“吉百利”牌的巧克力對我們來說并不陌生。吉百利公司(Cadbury)是一家總部位于英國倫敦的國際化糖果生產(chǎn)商，主要生產(chǎn)、推廣及分銷糖果(巧克力、糖制糖果、口香糖等)及飲料產(chǎn)品。Wayne Shurts在今年夏天被任命為吉百利公司全球CIO，之前他是北美區(qū)CIO，Shurts要負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍一下子大了很多，因為該公司的業(yè)務(wù)遍布從巴基斯坦到西太平洋帕勞群島的多個國家。
Shurts必須充分重視新興市場，去年，吉百利的收入增長中就有60%來自新興市場。吉百利公司年收入達78億美元，正在竭力向發(fā)展中國家拓展市場，吉百利也由此成為甜食制造業(yè)中涉足新興市場規(guī)模最大、又最分散的企業(yè)。今年9月，美國食品業(yè)巨頭卡夫公司曾出價167億美元競購吉百利，據(jù)說一個主要動因就是看中了吉百利在新興市場中迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)。
Shurts對于在新興市場監(jiān)管IT運營這塊工作毫無經(jīng)驗。Shurts解釋道: “這意味著，我作為CIO的工作不能完全圍著北美、歐洲、澳大利亞和新西蘭這幾大市場轉(zhuǎn)。對我來說，新興市場不是可有可無的，它們需要我給予密切關(guān)注。”他把大部分時間花在了坐飛機周游世界上: 從位于新澤西州帕西帕尼的大本營，飛到倫敦總部，再飛到五大洲的眾多分公司。
向新興市場進軍
Shurts的情況并非個案，在消費品、農(nóng)業(yè)、銀行和電子等眾多行業(yè)，許多跨國公司正在向中東、亞洲、東歐、非洲和南非等地區(qū)加大投資力度。
弗雷斯特研究公司副總裁兼首席分析師Bobby Cameron近日接到了一家總部設(shè)在美國的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)的CIO打來的電話，這家企業(yè)正在秘魯?shù)囊粋€小漁村建造一家新的制造廠。Cameron說: “那地方離秘魯首都利馬有好幾百英里遠，沒有自來水、沒有電。那里啥都沒有，選那個地方圖啥?”
圖的就是那里有一個理想港口，可把貨物順利運抵南美各地。這位CIO要做的工作是，如何在沒有一套完善支持體系的情況下，從無到有、白手起家。將來一旦市場成熟了，它就擁有足夠的供應(yīng)商、經(jīng)過培訓(xùn)的員工隊伍和完善的基礎(chǔ)設(shè)施。Cameron說: “而一旦你克服了所有這些困難，還要弄清楚如何把建好的系統(tǒng)連接到公司的全球基礎(chǔ)架構(gòu)?！?/FONT>
科爾尼公司(A.T. Kearney)是一家知名的咨詢公司，該公司合伙人兼副總裁Bob Haas負(fù)責(zé)公司在北美的戰(zhàn)略性IT業(yè)務(wù)，他說: “隨著成熟市場陷入停滯或不斷萎縮，許多公司會轉(zhuǎn)而開拓新興市場。由于IT是全球集成度最高的企業(yè)職能之一，CIO們要在這些新興市場肩負(fù)起越來越大的責(zé)任?！?/FONT>
所以，CIO們的工作絕不僅僅是把一些遙遠地區(qū)納入整個公司的IT范疇。新興地區(qū)的IT建設(shè)會面臨很多困難，譬如: 基礎(chǔ)設(shè)施方面的限制、當(dāng)?shù)厝瞬诺膮T乏、不熟悉商業(yè)和文化規(guī)范、供應(yīng)商支持有限、預(yù)算受到限制等。這些不利因素就需要CIO們另辟蹊徑、拿出創(chuàng)新的解決方案。與此同時，他們還面臨整合的壓力——把新興地區(qū)的一次性延伸系統(tǒng)集成到整個全球基礎(chǔ)架構(gòu)中。
