CEO與CIO如何共贏
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佚名 來源：
IT時代周刊 發(fā)布時間：2005年06月21日 點擊數(shù)：
讓IT項目服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的需要
思科的CIO兼高級副總裁Boston 認為，IT 項目能否獲得成功，關(guān)鍵是能否使技術(shù)創(chuàng)新與銷售、財務(wù)和人力資源等業(yè)務(wù)運營部門的需求保持一致，“我們經(jīng)常看到，那些在 IT 項目上無所作為的公司，實際上其業(yè)務(wù)部門都沒有真正地參與其中”。因此，業(yè)務(wù)部門的主管和最終用戶一樣，必須從一開始就參與、并推動IT項目的發(fā)展，“業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)是IT項目的發(fā)起者、主辦者、決策者和擁護者，IT項目能否獲得成功，業(yè)務(wù)部門與IT員工承擔(dān)著同樣重要的責(zé)任”。
波音公司的CIO做法更為激進，他提出，IT 應(yīng)當(dāng)為客戶需求服務(wù)?！叭绻f企業(yè)的業(yè)務(wù)運營應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，那么公司的業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略就應(yīng)以解決客戶問題，而不是以解決內(nèi)部業(yè)務(wù)問題為目標(biāo)”。
當(dāng)然，并非每個IT創(chuàng)意都源于某一個業(yè)務(wù)部門。今天，越來越多的技術(shù)項目是跨部門的，甚至涉及公司所有部門。很多高級主管通過采用以下策略，將IT和業(yè)務(wù)更好地協(xié)調(diào)起來：
讓業(yè)務(wù)部門主管和雇員參與項目策劃建議、項目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)的確定階段。
在業(yè)務(wù)部門尋找擁護者。只有在業(yè)務(wù)部門贏得一批優(yōu)秀、充滿熱情的擁護者，和一個以實施項目為己任的團隊，項目才有可能獲得成功。不同時具備這兩個條件的IT項目，對于優(yōu)秀的企業(yè)來說，就沒有展開的必要。
建立聯(lián)合責(zé)任制。讓IT部門和業(yè)務(wù)部門對項目的成功一道負責(zé)。思科的CIO甚至表示，“有些公司將業(yè)務(wù)部門主管的獎金與該部門實施IT項目的成功與否掛鉤，這一辦法的確奏效”。
有效地交流業(yè)務(wù)優(yōu)點。標(biāo)準(zhǔn)的市場營銷策略也同樣適用于IT業(yè)：談優(yōu)點，而不是談特點。要向客戶解釋具體的好處：一個IP通信系統(tǒng)如何為用戶帶來哪些便利，從而節(jié)省時間；一個新的供應(yīng)鏈應(yīng)用如何使文案工作減少60%；一個新的勞動力優(yōu)化應(yīng)用如何讓雇員對其福利方案做即時的在線更改?！霸贗T行業(yè)，我們不需要太多的新思想。我們需要的是讓新思想在企業(yè)中得到實現(xiàn)”。
將IT管理作為一項優(yōu)先任務(wù)
管理模型可幫助企業(yè)設(shè)計、開發(fā)、實施和控制技術(shù)創(chuàng)意。通過管理，企業(yè)不僅實現(xiàn)了IT價值，降低風(fēng)險，通常還構(gòu)筑了一道最好的防線：防止各個業(yè)務(wù)部門盲目開發(fā)與整體業(yè)務(wù)的安全性、互操作性和質(zhì)量支持需求相違背的項目。
“看看那些IT成本居高不下的公司，我們很少能從中發(fā)現(xiàn)管理”，思科CIO直言，“如果必須支持不同的應(yīng)用、環(huán)境和數(shù)據(jù)庫，那么要在一筆投資上獲得回報就困難得多”。
而IT 管理，是幫助企業(yè)找到提高跨部門交流、控制和效率的有效途徑。
思科的IT管理基于一種聯(lián)邦式模型，即在企業(yè)內(nèi)建立中央控制，明確職責(zé)，確立威信，同時仍允許業(yè)務(wù)部門與其他部門就自己的運作，制訂根本性的決策。
例如，現(xiàn)任CIO于2001年加盟時，思科的工程和制造部門已經(jīng)擁有4個單獨的備件數(shù)據(jù)庫。他幫助思科制訂、推行了管理制度，要求不同的業(yè)務(wù)部門將孤立的數(shù)據(jù)庫整合，“通過將孤立的數(shù)據(jù)庫整合成一體，使兩個職能部門能夠更容易地找到使用更少備件和更多通用備件的方法，從而為公司節(jié)約了資金”。
