一、恒安概況
恒安集團創(chuàng)立于1985年，是最早進入中國衛(wèi)生巾市場的企業(yè)之一，是目前國內最大的婦女衛(wèi)生巾和嬰兒紙尿褲生產企業(yè)，經營領域涉及婦幼衛(wèi)生用品和家庭生活用紙兩大塊，員工一萬余人，在全國14個省、市擁有40余家生產公司，銷售網絡覆蓋全球30多個國家和地區(qū)，生產與銷售100多個規(guī)格、品種的婦女衛(wèi)生巾、嬰兒 紙尿褲和成人紙尿褲、紙品系列，銷售和分銷網絡覆蓋全國。恒安國際集團有限公司于1998年在香港成功上市。主導產品安樂、安爾樂衛(wèi)生巾，安兒樂嬰兒紙尿褲，心相印紙品市場占有率連續(xù)多年位居全國第一。 2011年，恒安集團銷售收入突破170億港元，稅后凈利26.85億港元。
恒安集團之所以能取得連續(xù)幾年的高速發(fā)展，得益于在發(fā)展過程中持續(xù)創(chuàng)新，通過管理創(chuàng)新，然后加以固 化、標準化，在再此之上進行信息化，最后不斷的優(yōu)化、固化、再優(yōu)化的持續(xù)改善的良性循環(huán)?？梢哉f，恒安的高速發(fā)展史中重要的環(huán)節(jié)就是工業(yè)化和信息化持續(xù)深度融合。
二、“兩化”融合背景
說到恒安的發(fā)展史，必須要提到其中的兩次管理變革：
(一)第一次管理變革
恒安堅持持續(xù)創(chuàng)新，于2002年引進世界著名管理咨詢公司——美國湯姆斯集團。推進TCT行動進行企業(yè)全面管理變革，全方位提升了企業(yè)核心競爭力。建設真正以消費者和市場為導向的公司，邁出打造“百年恒安”的堅實步伐。到2007年，恒安的業(yè)務規(guī)模已相當于變革前2002年的6個恒安，人均貢獻率提升5倍多。
（二）第二次管理變革
2008年，恒安在金融危機的大環(huán)境下，再次引進世界排名第三的管理咨詢公司——美國博斯艾倫公司，推進企業(yè)二次管理變革，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、供應鏈優(yōu)化、績效管理模塊等四大模塊全方位提升企業(yè)管理水平。同時，在金融危機的大環(huán)境下，恒安逆勢擴張，邁出恒安發(fā)展史上最大的規(guī)模擴張步伐。引進世界先進生產設備，同步推進福建晉江、湖南常德、山東濰坊三大生活用紙原紙造紙基地的產能擴張。到2010年末，恒安造紙規(guī)模將年60萬噸，恒安紙業(yè)的規(guī)模進一步拉開與國內同行的距離，成為真正的生活用紙巨頭。
經過兩次管理變革，恒安實現了產銷分離，規(guī)模實現跨躍式增長，建立起覆蓋全國的銷售網絡。隨著恒安規(guī)模的迅速擴張，面臨的管控壓力也在增大。如何在控制成本的同時保證服務質量？這對恒安提出了進一步信息化的需求。
2006年年底，恒安國際與用友軟件公司簽訂了長達五年的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃合作協議，實現在統一的用友NC平臺上，把財務、銷售和庫存系統完整地集成起來，形成不同系統間數據無縫地即時傳送和共享。而且，在這個平臺上，還可以隨著未來業(yè)務發(fā)展的要求，增加新的模塊，包括人力資源、生產制造、資金管理、預算管理，以及未來的數據挖掘和商業(yè)智能等等。
制造即服務
對現代制造業(yè)來說，不在于制造產品，而在于制造價值。這個價值就來自服務，一個強大的制造企業(yè)，必須是一個強大的品牌，必須擁有一個強大的服務鏈條——從以制造為中心轉向以服務為中心，由“制造”到“服務”，從產品制造商到品牌商、供應商，應該是現代制造企業(yè)發(fā)展壯大的必由路徑，也是制造即服務的核心思想。
制造即服務的更高境界是把制造企業(yè)融于整個生態(tài)環(huán)境中去，推動和諧制造，即以制造技術、信息技術、管理科學以及有關高新技術相結合而形成的先進制造技術，它是與社會相和諧的人文制造技術，是與環(huán)境相友好的綠色制造技術。制造的最終目的為了服務，制造應該為人服務，制造應該為人與自然的和諧相處服務。其具體體現為先進科技、綠色理念、人文關懷與社會可持續(xù)化、制造與服務的一體化。
恒安對制造即服務的詮釋
l 以消費者為導向，快速響應的銷售網絡
作為一個生活用紙的生產企業(yè)，恒安一直努力為消費者提供健康、貼心的產品和服務。恒安的分銷網絡被視為恒安的核心競爭力，僅銷售客戶經理就有8000多個，他們是最基層的導購，跟消費者直接接觸。他們將恒安的產品介紹給用戶，同時，通過信息平臺將用戶的反饋第一時間傳遞給恒安，拉近了恒安和消費者的距離，也為恒安快速響應客戶需求提供了可能。