在新興地區(qū)拓展IT系統(tǒng)，通常沒有千篇一律的解決方案?！霸S多公司的策略基本上就是先在成熟市場開發(fā)出解決方案，然后把這些方案直接投入到新興市場?！盨hurts說，“但是吉百利的做法不是這樣的，公司要求必須制定出滿足新興市場特定要求的戰(zhàn)略，這是絕對需要創(chuàng)造力的?！?/FONT>
“明白本公司針對新興市場的商業(yè)模式很關(guān)鍵。那里會制造產(chǎn)品嗎?會從那里配送貨物嗎?你的銷售團隊如何去吸引客戶?把客戶吸引過來后，他們又要扮演什么樣的角色?”施泰福公司(Stiefel)全球IT副總裁Ed Holmes這樣說。施泰福是一家年收入8.12億美元的護膚品公司，業(yè)務(wù)范圍遍布28個國家，今年夏天已被制藥業(yè)巨擘葛蘭素史克公司收購。
“你最后在新興市場提供的技術(shù)和服務(wù)可能與成熟市場相類似。”Holmes補充說，“但為了確保IT方案無論在經(jīng)濟上還是文化上都符合這個新興市場，就必須質(zhì)疑基本的假定。五大挑戰(zhàn)
不同的地方有不同的障礙。許多新興市場因數(shù)十年來經(jīng)濟封閉而處于劣勢，它們對全球商業(yè)慣例的了解很有限。但全球CIO們需要考慮的兩個首要、有時相互沖突的因素是: 成本和可擴展性。本文羅列了一些CIO在全球化進程中經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)。
1. 可擴展性
Shurts解釋道: “從IT的角度來看，新興市場需要以對它們來說合理的投資速度來求得發(fā)展。它們今天需要的，明天也許就不需要了。明天實際上就是字面意義上的明天，而不指將來的某一天?！?/FONT>
譬如在早期階段，新興市場可能不需要、也支持不了成熟的ERP系統(tǒng)，一是因為ERP系統(tǒng)太復(fù)雜，缺乏人才、管理等方面的應(yīng)用環(huán)境; 二是因為ERP系統(tǒng)成本太高。“隨后，通過企業(yè)自身發(fā)展和外部收購，一切都發(fā)生了變化，企業(yè)可能會迫切需要ERP系統(tǒng)提供的那些規(guī)范和功能?！?/FONT>
2. 集成難
任何獨特的解決方案都需要與公司的整個全球架構(gòu)集成起來。Haas表示，云計算、基于組件的架構(gòu)和輕量型ERP系統(tǒng)讓這項工作比過去更容易，但仍是件費勁的事。
3. IT供應(yīng)商很少有針對新興市場的解決方案
“IT供應(yīng)商提供的傳統(tǒng)解決方案對新興市場來說可能過于笨重、昂貴?！盨hurts說?！昂芏郔T企業(yè)容易抱著‘只做發(fā)達市場就好’的心態(tài)，整個行業(yè)的人幾乎都是這么想的，軟硬件公司建立的業(yè)務(wù)主要針對發(fā)達市場。跳出發(fā)達市場，為新興市場提供相應(yīng)的解決方案要難得多?！?/FONT>
這就意味著，總體上而言，全球CIO們及其團隊只好自己單干。Shurts覺得這么干讓人激動，只有全球CIO才會有這種感受。弗雷斯特研究公司的Cameron說: “他們許多人都喜歡從零開始做起。既然無法求助于IBM或SAP，他們會自行解決所有問題?！?/FONT>
4. 成本高
為成熟市場開發(fā)軟件的一套標(biāo)準(zhǔn)流程要是拿到發(fā)展中國家，成本會高得離譜。如果在成本比較高的成熟市場，你可以把開發(fā)工作轉(zhuǎn)移到印度，這樣就能節(jié)省成本。但如果你已經(jīng)在印度這樣一個新興市場了，那就找不到一個成本更低的地方了，所以在成熟市場慣用的“離岸外包”戰(zhàn)略，在新興市場也不管用。Shurts的印度財務(wù)主管曾提醒過他: “你已經(jīng)在離岸國家了?！?/FONT>
