就在我們腳下。還是自己和自己不斷觀念的改善，自身的改善問題。
主持人：自己跟自己的競爭。
A：有一個寓言故事，有一條魚在海里游，它問大魚說海在哪里，比喻中國的同行，工業(yè)文明時期，競爭是有游戲規(guī)則的，是線性、發(fā)散的，以強(qiáng)制弱等等。在IT領(lǐng)域為主導(dǎo)的信息文明當(dāng)中，游戲規(guī)則是建立在雙向的、無中生有的、有無相生、不確定的、弱可勝強(qiáng)的，這是什么？這是中國文化，也就是說游戲的規(guī)則就建立在在座所有人的文化根基里面，可是悲哀地是我們不知道藍(lán)海就在你的身邊，就在你的周圍。這一點要提醒各位注意的。
我們做了20多年的研究，把充分競爭下的互相之間利益最大化的競爭模式，已經(jīng)做出來了。如果大家有興趣的話，可以私下再分享。
主持人：謝謝您，這是一個獨特的研究成果，也許大家跟他交流之后，會有更多的體會。說到了藍(lán)海，自然而然引出了今天的話題，隨著新技術(shù)的成長，很多產(chǎn)業(yè)機(jī)會日新月異出現(xiàn)在我們面前，對于CEO，對于我們的領(lǐng)導(dǎo)者來說，肯定這個時候要有一個選擇，究竟是暫時放棄還是勇往直前。到底做出什么決定，我們來看看大家的選擇。究竟您會果斷地出手，還是謹(jǐn)慎地出招？當(dāng)這么多創(chuàng)新，這么多產(chǎn)業(yè)機(jī)會出現(xiàn)在面前的時候，您怎么判斷它是餡餅還是陷阱？從個人做事風(fēng)格來看，我們先做一個很籠統(tǒng)地調(diào)查，一般情況下，你是屬于果斷出手的請舉手？三位果斷出手，另外兩位是謹(jǐn)慎出招？也不是？
賴泰岳：我覺得這中間并沒有什么沖突，經(jīng)營企業(yè)一定有風(fēng)險，但是這些風(fēng)險需要深入了解，在自己可以承擔(dān)的企業(yè)風(fēng)險，需要對方向做果斷地決定。
主持人：可能跟舉手的三位比起來，您不會那么快的做出決定。歷先生是不是屬于謹(jǐn)慎出招的一位？
歷軍：我是在謹(jǐn)慎分析的基礎(chǔ)上果斷出手。
主持人：如果都是這么客觀地說，三位也要改變他們的選擇。舉手的這一瞬間，別不意味著很魯莽地一味地武斷，也許你們也有很多謹(jǐn)慎。在果斷的這一刻，你們會做什么樣的判斷？不妨礙果斷風(fēng)格的情況下，您會考慮什么因素？
劉峻嶺：舉我們公司的創(chuàng)始人和董事長麥克.戴爾的例子，當(dāng)初他就是憑著自己的判斷，上了大學(xué)，在大學(xué)里邊開始自己做計算機(jī)，第一年級，后來他爸爸找他說你不能再做了，他不做了，他爸爸走了之后果然沒做，但是他確實按捺不住，覺得機(jī)會就在面前，果斷地輟學(xué)，果斷地做。公司里所鼓勵就的是創(chuàng)業(yè)精神，公司今天做到600億的情況下，我們在這方面可能有些缺失，所以在2.0當(dāng)中，回頭看看我們的創(chuàng)業(yè)精神是不是還在。如果機(jī)會擺在你面前的時候，真正需要完完全全做很多信息分析嗎？等你做完之后，可能機(jī)會已經(jīng)走了，確實是這樣。如果真正地比較冒然地做，也是不足可取的。在果斷當(dāng)中應(yīng)該有系統(tǒng)分析，但是這種分析永遠(yuǎn)不可能做到完完全全。
主持人：在現(xiàn)場出一道難題，您給我們現(xiàn)場示范一下怎么分析。大家都看到戴爾這些年在中國的市場，包括在全球的表現(xiàn)都是有目共睹的，還是那句話，總部對您的要求一定會層層加碼，肯定不會說你維持去年優(yōu)異的成績就可以了。在現(xiàn)在的PC市場上很多低價格競爭的時候，讓我們的利潤都白白損失了不少。這個時候可能面臨著市場份額和利潤之間的選擇，如果你要保留你的市場份額，可能利潤會受損。如果保證自己的利潤，可能市場份額要受損，這個時候你會怎么果斷，怎么謹(jǐn)慎，判斷的選擇是什么？