l 以環(huán)保為己任，綠色和諧的生產基地
恒安在涉及生活用紙行業(yè)之初，就決心做行業(yè)中綠色環(huán)保的楷模。目前恒安三大生活用紙造紙基地，每生產一噸原紙用水量僅為行業(yè)平均水平的1/3，并進行凈化處理和循環(huán)利用，實現了“零排放”，改變了社會對造紙污染環(huán)境的看法，恒安把造紙工廠建成中小學生的環(huán)保示范教育基地，在社會上倡導和傳播了環(huán)保理念，得到社會各界的認同和好評。
l 熱心公益，踐行社會責任
自上世紀九十年代初，恒安便在中西部投資建廠，為中西部地區(qū)解決上萬個就業(yè)崗位。與此同時，恒安積極參與社會公益和慈善、光彩事業(yè)，為推進社會和諧發(fā)展盡綿薄之力，這亦是恒安踐行社會責任、推動和諧制造的具體體現。
建設幸福恒安，對統一集成信息平臺的迫切需求
1.從集團管理的角度來看，集團信息化的發(fā)展落后于集團業(yè)務發(fā)展的步伐，已經無法與集團業(yè)務的快速發(fā)展相匹配
恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。2008年底，恒安集團收購福建親親集團，業(yè)務開始跨行業(yè)擴展。從集團全面管理的角度來看，信息化的發(fā)展落后于業(yè)務發(fā)展的步伐，已經無法與集團業(yè)務的快速發(fā)展相匹配。例如，2006年銷售收入33億，由于數據量太大，年底原業(yè)務系統已經不能開單了。
2.集團財務系統與業(yè)務系統的分離，造成了集團信息的分散、失真和嚴重滯后
各系統中商品分類、商品編碼、供應商編碼、客戶編碼等基礎資料不一致；財務要稽核業(yè)務數據時，需對倉庫、業(yè)務等數據進行核對。但業(yè)務和財務的時點認同差異，業(yè)務不能及時與財務同步，加之財務與業(yè)務的分立運行，客觀上造成財務與業(yè)務的不一致；同時，無論是財務還是業(yè)務的需求發(fā)生變化，財務和業(yè)務系統必須同時對接口進行修改，增加了系統間的維護和協調難度。例如，2006年之前，集團財務、總部物流倉儲、商貿銷售管理應用三個系統，高層要一個數據，來自三個系統，經常發(fā)生數據不一致的情況！
3.集團銷售管理模式變革，要求管理信息系統完善和升級，以實現集團對銷售業(yè)務的有效管控與協同
原信息系統運行典型問題：
l 原來系統業(yè)務、財務分離，沒有辦法做到信用控制；
l 很難實現對各銷售機構的銷售價格統一管理與控制；
l 很難實現對單品、單店進行銷售費用的分析；
l 從銷售業(yè)務角度，原來主要考核銷售額，對費用管控、應收賬款周轉等沒有進行有效的管控。
4.集團采用產銷分離的經營模式，如何做好分銷機構與生產公司之間的計劃與協同，是集團運營管理面臨的又一關鍵問題
l 分銷機構要貨計劃的不準確性，造成生產公司的交貨延期或庫存積壓；
l 很難及時掌握整個集團產品的全局庫存狀況，只能通過在各個節(jié)點保持比較高的安全庫存；
l 分銷機構與生產公司之間大量的內部交易業(yè)務，工作量大，存在內部應收賬款問題。
5.隨著恒安集團經營業(yè)績快速增長，承接戰(zhàn)略的組織機構也在快速膨脹，管理流程化、高效化、精細化等方面，其復雜性和質量水準需要進一步提升，信息的暢通性、全面性、及時性等顯得尤為重要，信息化在恒安集團戰(zhàn)略實現、競爭力提升方面，起到舉足輕重的作用
l 生產設備的自動化程度還有很大提升空間；
l 倉儲和物流的傳統作業(yè)模式下的低效率已嚴重制約企業(yè)的發(fā)展；
l 電子商務和商務電子化對傳統的渠道和終端管理產生沖擊，如何應對。
三、“兩化”融合的現狀和內容
恒安集團的“兩化”融合過程，可以概況為以下四個階段：
|
階段 |
第一階段 |
第二階段 |
第三階段 |
第四階段 |
|
時間段 |
1998年--2001年 |
2002--2006年 |
2006年—2010年 |
2011年--至今 |
|
管理狀況 |
企業(yè)架構采取分散管理 企業(yè)十幾家分公司 以分公司為主進行運作 |
三大核心業(yè)務 近30家生產公司、200家銷售機構 產銷分離 銷售集中管控 財務集中管理 |
業(yè)務擴張 40余家生產公司、300家銷售機構 加強內控、防范風險 |
精細管理 卓越績效全面導入 標準化和系統化 |
|
經營狀況 |
銷售收入10億左右 |
銷售收入從10億增長到33億 |
