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銷(xiāo)售代表革了CIO的命？
Salesforce.com公司的迅速崛起讓一些人看到了ASP的曙光，同時(shí)更讓我們意識(shí)到在IT變革中一線員工對(duì)CIO權(quán)威的挑戰(zhàn)。從CRM軟件對(duì)銷(xiāo)售代表的“壓榨”
之嫌，到IM管理中視員工私友為公敵的政策彈性之差……我們依稀看到一場(chǎng)由銷(xiāo)售代表等一線員工主導(dǎo)、矛頭直接指向CIO的底層革命。這場(chǎng)革命將以何種方式呈現(xiàn)？CIO的命運(yùn)又將如何改變？都值得身處其中的每個(gè)人慢慢體味。
五一之前，有一件事吸引了業(yè)內(nèi)的眾多目光，即：以提供隨需應(yīng)用的客戶關(guān)系管理(On-demand CRM)軟件服務(wù)著稱(chēng)的 Salesforce.com公司董事會(huì)主席兼CEO MarcBenioff宣稱(chēng)將在不久后登陸中國(guó)，并在中國(guó)市場(chǎng)上與微軟、甲骨文等企業(yè)展開(kāi)一場(chǎng)“軟件終結(jié)”之戰(zhàn)。
對(duì)此，業(yè)內(nèi)有人指出：這件事標(biāo)志著曾經(jīng)折戟沉沙的ASP開(kāi)始卷土重來(lái)，一場(chǎng)顛覆傳統(tǒng)軟件業(yè)格局的戰(zhàn)爭(zhēng)已然打響?！孤实闹v，我們從中并未看到如此多的大趨勢(shì)，恰恰相反，我們只是看到，在包括CRM應(yīng)用在內(nèi)的諸多IT變革中，一線員工在采購(gòu)決策等一系列環(huán)節(jié)中的發(fā)言權(quán)正在得到伸張。看看Salesforce.com的發(fā)家路線你就可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于他們來(lái)講，重要的并不是他們的“客戶”涉及到了幾家世界500強(qiáng)公司，而是他們的用戶囊括了幾十萬(wàn)的銷(xiāo)售代表等一線員工——那才是他們真正的“客戶”。
IT小棉襖緊貼著誰(shuí)的身？
必須要承認(rèn)，Salesforce.com公司的這個(gè)名字起的很“正點(diǎn)”，或者說(shuō)很到位。它拋開(kāi)企業(yè)首腦比較愿意聽(tīng)的 “企業(yè)的力量”，轉(zhuǎn)而披肝瀝膽的向那些銷(xiāo)售代表擺明，它提供的正是“銷(xiāo)售者自己的力量”。事實(shí)證明，這招“攻心術(shù)”正好合了銷(xiāo)售精英們的意，也正是借著在這些人中的口口相傳，Salesforce.com公司成為這個(gè)龐大群體中的人人皆知的秘密，同時(shí)也就具備了向更多的公司打包銷(xiāo)售的品牌力量。
然而在過(guò)去傳統(tǒng)的軟件許可證銷(xiāo)售中，銷(xiāo)售代表們的這種做法似乎并沒(méi)有成功的可能。阻力來(lái)自兩個(gè)方面，內(nèi)部的CIO會(huì)覺(jué)得你是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威；而軟件廠商也不會(huì)相信這樣一個(gè)單獨(dú)的用戶。那么，這時(shí)候的銷(xiāo)售代表們是繼續(xù)固守著他們較為原始的銷(xiāo)售方法，還是硬著頭皮向CIO買(mǎi)來(lái)的那堆東東低頭呢？
“孩子們， 我們要去奶奶家了，你們或者上車(chē)一路玩GameBoy到奶奶家，或者先被打一頓屁股然后去奶奶家，總之，我們要去奶奶家?！本哂?06年悠久歷史的化工公司Dow對(duì)CRM篤信不已，其全球營(yíng)運(yùn)總監(jiān)Mack Murrell這樣描述CRM的實(shí)施對(duì)員工的影響。然而，銷(xiāo)售代表心里說(shuō)得最多的卻是：“好吧，讓我們的CIO去用他買(mǎi)來(lái)的產(chǎn)品吧，那不是我們的事情。我們需要的是sales 的force，而不是CIO搬來(lái)的那套不合手的設(shè)備?！笔聦?shí)上，他們寧愿去租用一些CRM服務(wù)，也不愿被本公司的銷(xiāo)售自動(dòng)化軟件給廢掉。
而在企業(yè)中這種非暴力不合作的現(xiàn)象出現(xiàn)之前，我們回憶一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)重要的再平常不過(guò)的現(xiàn)象：如果銷(xiāo)售代表們能在節(jié)省了電話費(fèi)或其他銷(xiāo)售成本的同時(shí)，還能聯(lián)絡(luò)了更多的客戶關(guān)系，做出了更高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，那么，公司老總基本上不會(huì)在意他的手機(jī)是諾基亞的還是摩托羅拉的，也不會(huì)在意他用的郵箱是公司內(nèi)部的，還是某電子郵局的。