劉峻嶺：公司給的任務(wù)，或者是追求利潤，要不就追求增長，從來都是既有增長，又保持利潤。
主持人：反正都要。
劉峻嶺：絕對是這樣。具體到中國市場，我們目前做的非常好，還有很大的市場空間，有很多事情還沒有完全到位。我們要做的市場，很多人都問我，你們是不是在中國運(yùn)用直銷模式能夠成功，為什么不去看一看競爭對手是怎么做的，中國市場，中國的客戶是不一樣的，但是我可以果斷地告訴所有的人，戴爾肯定會堅持我們的直銷模式，它已經(jīng)在很多國家被證明成功，也有很多國家原來說過類似的話，但是最后戴爾還是用直銷的模式出奇制勝。
主持人：請大家果斷地給劉總鼓鼓掌。的確把他的果斷貫徹到每一個環(huán)節(jié)過程當(dāng)中。最果斷的是李總，是第一個舉手的。
李志強(qiáng)：對，我們都是生意人，做生意都是有風(fēng)險的，一定要學(xué)會冒風(fēng)險，因為我們不是做官的，不是墻頭草，一個答案兩頭都說了，那是官員。
主持人：企業(yè)家一定要面對一些風(fēng)險。
李志強(qiáng)：其實我們的人生很短暫，機(jī)會是不多的，發(fā)現(xiàn)機(jī)會一定要抓住。一個人臨死的時候會后悔什么？會后悔很多機(jī)會沒有抓住，而不會后悔干過的任何事情，包括壞事。當(dāng)年想談戀愛，向誰表白，你會后悔一輩子，該出手時就出手。
主持人：這個果斷希望能帶動大家的果斷。您現(xiàn)在有沒有什么后悔的事？
李志強(qiáng)：很多，從中學(xué)開始，同桌的她。
主持人：就已經(jīng)被別人盤起了長發(fā)。但是我相信您的果斷會讓自己的遺憾越來越少。高先生剛才也是很果斷地舉手，您一般來講也是一個果斷行事的人。
高以成：前提非常明確，整個外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了，如果你不變，只有等死。很多企業(yè)都知道一個故事，就是溫水煮青蛙，既然青蛙水溫已經(jīng)升了，還不跳的話，就一定會熟。所以這個時候一定要建議不定地跳。第二，我知道要什么，需要的在哪里。不管IT企業(yè)，包括傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做大以后往往就失去了活力，為什么？大家老憑著經(jīng)驗主義。海爾做電腦，看好這個地域?qū)ξ业钠放朴杏绊?，能夠?chuàng)造影響，有很多朋友不理解，海爾這么小的牌子，在蹦什么？如果我老跟在別人后面跑，永遠(yuǎn)不可能有超越別人的機(jī)會，就像賽車一樣，在直道上超過對手不可能，只有在彎道。盡管彎道機(jī)會大，但是風(fēng)險很大，超越好可能會贏，超越不好，可能車毀人亡。企業(yè)不可能沒有問題，就看企業(yè)有沒有自我修復(fù)能力。如果是小企業(yè)，是一個創(chuàng)新的企業(yè)，想把小企業(yè)做成大企業(yè)的時候，該出手時就出手。
主持人：有人這么說海爾，有兩個非常顯著的策略，一個是產(chǎn)品的差別化，一個是“傍大款”，就是和英特爾之間的合作。如果“傍大款”過程中也有風(fēng)險，怎么規(guī)避風(fēng)險呢？
高以成：至于傍不傍大款，只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，做企業(yè)追求心中的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾和英特爾都是世界非常優(yōu)秀的企業(yè)，海爾不會讓英特爾只使用海爾，英特爾也不會讓海爾只使用英特爾?，F(xiàn)在英特爾能夠給我提供好的資源，就是我的好伙伴合作。戴爾的朋友也可能明天能給我提供更好的資源，都是我的老板。