銷售收入從33億增長到110億 |
從110億到170億 |
|
信息化需求 |
采集數據，減少工作量 |
集中管控 |
集中、集成、高效 |
自動化到智能化 |
|
信息化應用 |
信息化部署：在各分公司分散部署 業(yè)務系統：廣州實達進銷存管理軟件系統 財務系統：應用用友單機版會計核算系統 |
信息化部署：集中部署 業(yè)務系統：VIPTOP集中銷售管理系統 財務系統：用友ERP-NC集中財務管理系統 |
信息化部署：集中部署 業(yè)務系統：用友ERP-NC集團供應鏈管理系統 財務系統：用友ERP-NC集中財務管理系統 商業(yè)智能系統：用友ERP-NC商業(yè)智能系統解決方案 |
智能倉儲物流管理系統 智能生產執(zhí)行管理系統 智能銷售終端管理系統 |
2001年之前的恒安，財務使用用友的單機版科技核算系統，供應鏈使用實達的進銷錯管理軟件，各分公司分散部署，信息分散。
2002年至2006年之間，隨著恒安集團的發(fā)展壯大，集團管控的要求隨之而來，財務使用了用友的ERP-NC集中財務系統，供應鏈使用VIPTOP集中銷售管理系統，財務業(yè)務分別集中管理，但財務業(yè)務之間沒有關聯。
2006年，恒安發(fā)現多個系統分別應用形成的信息孤島對企業(yè)的發(fā)展形成阻礙，需要統一集成的信息平臺，支撐集團的進一步擴張。
與兩次變革大相徑庭的是，恒安在實施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇了本土領先的用友NC，一個很重要的原因是，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領先企業(yè)，國外大公司很難做到和中國企業(yè)長期合作，一起成長，有些地方它們也不愿為中國國情而屈就。
恒安的信息化建設以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎，配合集團體制、機制、管理和技術的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現代信息技術，經過三到四年的努力和拼搏，建設一套符合恒安集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統，整合與重構集團內部和外部供應商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現代化的供應鏈管理體系。加強集團總公司的集中管理與監(jiān)控，加強對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團資源配置，實現信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經營環(huán)境的變化快速反應，降低整體經營成本，提升集團的核心競爭力，為實現集團戰(zhàn)略目標提供有力的手段和保障。
四、兩化”融合建設取得的實效
經過前后兩期歷時兩年的統一、集中、集成的信息平臺建設，恒安實現了財務、業(yè)務、人事、協同辦公、商業(yè)決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業(yè)務的快速發(fā)展。
恒安國際集團管理信息化響應集團經營及管理需求的變化，實現了從“分散信息管理”-“集中信息管理”-“集中、集成、統一、高效的管理信息化平臺”的轉變。
恒安的信息化建設取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協同和六個管控。其分別是：
1.一個平臺
統一信息平臺
以NC-UAP為核心，實現了數據集中、業(yè)務核算與控制集中、基礎檔案信息統一、權限統一規(guī)劃與控制、管理模式的標準化。統一、穩(wěn)定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續(xù)發(fā)展、各個應用系統建設提供強大的基礎保證。應用了統一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統一，三流一致率達98%以上。
恒安集團生產板塊40多家生產公司、銷售板塊80多家經營部、近300家銷售機構業(yè)務財務數據集中管理、一體化集成應用，近千個并發(fā)用戶同時在線應用。
2.兩個協同