隨著IT項目與集成的關(guān)系越來越密切，IT管理問題的重要性愈加凸顯。思科公司高級副總裁兼CMO預(yù)言道，“今天，沒有一個CIO能夠跳出管理模型的框架將企業(yè)創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實”。
管理模型有很多種，而實際上，只要與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一致、能平衡把握不同業(yè)務(wù)部門的需求、合理地分配 IT 資源，幾乎任何一種管理結(jié)構(gòu)都可能行得通。建立IT管理模型時，需要考慮以下策略：
建立協(xié)調(diào)一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責(zé)任。
建立與業(yè)務(wù)部門相對應(yīng)的IT專業(yè)隊伍，如銷售IT隊伍、財務(wù)IT隊伍和人力資源IT隊伍，以確保IT隊伍不僅熟悉每個業(yè)務(wù)部門的技術(shù)細節(jié)，更加熟悉其語言、問題、優(yōu)勢和弱點。
確保風(fēng)險分析成為所有規(guī)劃過程的一個有機組成部分，將重點放在IT 基礎(chǔ)設(shè)施的弱點、無形資產(chǎn)的安全風(fēng)險和運作風(fēng)險以及IT項目失敗的風(fēng)險上。
充分授權(quán)。授予CIO在關(guān)鍵點管理的決定權(quán)力，包括取消項目的權(quán)力。
適當(dāng)?shù)夭捎枚攘矿w系
有一種IT項目投資的觀點看上去很有道理：估算技術(shù)項目的投資回報，同時采用其他可量化的方法對技術(shù)項目進行評估。但是，有時創(chuàng)意是難以度量的，或者說根本無法度量。
鑒于此，波音公司的CIO將項目分成兩類：“對于可以度量的項目，我們通常采用經(jīng)濟利潤術(shù)語，例如，收入增加、成本降低或更有效地利用資產(chǎn)等加以評估。但對于變革性的項目，即那些幫助我們成為一個以網(wǎng)絡(luò)為中心的全球性企業(yè)的項目，我們很少去評判”。評價IT投資，思維嚴密是一方面，同時直覺也很關(guān)鍵。一個普遍適用的規(guī)則是，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易分析。例如，評估供應(yīng)鏈解決方案帶來的資金節(jié)約，比起評估更高的客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益，要容易一些。
只把目光放在投資回報上的領(lǐng)導(dǎo)者，常常會錯過進行實質(zhì)性變革的機會。要度量一個創(chuàng)意所產(chǎn)生的影響，需要在項目開始前建立度量體系，并按照預(yù)先設(shè)定的里程碑度量和公布進展情況，定期評估項目的進度。這其中需要考慮以下方面：
明確策略，確定組織或部門的目標(biāo)。
選擇業(yè)績量化標(biāo)準(zhǔn)，確定那些能隨著時間的推移，對活動進行量化的度量體系或指標(biāo)。
選擇目標(biāo)，對管理層在未來特定時間內(nèi)的目標(biāo)進行量化。
提供指標(biāo)，為評判某一項目是否正在達成目標(biāo)，提供合理的指標(biāo)。
報告信息，為管理監(jiān)督和決策過程提供依據(jù)，為落實外部責(zé)任制提供手段。
采取行動，根據(jù)度量信息改進、增添、刪減或改變計劃。
采用量化標(biāo)準(zhǔn)去評估無形利益或非經(jīng)濟利益時，最起碼需要保證一點——創(chuàng)意與企業(yè)的目標(biāo)相一致，并使其受制于對所有項目都適用的IT 管理制度。但是必須看到一點，度量體系也不是萬靈藥，不能死抱著不放。Gartner的分析師就指出，“人們太容易抱住量化標(biāo)準(zhǔn)不放，但有時有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，能夠使得企業(yè)在即使沒有充足的資金支持下也要實施一個項目”。
建立一個統(tǒng)一的信息架構(gòu)
上世紀90年代，IT 部門的主要任務(wù)是建立一個系統(tǒng)，用于管理企業(yè)各部門的發(fā)展。今天，IT 部門的主要任務(wù)則回歸本質(zhì)，即為整個企業(yè)的系統(tǒng)提供一個基礎(chǔ)，以提高生產(chǎn)率。