吉百利的解決辦法就是設(shè)法利用企業(yè)總部所做的IT投資。Shurts說: “我們可以充分利用來自成熟市場的一些系統(tǒng)，稍加改動，即可符合新興市場的需要，這大大降低了成本?！北确秸f，諸多SAP版本可以應(yīng)用于新興市場，即便這個新市場無力支持所有相同的功能、面臨不同的法律或監(jiān)管要求，或者需要獨特的功能。澳大利亞的SAP版本已經(jīng)應(yīng)用于亞洲部分地區(qū); 英國/愛爾蘭的版本被復(fù)用于南非; 巴西的初始版本現(xiàn)重新用于整個拉美地區(qū)。
5. 很多IT優(yōu)先事項根本就不適用
在美國、加拿大和澳大利亞，吉百利的IT系統(tǒng)完全針對促銷來進行管理。先進的分析工具被用來分析吉百利花費的錢帶來多少回報以及促銷產(chǎn)品是否合理。而這一切對南非或印度沒有一點用處，因為這些地區(qū)仍以夫妻店為主，并不需要與沃爾瑪共同管理大型促銷活動。相反，IT系統(tǒng)關(guān)注的重點是利用低端工具，確定合適的送貨路線、撥打銷售電話及處理訂單。
好消息是，吉百利公司的所有經(jīng)營場地都有不少相似之處。Shurts說: “市場行銷工具、銷售隊伍自動化管理和供應(yīng)鏈規(guī)劃對所有新興市場來說都很重要?！?BR>” 融入當(dāng)?shù)匚幕?/FONT>
“印沙安拉?！?/STRONG>
這是美國工程服務(wù)公司Terrasearch的IT和業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理John Topete在迪拜最早學(xué)到的一個阿拉伯詞語?！澳梢栽谛瞧谌衔?0點過來鋪設(shè)那些線纜嗎?”“好的，John先生。我肯定會在上午10點按時到場的，印沙安拉?！?/FONT>
“印沙安拉”的字面意思翻譯過來就是“如蒙天佑”，Topete后來漸漸明白，這個短語的意思是指，某件事實際發(fā)生的可能性只有50%?！耙蔷€纜供應(yīng)商沒有出現(xiàn)，這是被當(dāng)?shù)氐奈幕?guī)范所接受的?！盩opete解釋說，“他們說的‘印沙安拉’就相當(dāng)于我們說的‘也許’，只是用得更廣泛罷了。”所以，Topete在做任何事情時都要將這個不確定因素考慮進來。
Holmes面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是物色當(dāng)?shù)貑T工，Holmes認(rèn)為有些工作崗位一定要在當(dāng)?shù)卣腥?，比方說，像業(yè)務(wù)分析員這些需要面對面聯(lián)系的崗位。Topete說: “要找到合適的人員并非易事。大多數(shù)人對IT所知甚少。當(dāng)?shù)氐膯T工非常尊重我們，總是愿意按你的吩咐去辦事，然而這往往意味著他們需要隨時監(jiān)管，否則啥事也辦不成。緊迫性這個概念已牢牢扎根于發(fā)達市場的職場文化中，可是對他們來說卻陌生得很?！碑?dāng)施泰福還是一家組織結(jié)構(gòu)比較分散的企業(yè)時，新興市場的IT部門由本地員工進行管理。而如今，Topete直接主管從全球物色IT人員的工作。他發(fā)現(xiàn)，能否留住員工取決于文化。
Topete在舊金山了解到，迪拜的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施正在迅速興建，許多大公司涌入了這個號稱“互聯(lián)網(wǎng)城”(Internet City)的免稅區(qū)。所以當(dāng)他從舊金山飛到迪拜時，以為呈現(xiàn)在面前的是明日世界，沒想到這片土地卻是那么落伍; 他原以為可以很容易獲得IT設(shè)備和服務(wù)，事實上“每次單單求購幾件簡單的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備就要花好幾天。”他只好與本地的IT專業(yè)人員進行物物交換，才算搞到了一些以太網(wǎng)五類線及相關(guān)設(shè)備。