恒安集團按照產銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產企業(yè)，二是近300家銷售機構組成的銷售網絡。兩大體系的復雜性和產銷銜接的復雜性，都決定了解決業(yè)務高效協同是一項巨大挑戰(zhàn)。恒安集團信息化依托供應鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。
（1）內部產銷協同
針對不同地域組織間的經營部要貨、倉庫發(fā)貨、生產公司直送等業(yè)務，內部產銷協同使其單據流轉、途損差異處理、物流運費計算、開票結算、賬務處理等形成連貫的有機體，通過集團對賬、內部交易處理，使業(yè)務線索清晰、可追溯。
（2）外部渠道協同
針對現代渠道、傳統渠道、特通渠道等不同類型，定義相應的流程和業(yè)務規(guī)則，例如經銷商銷售、經銷商代配送、KA店銷售、KA店跨區(qū)銷售、贈品銷售等。不同類型交易流、物流和資金流全程記錄、清晰反映，并聯動到結算、收付和賬務處理。
（3）信息化效果
經過實際調研，工廠至銷售網絡、銷售網絡至終端統一信息平臺后，全集團商品庫存可視化，緊急時可就近補貨，在營業(yè)額不斷提高的同時，商品周轉率每年以至少5%的速率提高，由2006年的5.14增加至2009年的6.29；商品的庫存資金占用，由20.4%降低到11.44%，降幅為44%；發(fā)貨流程得到改進，每輛車的發(fā)貨時間據可靠計算，可節(jié)省25分鐘；廈門商貿取消晚上值班人員。
3.六個管控
基于統一的信息平臺，恒安集團實現了多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復制，并得到良好的實行：
——業(yè)務層面，集團建立統一的業(yè)務管控規(guī)則，以信息化手段進行約束和控制。集團實現A類物資的集中采購，發(fā)揮采購的集約優(yōu)勢，降低采購成本。銷售機構統一了價格政策和信用管控機制，做到各種銷售行為均可視、可控。
——財務層面，集團各成員單位信息對稱、財務業(yè)務一體化。工廠的生產成本相關項目自動歸集、分配。在統一的會計核算體系下，集團內部成員之間的往來交易自動對賬、自動抵消。
——人力資源層面，集團人力資源統一業(yè)務平臺，實現人力資源工作業(yè)務的網絡化、程序化和規(guī)范化。
（1）財務業(yè)務一體化管控
實現集團財務業(yè)務一體化管理，在管理控制上，統一核算平臺、統一核算制度、統一核算流程、統一業(yè)務規(guī)則；業(yè)務賬和財務賬完全統一；實現了財務聯查業(yè)務、業(yè)務聯查財務，財務控制業(yè)務（如信用管理）。
在業(yè)務處理上，核算更明細、操作更高效、信息更快捷，報表編制的效率、完整性、準確性也得到很大提升。建立健全財務明細賬數據，實現了財務業(yè)務一體化，保證財務數據的賬賬相符，實現總賬、明細賬的溯源穿透式查詢，成本費用核算到品牌、業(yè)務員和客戶。
（2）集團采購集中管控
為實施集約化、規(guī)模化采購供應策略，提高上游議價能力和戰(zhàn)略合作關系，恒安集團對大宗原材料實行集中采購、統一配送。信息化系統根據采購管控的要求，在材料分類的基礎上，實現差異化的業(yè)務流程和控制規(guī)則，包括普通采購、WMI采購、集中采購、消耗性采購、備品備件采購等。在定價、采購、結算權限分離的基礎上，對采購計劃、訂單、到貨、結算全過程進行跟蹤控制，根據業(yè)務類型的不同，設置相應的檢查點。
（3）價格體系集中管控
系統中所有價格維護的相關權限、流程和內容要求，都必須嚴格遵循集團價格管理制度。根據管理需要，在信息系統中內部價格體系、外部價格體系相關信息在集團級維護，信息系統價格管控通過價格組進行管理，其維護遵循同類歸組原則，具體浮動范圍必須介于集團內部價格體系和客戶定價之間。
（4）信用政策集中管控
針對企業(yè)中應收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應收賬款的監(jiān)管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升，促進了應收賬款總額的降低，減少了應收賬款的周轉天數。
通過財務、業(yè)務集成，可以方便做到業(yè)務過程實時控制信用，經銷商類控制信用額度、KA類客戶控制賬期，根據不同銷售業(yè)務類型，設置不同的信用控制條件。
（5）生產成本全面管控
