這其中的原因很復(fù)雜，也很多，首先他們面對的是一個不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，技術(shù)不斷的被淘汰，對公司花費的嚴(yán)格控制。但是信息技術(shù)員工所帶來的凈效應(yīng)很難 讓他們獲得公司戰(zhàn)略投資方面的肯定－特別是當(dāng)公司的財務(wù)人員在努力增加財務(wù)收益的時候。
實際上，根據(jù)Forrester機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，大約30％的公司現(xiàn)在需要對所有投資有執(zhí)行官的同意，無論這種投資的規(guī)模和成本大小。而且，大部分公司不會對超過11個的投資作出事先的承諾，并且他們會對每六個月的資金使用情況進(jìn)行評估。
在這里你需要得到的是一個如何解決CIO和CFO之間緊張關(guān)系的處方。一方面，CIO們正在試圖使公司的系統(tǒng)升級到最新，另一方面，CFO們希望公司的花費能夠達(dá)到最低的程度。
而且好像這并沒有描述到所有的情況，公司的財務(wù)部門和技術(shù)部門試圖用彼此都不是很了解的語言在進(jìn)行溝通，因此兩方面都不愿意傾聽對方的解釋和具體計劃。
CFO們通常認(rèn)為IT部門是一個巨大的成本中心，應(yīng)該通過成本削減的方法來控制成本。從CIO的角度來看，當(dāng)公司正在進(jìn)行必要的技術(shù)改造的時候，CFO只是前進(jìn)道路上的必須要越過的一個障礙物。
那么為什么會這樣呢？很多CFO都相信IT部門的人員從公司整體策略的角度思考不充分，必須通過必要的限制來防止盲目投資。而且很不幸的是，他們的這種看法也許是建立在他們以前不堪回首的經(jīng)歷上的。
當(dāng)然，并不是所有的CIO都對他們所進(jìn)行的IT投資從財務(wù)成本和收益的角度來思考，同時也并不是所有的CFO都理解服務(wù)器能力的復(fù)雜性。但是，許多組織都能夠避免陷入這種跨部門的冷戰(zhàn)。其中最有效的方法就是把兩方面的員工置于一個非常有效果的技術(shù)項目中去，同時這個項目也滿足公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過嚴(yán)格的財務(wù)審查。
最有效的組織是那些有清晰的整體戰(zhàn)略，并且這些戰(zhàn)略一貫的被不同的部門所溝通。這些目標(biāo)應(yīng)該被公司的每一個部門所理解和擁護(hù)。每個人都應(yīng)該為同一個目標(biāo)工作，這應(yīng)該被整個組織的人認(rèn)為是顯而易見的。但是如果大多數(shù)員工都只注意部門之間的不同之處，而忽視他們的整體目標(biāo)，那么不同部門之間的差異就會阻礙公司的發(fā)展。
每一個部門都應(yīng)該能夠識別那些動作和項目，這些項目能夠在公司的財政年度中通過性價比的方式來對公司的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。這些項目的需求和收益應(yīng)該清晰的被財務(wù)部門和IT的員工理解和充分溝通。
同時，組織也應(yīng)該定義和實施一項項目評價技術(shù)來評估所有主要的資金支出，包括IT方面的，確保資金的使用能夠更加有效率，并且和組織的目標(biāo)保持一致。
當(dāng)這一切都實現(xiàn)之后，CFO和CIO已經(jīng)他們的員工之間的一種和諧的局面就形成了，項目能夠被建立和有效的實施，并且最終被其他部門所評價和認(rèn)可，達(dá)到積極溝通的目的。
解決CIO和CFO之間的冷戰(zhàn)問題需要雙方的承諾和溝通，整體目標(biāo)應(yīng)該是從整個組織獲益的角度來評價和推動，而不是從部門差異的角度。強(qiáng)調(diào)部門共同的聯(lián)系和利益將會幫助財務(wù)和IT員工更好的完成他們的工作，共同實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