“與當(dāng)時最好的那家地方互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商(ISP)打交道困難重重?！盩opete說: “對方監(jiān)控所有互聯(lián)網(wǎng)流量，禁止訪問許多網(wǎng)站?！彼缓媒⒘艘粭l虛擬專用網(wǎng)(VPN)鏈接與公司總部保持聯(lián)絡(luò)，以便訪問像Skype這些基本又必要的網(wǎng)站。
每一個新興市場都有相類似的一些挑戰(zhàn)。Shurts特別舉例說，非洲的大多數(shù)國家仍在為寬帶接入服務(wù)而努力，非洲大陸任何一邊的海底光纜項目都能或多或少地緩解這個問題，但實際情況是進展緩慢。“我們在非常大量地使用衛(wèi)星接入服務(wù)，還使用人力資源和財務(wù)方面的全球應(yīng)用軟件。這種做法的弊端就是反應(yīng)比較慢、延遲比較長?！盨hurts說。
Topete發(fā)現(xiàn)，在迪拜和阿布扎比，進口軟硬件是最好的辦法; 但在巴西管理IT的CIO們(包括Shurts和Holmes)知道，當(dāng)?shù)氐母甙宏P(guān)稅意味著還是在國內(nèi)購買比較省錢。Holmes說: “我們的標(biāo)準(zhǔn)采購解決方案在那里其實行不通。你要想了解不同國家特有的這些挑戰(zhàn)，惟一的辦法就是與其他CIO聯(lián)系，找貴公司在那些地方的人力資源主管談話，并注意其他業(yè)務(wù)職能部門以前遇到的挑戰(zhàn)。”
幸好Topete得到了當(dāng)?shù)匾晃蝗耸康膸椭?，教他如何在迪拜開展工作。Holmes補充說: “了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜吮容^了解供應(yīng)商的關(guān)系、文化規(guī)范以及人們的工作方式。這種知識對CIO來說很關(guān)鍵平衡全球化與本地化
在迅速發(fā)展的地區(qū)，CIO確實很難在本地化和集中式控制之間找到一個合理的平衡點。要是過于偏向某一方，IT運作模式都有可能徹底失敗。
CIO必須學(xué)會容忍一定程度的模棱兩可，傳統(tǒng)來看，這種觀點似乎不容易被人接受。Cameron說: “你一定要能夠適應(yīng)混亂的局面。全球IT領(lǐng)導(dǎo)人多半會采取一分為二的做法，即成熟市場進行集中，新興市場進行本地化。”
說到軟硬件方面的投入，全球化與本地化問題也顯得很突出?！百徺I什么取決于該市場承受得了什么樣的成本結(jié)構(gòu)。”Holmes說。比如在美國，施泰福的銷售隊伍使用手持設(shè)備與醫(yī)生進行互動聯(lián)系; 但在印度，他們通過紙張來處理訂單，因為技術(shù)和支持成本會減少利潤率。但在臺式機和筆記本電腦的配置方面，施泰福卻統(tǒng)一了全球采購標(biāo)準(zhǔn)?！半m然對某些市場來說，統(tǒng)一配置意味著成本比較高，但卻大大簡化了支持和采購流程，優(yōu)勢和劣勢可以相互抵消?！?/FONT>
在吉百利，矩陣式的組織架構(gòu)有助于確保公司部門的要求和本地要求都得到考慮。七大全球化業(yè)務(wù)部門的IT主管除了向地方財務(wù)主管匯報外，還要向Shurts匯報。Shurts還在成熟市場和新興市場之間調(diào)動人員。他解釋: “由于吉百利是家全球化的公司，業(yè)務(wù)遍布60多個國家，我們覺得切實了解成熟市場和新興市場至關(guān)重要。IT部門的其他高級主管可以從參與這兩個市場中學(xué)到重要的見解和經(jīng)驗。不過，最重要的還是保持全方位的聯(lián)系，你在考慮自己的工作時，不要自己做每件事，而是要利用你可以使用的所有資源，為業(yè)務(wù)部門帶來價值?！?/FONT>