波音公司的CIO這樣總結(jié)IT部門在企業(yè)的任務(wù)——“簡言之，我們離不開一個安全、有效、統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施”。在他的努力下，波音公司IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本已大大降低。與此同時，公司的IT基礎(chǔ)設(shè)施卻增長了2/3?！耙粋€統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施幫助波音‘?dāng)?shù)以千計’地削減了系統(tǒng)數(shù)量”。
思科CIO則以美國西南航空公司的成功，表明標(biāo)準(zhǔn)化體系在IT的作用?！拔髂虾娇展局宰龅眠@么好，是因為它只有一種類型的飛機”，“所有機組人員都能駕駛這種飛機，每架飛機都能在任何一個門停靠，每個機械師都能維護整個機群。操作的簡單性是其成功的基礎(chǔ)，同樣的原理也適用于IT行業(yè)”。
從戰(zhàn)略上講，一個全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)關(guān)系方面，與供應(yīng)商、合作伙伴、客戶打交道時，達到全新的效率和生產(chǎn)率水平。簡化網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，建立端到端網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，可幫助企業(yè)在其協(xié)作的基本方式上實現(xiàn)自動化。從戰(zhàn)術(shù)上講，一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還能更快、更全面地交付應(yīng)用。
Barton Malow公司的CIO如此總結(jié)其IT經(jīng)驗，“如果在底層有一致的技術(shù)，那么在這基礎(chǔ)之上建造任何架構(gòu)都將會容易得多，并為公司帶來更多的價值”，他本人利用IP技術(shù)構(gòu)建了統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施。這不僅降低了支持語音和數(shù)據(jù)的IT成本，還促進了在整個企業(yè)內(nèi)多個成功的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用，并簡化了項目管理，安裝了IP電話，增加了一個無線網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果是，Barton Malow公司解決問題的所需時間減少了66%。公司的解決方案使項目經(jīng)理在施工現(xiàn)場就可獲取數(shù)據(jù)，并可以隨時隨地檢查E-mail和語音郵件，保持數(shù)據(jù)更新。
值得一提的是，當(dāng)業(yè)務(wù)實踐要求例外時，企業(yè)也必須愿意破例。Gartner的高層提醒企業(yè)：“例外管理與一致管理同樣重要，二者在企業(yè)的IT模型中都應(yīng)有一席之地”，“如果企業(yè)有太多的例外，說明其還未掌握正確的方法；但如果沒有例外，說明企業(yè)在執(zhí)行規(guī)章時太嚴格，可能在扼殺創(chuàng)新”。
讓CEO與CIO達成一致
IT在企業(yè)中扮演著怎樣的角色？是起后臺支持作用？還是前臺和中心業(yè)務(wù)的保障者？或是公司成長和創(chuàng)新的一個戰(zhàn)略資源？答案在很大程度上取決于CEO和CIO對IT的共識。
思科CIO道出了自己的經(jīng)驗：“CEO應(yīng)當(dāng)對公司的IT部門和其他部門一視同仁，采用非常嚴格的運作度量體系，并讓CIO遵守這一體系”，“但CEO還必須為IT部門定位，并將其重要性轉(zhuǎn)達給的其他部門”。
這種定位可以窄到將IT部門視為為一個內(nèi)部服務(wù)公司——對各業(yè)務(wù)部門的需求作出回應(yīng)，負責(zé)IT資產(chǎn)的運作；也可以寬到將其視為一個戰(zhàn)略合作伙伴——幫助公司尋找機會，為優(yōu)化投資、加快成長而創(chuàng)建一個理想的IT架構(gòu)。