主持人：在每一個難題選擇的過程當(dāng)中，最能表現(xiàn)企業(yè)家智慧的時刻。賴先生說他在果斷的同時，其實有很多謹(jǐn)慎的思考，這些年來，ACER的營銷核心一直都是外包出去，這當(dāng)中可能也會有這樣的問題出現(xiàn)，一個就是會不會造成離客戶真正的需求越來越遠(yuǎn)？當(dāng)他們?nèi)諠u成熟的那一刻，會不會對你們帶來一些影響？我所說的影響是現(xiàn)在在家電行業(yè)，制造商和渠道商之間已經(jīng)日益公開化和激烈化的矛盾，你覺得這當(dāng)中會不會有這樣的風(fēng)險？如果有，你怎么規(guī)避？
賴泰岳：ACER過去四五年在全球的占有率一直是很高的，我們在做關(guān)鍵型決策的過程中，也遇到了很簡單的營運(yùn)模式，就是新經(jīng)銷模式，跟渠道、伙伴或者供應(yīng)商做整體的結(jié)合。如果長此以往，是不是跟我們的客戶距離越來越遠(yuǎn)，無法掌握？我們覺得實際上跟客戶并沒有斷開，我們跟客戶一直連接在一起，只不過我們想象中，過去十年前，整個渠道的競爭或者整個IT市場的競爭里面，所謂的渠道模式是跟直銷模式?jīng)]有競爭力的。但是最近三五年來，渠道模式逐漸有了競爭力。怎樣做價值鏈里一個關(guān)鍵功能的切割，如果能夠在每一個部分組合式的切割，每一個人在自己的專業(yè)里做最好的表現(xiàn)，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，從頭到尾，跟直銷是一致的。實際上直銷并不是變魔術(shù)，該做的事情全部都要做，該跟廠商，客觀來講，直銷的產(chǎn)品也是一樣，由OEM的廠商供應(yīng)的，只不過切割細(xì)分，我們找到最好的合作對象，但是我們對服務(wù)，對于客戶完全是連接的。
主持人：看來是各有各的道兒。接下來我們要兌現(xiàn)一下承諾，今天在現(xiàn)場有非常多的媒體資深記者，他們可能都有很多有興趣的問題，跟臺上的各位交流，我們現(xiàn)在把時間開放給各位媒體記者，也許能夠從接下來的提問當(dāng)中找到自己的獨家新聞來源。
香港文匯報：12月11號中國入世過渡期即將結(jié)束，意味著中國將在各個領(lǐng)域更全面地開放，請在座的各位企業(yè)家談一下，在新的經(jīng)濟(jì)形勢下，競爭會呈現(xiàn)怎樣的態(tài)勢？現(xiàn)在的壓力會不會更大？競爭會不會更慘烈？企業(yè)家們會不會更燃燒？
主持人：誰來回答這個問題？有興趣回答的都可以。
劉峻嶺：WTO，中國完全融入了世界一體化之后，競爭變得更加全球，不只是國內(nèi)的企業(yè)競爭，全球企業(yè)給我們帶來的不僅僅是競爭，也有機(jī)會，讓我們進(jìn)步的機(jī)會。我們和聯(lián)想之間，我為中國能夠有這么好的企業(yè)走向國際，覺得很自豪。戴爾在中國，會使得聯(lián)想更強(qiáng)大。
李志強(qiáng)：確實今年到了時間，實際對信息產(chǎn)業(yè)，特別是消費(fèi)類的產(chǎn)品，之前已經(jīng)承諾，按照中國政府的承諾，已經(jīng)放開了關(guān)稅，降到零關(guān)稅了。今天已經(jīng)過了這個檻兒了。
主持人：是漸進(jìn)式的，不斷開放，不斷兌現(xiàn)承諾。
李志強(qiáng)：信息產(chǎn)業(yè)作為中國在國際舞臺上談判，往往是作為犧牲的角色。包括農(nóng)業(yè)協(xié)定，包括互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議，標(biāo)準(zhǔn)的制定無限制的推后，中國的信息產(chǎn)業(yè)，作為我們這個群體起到先鋒作用，也是犧牲者。2001年，中國的信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是最低點了，現(xiàn)在已經(jīng)是一年比一年好了，已經(jīng)感受到春天的溫暖了，當(dāng)然幅度比較小，但是日子越來越好過了，應(yīng)該是很舒服的過程。