恒安的成本管理系統按照其成本管理流程而設計，可以提供成本預測、成本核算、成本分析等功能，滿足恒安成本管理細化的要求，實現單品種、單生產線、班組的明細生產成本核算與分析。通過規(guī)范成本核算相關的生產作業(yè)方式和數據統計方式，提高對生產公司的成本核算與管理水平，及時反映成本分析相關報表數據，協助管理者揭示成本動因，減少生產浪費現象的發(fā)生，降低生產成本。
（6）集團人事全面管控
配合恒安集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過信息化手段實現人力資源的管理創(chuàng)新。
形成了統一的恒安集團全員數據庫，通過系統的建設，制定恒安集團人力資源信息標準，整合人力資源基礎數據，建成恒豐紙業(yè)集團人力資源基礎數據中心，實現恒豐紙業(yè)集團人力資源信息的高度統一和共享。
實現全集團工資多元多級權限審批管理、總額管理，集中支付和各項保險管理，以及工資發(fā)放、自動計稅、臺帳、數據分析、系統預警，實現了銀行或財務接口等相關處理。實現人事檔案網絡化、信息化管理。
（7）信息化效果
由于實現了財務業(yè)務一體化，使財務人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務結帳決算的時間，分公司從結賬到出具財務報表一般只需要一天；財務人員的工作重心轉向財務數據的分析考評，并為高層管理者決策提供數據依據。
統一了集中采購平臺后，恒安集團執(zhí)行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。
價格和信用的管控滲入到恒安集團的整個銷售網絡，保證了集團的銷售收入，實施集中管控后，利潤率提高了15.4%，應收賬款周轉率提高了3.5%；在營業(yè)收入和利潤不斷大幅增長的同時，應收賬款的增長卻有所放緩，增幅由2006年的70.9%降低至2009年的13.2%，一方面是因為恒安的品牌、規(guī)模和一貫優(yōu)異的質量為他在商務活動中獲得了更多的話語權；另一方面也是集團統一價格和信用管控后，銷售業(yè)務的執(zhí)行有據可查、有法可依帶來的效果。
全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現了單品種、單生產線、班組明細生產成本核算與分析，生產成本得到了有效控制。
IT的效益最終并不是體現在IT技術的本身，投了多少錢買了多少IT，關鍵在于買的IT和企業(yè)的業(yè)務究竟整合達到了什么樣的高度，整合的越緊密，IT的效益就能夠越好的發(fā)揮出來。
通過對恒安集團，基于統一平臺、集中管控、集成應用的信息化項目前后指標數值的對比，可以清楚了解信息化能為企業(yè)創(chuàng)造的效益，這些效益有些是信息化創(chuàng)造的直接價值，有些是信息化工具提升企業(yè)管理水平后產生的關聯價值。
|
績效 |
指標 |
采集項 |
集中管控前 |
集中管控后 |
|
競爭力 |
財務決算速度 |
財務決算所需時間（天） |
5 |
1 |
|
客戶響應速度 |
響應客戶訂單及時率 |
50% |
100% | |
|
按時交貨率 |
70% |
90% | ||
|
資金周轉率 |
流動資金周轉率 |
4.18 |
3.28 | |
|
存貨資金周轉率 |
2.62 |
2.72 | ||
|
應收賬款周轉率 |
12.59 |
13.03 | ||
|
應收賬款增長率 |
70.94 |
13.20 | ||
|
庫存資金占用 |
商品占用率（%） |
20.40 |
11.44 | |
|
采購物資占用率（%） |
18.77 |
16.04 | ||
|
經濟效益 |
利潤增長率 |
利潤增長率（%） |
54.51 |
61.16 |
|
銷售增長率 |
銷售增長率（%） |
35.80 |
35.4 |
五、“兩化”融合建設的心得和體會
經過二十多年的發(fā)展，恒安一直遵循“追求健康，你我一起成長”的理念，努力營造和諧企業(yè)，為員工打造實現人生價值的舞臺，使員工與恒安事業(yè)共同成長;以優(yōu)質的產品和服務，滿足客戶需求;并通過實際行動，承擔應有社會責任，追求企業(yè)與員工、企業(yè)與客戶、企業(yè)與社會共同成長，樹立了恒安良好的企業(yè)形象，已經基本實現了幸福恒安和綠色服務。
隨著恒安集團經營業(yè)績快速增長，承接戰(zhàn)略的組織機構也在快速膨脹，管理流程化、高效化、精細化等方面，其復雜性和質量水準需要進一步提升，信息的暢通性、全面性、及時性等顯得尤為重要，信息化在恒安集團戰(zhàn)略實現、競爭力提升方面，起到舉足輕重的作用。恒安的信息化之路還要繼續(xù)下去。