CEO還應(yīng)調(diào)節(jié)IT部門與不同部門的主要爭端。通過建立一個確保 IT與其他業(yè)務(wù)部門密切合作的管理架構(gòu)，CEO可以最大程度地發(fā)揮自己的作用。
要獲得成功，CEO需要為CIO提供所需的信息和權(quán)力。CIO應(yīng)當(dāng)且必須在公司高層會議之列，因為除財務(wù)總監(jiān)(CFO) 外，沒有人能像 CIO 那樣對公司有如此全面的了解。
同時對CIO們來說，他們必須作好“從技術(shù)名詞中走出來，向企業(yè)傳遞具體想法”的準(zhǔn)備。CIO們多數(shù)出身技術(shù)人員，不善表達，這種能力是他們通常所缺乏的。
Gartner的分析師認為，CIO首先必須先有為員工解決實際問題的能力，才能爬上一個“信任階梯”，進而向大家暢談自己的想法。“如果雇員們的電腦有了故障無法使用，業(yè)務(wù)經(jīng)理們的應(yīng)用系統(tǒng)出了毛病影響業(yè)務(wù)工作，他們是不會關(guān)心CIO的想法的”。
信任階梯中的第一級是基本實施，即保證日常系統(tǒng)能夠正常工作。第二個階梯是制定IT管理政策，確保運作性能的可信度。只有在爬上這兩個階梯后，CIO才能獲得廣闊的視野，才有直接影響戰(zhàn)略的能力，才能獲得充足的研究經(jīng)費，進而充分參與公司決策，引導(dǎo)公司走向新的發(fā)展方向。
最后，CIO和CEO都必須確保對IT價值的認識符合公司的現(xiàn)實利益?！爱?dāng)戰(zhàn)略面臨風(fēng)險時，企業(yè)的IT部門也不可能處在技術(shù)最前沿”。
發(fā)掘CIO在技術(shù)之外的能力
在2002年的一項調(diào)查中，《CIO》雜志要求 500 位 CIO 指出他們面臨的主要挑戰(zhàn)，在排名靠前的答案中，沒有一個是關(guān)于技術(shù)的。這說明CIO最關(guān)注的焦點，不是自己的技術(shù)實力。當(dāng)問到最需要什么技能時，受訪的 CIO 提到了溝通、對業(yè)務(wù)過程和運作的理解，以及戰(zhàn)略思考和規(guī)劃。
考慮到 CIO 們承擔(dān)的責(zé)任范圍，包括規(guī)劃業(yè)務(wù)技術(shù)、開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)和 IT 基礎(chǔ)設(shè)施及架構(gòu)、評估支持技術(shù)、與內(nèi)外客戶進行溝通和維持客戶滿意度等，這些回答并不出人意料。而Gartner副總裁一針見血地指出，CIO最應(yīng)具備的非技術(shù)技能是使用業(yè)務(wù)語言的能力。
因此，CIO 們需要掌握一系列技術(shù)之外的技能。比如，他們需要具有很強的業(yè)務(wù)意識，以及利用IT技術(shù)解決業(yè)務(wù)問題的能力，還需要掌握精湛的組織技能，對IT資源和應(yīng)用進行集中管理，具備協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門資源與創(chuàng)意的管理能力，并能按預(yù)算和時間要求構(gòu)思、啟動和交付多個IT項目。
“簡言之，今天CIO的主要任務(wù)是簡化和統(tǒng)一跨越部門邊界，參與、涉及整個企業(yè)的過程”，技術(shù)咨詢公司xynoMedia Development 的創(chuàng)始人兼CEO認為，“這要求CIO與產(chǎn)品線經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作要達到前所未有的程度”。鑒于IT經(jīng)濟時期所表現(xiàn)出來的不確定性，CIO 們甚至還應(yīng)掌握若干“軟”技能，它們包括：
業(yè)務(wù)溝通能力——CIO 們必須能將復(fù)雜的技術(shù)思想以一種非技術(shù)的語言和方式，傳達給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
快速行動和改變計劃的能力——技術(shù)行業(yè)要求動作飛快，IT游戲中慢手基本上總要付出代價。
溫文爾雅的氣質(zhì)——技術(shù)在現(xiàn)代勞動力的分化中起著重要的作用，但隨著分化程度的提高，不和諧程度也將有所提高。
全球性的思維和眼光——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來更多競爭、不同的文化和習(xí)俗，以及多種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