提問：首先感謝李總，因為你的發(fā)言讓人感覺振奮，我是一個學(xué)生，把企業(yè)比作人，健康因素，在短暫的人生過程中，把人比作一個企業(yè)，作為經(jīng)營理念，經(jīng)營短暫的人生，達(dá)到最大的效益。
主持人：如果今天拿到了真知灼見，也許若干年后他就坐在臺上。
李志強(qiáng)：我以前是運(yùn)動員出身，跑4×1000接力的時候有一個感受，人的創(chuàng)新有一個類似的過程，總結(jié)起來是四棒，第一棒，要搶跑，抓住機(jī)會要搶，令聲一響，最好早出去，早走半步。第二棒是跟隨戰(zhàn)略，最好跑到第一陣營里去，比如該上大學(xué)就上大學(xué)，別想賺錢，該去哪兒鍛煉，出國，先把語言關(guān)過了，跟隨戰(zhàn)略，要才同齡中進(jìn)入第一陣營，企業(yè)也是這樣，進(jìn)入第一陣營，“傍大款”也好，與巨人同行也好，最后踩到巨人的肩膀上，實在不行就踩在腦門上。第三是彎道超越，出現(xiàn)機(jī)會的時候跑切線，改變方向，這里有風(fēng)險，但這時就是機(jī)會。最后是沖刺，在某一方面一定要拿到制高點，這是一個創(chuàng)新循環(huán)，結(jié)合起來就形成了螺旋式上升，這樣人生就比較光彩，比較輝煌，一個企業(yè)也是這樣。
提問：二套《對話》節(jié)目里專門討論過專利問題，問在場的本土企業(yè)家，上周傳出了中國彩電在美國遭遇封殺的新聞。不管是我國的家電企業(yè)還是IT行業(yè)，核心的技術(shù)都沒有掌握在我們手里，你們?nèi)绾慰创@種情況？中國企業(yè)又將怎么做？你們認(rèn)為何時中國企業(yè)可以突破這些技術(shù)壁壘，使我們國家真正從制造大國變?yōu)橹圃鞆?qiáng)國？
歷軍：中國的家電企業(yè)，包括紡織品、鞋類，頻頻受到封殺，其實和我們現(xiàn)在整個國家的創(chuàng)新環(huán)境有關(guān)聯(lián)。為什么我們現(xiàn)在鼓勵中國國內(nèi)的本土企業(yè)去建立自己的品牌，提升自己的競爭力，最主要的原因是我們在市場上，由于很多核心技術(shù)沒有掌握，受到一些限制，所以可能在未來會有一些方方面面的風(fēng)險。對于中國企業(yè)來講，我們要建立核心競爭力，要有很好的戰(zhàn)略，包括人，很多方面。但是我想中國企業(yè)在未來的發(fā)展當(dāng)中，如何能夠逐步地把自主、創(chuàng)新的技術(shù)和市場結(jié)合起來，比方說在整個IT企業(yè)當(dāng)中，CPU是最核心的零部件，據(jù)我所知，CPU只有美國幾個大的企業(yè)掌握這樣的技術(shù)，中國人怎么辦？當(dāng)然不是說外國的產(chǎn)品不好，他們也很好，但是一旦有一些其它方面的問題，我們怎么辦？唯一的辦法就是加強(qiáng)自己的科技研發(fā)力量。我非常欣慰，我們國內(nèi)在一段時間之內(nèi)可能也要涌現(xiàn)出幾個具有潛力的CPU的產(chǎn)品，但是大家需要耐心，需要等待，需要拿出相當(dāng)長的時間孵化它，因為別人已經(jīng)走在前面幾十年，我們在幾十年后要趕上去，需要有耐心，需要給予支持，包括各個方面的支持，在未來的一段時間之內(nèi)，可能一些這樣的問題會逐步地得到改善。