Shurts表示，他與全球的IT團隊保持彼此聯(lián)系、相互支持、交流想法。他每個月要出差三個星期，他的“黑莓”手機全天響個不停。他說: “我不可能一下子趕到每個地方，我得確保我有合適的人，他們有合理的目標(biāo)和觀念，把新興市場當(dāng)成優(yōu)先考慮的市場?！?BR>，可以確定哪些方案有望解 白紙上作畫
新興市場也有好的方面，那就是如同一張白紙。要是CIO們天天面對的是遺留系統(tǒng)、根深蒂固的業(yè)務(wù)流程和多年的供應(yīng)商合同，他們通常會更郁悶?！霸诎准埳献鳟?，這是新興市場最明顯的獨特優(yōu)勢之一?！笨茽柲峁镜腍ass說。
Holmes 說: “你能夠完全重新考慮一套規(guī)范，這樣可以制定出原本行不通的新解決方案。最好的機會在于可以學(xué)到一些東西，然后適用于更龐大、成本更高的地區(qū)?！盚aas表示，因為IT環(huán)境不太復(fù)雜，新興市場還可以充當(dāng)新技術(shù)或新流程的試驗場。
弗雷斯特研究公司的Cameron表示，在比較發(fā)達的成熟市場對流程或功能進行標(biāo)準(zhǔn)化的工作中，有些IT部門可能會發(fā)現(xiàn)很難創(chuàng)新，但在新興市場則能帶來眾多的新方案。比如在巴基斯坦，坐汽車出差很困難，吉百利從這個問題中想到了一個獨特的解決辦法: “銷售員蹬三輪車。”這樣能讓銷售代表更快速地游遍整個城市做推廣。Shurts說: “要是在成熟市場，誰會想到這一招呢?雖然技術(shù)方面有相似之處。”
吉百利負(fù)責(zé)新興市場的團隊已想出了“一些非常好的想法”，就因為他們?nèi)鄙僦С謧鹘y(tǒng)解決方案的資金或基礎(chǔ)設(shè)施。Shurts表示，比如在手機是主要電信手段的南非，一個IT小組開發(fā)出了一款智能電話銷售隊伍自動化工具，包含價格確定、訂單處理、促銷管理、店內(nèi)審核和銷售功能，這些功能可能會應(yīng)用到吉百利的全球應(yīng)用軟件系統(tǒng)。更重要的是，Shurts想把其在新興市場的IT創(chuàng)新理念推廣到整個全球企業(yè)。
Haas表示，全球化作戰(zhàn)是一項重大任務(wù)，許多CIO將來必須這么做。Haas認(rèn)為，在新興市場經(jīng)過一番歷練，已經(jīng)成為跨國公司CIO的一種“成年禮”。
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平衡全球化與本地化的最佳實踐
全球化CIO要兼顧成熟市場與新興市場的雙重需求，為此，弗雷斯特研究公司提供了6條建議。
● 制定清晰的流程。確定哪些決策適用于全球、哪些決策可以本地制定。
● 制定靈活的體系。Cameron說: “你在新興市場其實基本上無法進行預(yù)測?！毕喾?，應(yīng)當(dāng)讓變更管理成為核心競爭力。
● 制定為創(chuàng)新籌集資金的流程。要有一套正規(guī)的流程對新點子進行審批，并且在新興市場培育地方創(chuàng)業(yè)文化。
● 戰(zhàn)略性角色全球化。通過共享服務(wù)模式，為新市場提供IT架構(gòu)、財務(wù)管理、供應(yīng)商管理和安全等資源。利用IT流程，實現(xiàn)全球功能和地方要求相一致。
● 積極采用新興技術(shù)。SOA和協(xié)作工具等新技術(shù)和新流程能夠提高集成度和靈活性。
● 持續(xù)溝通。溝通有助于IT部門與一系列不同的利益相關(guān)者建立及保持彼此信任的關(guān)系，而且要根據(jù)對方的要求來開展持續(xù)不斷的溝通工作。
決某一個問題?！?/FONT>