主持人：聯(lián)想網(wǎng)域齊健先生的看法，您所在的行業(yè)同樣也是對技術(shù)創(chuàng)新要求非常高的行業(yè)，核心技術(shù)，中國制造、中國創(chuàng)造幾個關(guān)鍵詞，您對這個問題有什么思考？
齊?。捍_實值得每個企業(yè)思考的問題。我非常贊同一個觀點，該出手時就出手，企業(yè)發(fā)展的時候肯定有一定的風(fēng)險，是等死還是找死，找死能找到機(jī)會，我們是一家安全信息服務(wù)廠商，我們想做國家隊，想做中國信息安全的長城，自己去拼。今年年終公司很困難，但是我們發(fā)現(xiàn)市場上需要UTM，比較綜合的防火墻，我們果斷出手，及時滿足了市場的需求，這就是我們探求藍(lán)海的堅實的一步，在出手的時候等，就是等死，在出手的時候果斷，就是求生。所以我們的企業(yè)是這么做的，寧可找死求生，也不等死。這就是聯(lián)想網(wǎng)域人在探索當(dāng)中的機(jī)會、做法，也是我們的文化在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的精髓。我們的口號是成就企業(yè)，經(jīng)營自我。謝謝。
主持人：繼續(xù)聽一聽在座的各位有什么有意思的問題。
上海東方早報：作為IT記者，我一直對戴爾公司有一個疑問，今天正好有機(jī)會當(dāng)面請教一下劉總，戴爾是以直銷模式崛起的，但是在中國的市場，戴爾的直銷模式是否成功？中國市場有很多特點，比如直銷模式如果好，很多公司可以一哄而上，IT企業(yè)，比如配件標(biāo)準(zhǔn)化，價格很透明，這是一方面。另外中國的用戶有自己的個人特點，干嘛買戴爾直銷呢？你的便宜，我直接去中關(guān)村攢一個更便宜。戴爾如何在中國市場上保持優(yōu)勢和特點呢？
劉峻嶺：感謝你的問題。這個問題會不斷被問。對我們的模式大家簡單詮釋為直銷，如果詮釋，大家可以模仿，到目前為止，還沒有一個公司能夠成功地模仿我們的模式，能夠模仿其中的一部分，從我們的供應(yīng)鏈，從我們走向市場，怎樣細(xì)分市場，怎樣不需要中間的經(jīng)銷商。但是這個模式真正的精髓在哪里？在他對客戶的關(guān)注，如果你問在中國是不是考慮分銷，是不是考慮對我們的直銷進(jìn)行不一樣的改變？肯定不會的。如果那樣的話，我們像大家所想象的其它企業(yè)一樣去做，我們還有什么優(yōu)勢，還有什么競爭力？我們在學(xué)習(xí)別人，照抄別人，有我們自身的優(yōu)勢，在世界上很多國家都被證明是成功的。再回過頭來，真正的直銷模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是中間沒有經(jīng)銷商，而是這個模式能夠給客戶帶來所有的價值，包括供應(yīng)鏈的管理，包括我們對整個行業(yè)當(dāng)中一些公司經(jīng)過創(chuàng)新，創(chuàng)造出來的自己獨有的技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化，如果標(biāo)準(zhǔn)化，戴爾在這幾十年里對PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了革命性的變化，帶來我們可以給客戶定制，按照客戶需求定制東西，如果是責(zé)任問題，不是單一的找經(jīng)銷商或者經(jīng)銷商的分銷商，要通過很多層才能找到廠家，但是我們直接走向客戶，可以第一時間聽到客戶的反饋，客戶需要什么東西，而且我們負(fù)得起這個責(zé)任，如果有問題，直接把電話打到我們公司去，而不是通過兩層或者三層分銷商分銷系統(tǒng)。這個模式不僅僅在市場劃分上，不僅僅在沒有經(jīng)銷商上，還有很多其它的東西。這個模式最大的精髓就在于我們關(guān)注客戶，我們把這些東西做的非常好，把這些好處送給客戶，所以我們才能成功。謝謝。