那么，按照這個(gè)思路回頭再來(lái)看現(xiàn)在這個(gè)問(wèn)題：如果銷(xiāo)售代表作出了業(yè)績(jī)，那么，企業(yè)是不是應(yīng)該對(duì)他是使用了本企業(yè)自己購(gòu)買(mǎi)的CRM軟件，還是租用了Salesforce.com的CRM服務(wù)一事給予足夠的諒解！再往后推導(dǎo)：如果某銷(xiāo)售代表在使用中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)的確很有效的服務(wù)并向同事推薦，這是否應(yīng)該算是一種貢獻(xiàn)？事實(shí)上，從管理學(xué)上來(lái)看，這樣做非常正確。沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和變革管理研究中心的主任尤西姆(Michael Useem)就認(rèn)為：“每個(gè)人都能在各自的層面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；領(lǐng)導(dǎo)力與職位高低無(wú)關(guān)”，銷(xiāo)售代表雖非位居高層，但身處一線。他們所起到的這種作用叫做 “向上領(lǐng)導(dǎo)”(leading up)。
具體到IT變革上，企業(yè)的首腦在決定作出改變之前，在和CIO探討的同時(shí)切勿忘記直接從一線員工那里反饋來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這就像在戰(zhàn)爭(zhēng)中，離前線很遠(yuǎn)的將軍在判斷敵情時(shí)，永遠(yuǎn)都不應(yīng)忽視剛剛抬到后方的傷員的細(xì)節(jié)性描述——當(dāng)然，更關(guān)鍵的是，要在他們還能說(shuō)話的時(shí)候，給他們說(shuō)話的機(jī)會(huì)。
私友絕非公敵
小楊曾是某醫(yī)藥集團(tuán)的銷(xiāo)售代表，在長(zhǎng)達(dá)4年的銷(xiāo)售生涯中積累了相當(dāng)豐富的人脈資源。今年初，因?yàn)榉N種原因他跳槽到了另外一家醫(yī)藥公司。到公司正式上班第一天，他本想像往常一樣在MSN上和他那些平時(shí)難得見(jiàn)面的客戶聯(lián)絡(luò)一下感情，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法登錄，同時(shí)還被告知盡快熟悉使用公司實(shí)施的CRM系統(tǒng)和KM(知識(shí)管理)系統(tǒng)。結(jié)果，五一節(jié)前小楊再一次跳槽。
從中，我們看到企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是：在公司內(nèi)部共享銷(xiāo)售代表的客戶資源，同時(shí)限制他們的私人聯(lián)系(出于安全等原因)。然而，現(xiàn)實(shí)情況表明：在銷(xiāo)售代表(還有其他更多的一線員工)那里，這種“公私分明”的界限正在消失，企業(yè)把私友當(dāng)作公敵的做法也并不妥當(dāng)。
說(shuō)到底，企業(yè)的關(guān)系資源，可以理解為企業(yè)所有人員的社會(huì)關(guān)系總和，或者說(shuō)，是企業(yè)所有人員可以拿出來(lái)共享的關(guān)系網(wǎng)的總和。銷(xiāo)售人員苦思冥想、削尖了腦袋都無(wú)法找到契機(jī)接近的人脈，或許可以在IM上的一番訴苦后在某個(gè)同事的私人關(guān)系那里迎刃而解。而從企業(yè)出發(fā)，在做好企業(yè)信息資產(chǎn)管理的前提下，給員工以充分的授權(quán)，完全可以鼓勵(lì)員工在不侵害個(gè)人隱私和業(yè)務(wù)機(jī)密的情況下，共享彼此的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，這無(wú)論對(duì)公司還是對(duì)員工都會(huì)有好處。
然而，目前想清楚這件事的國(guó)內(nèi)企業(yè)還不多。雖然IM軟件在一些小型企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)在工作效率和工作效果上帶來(lái)了可喜的變化，但是這個(gè)看似私人玩具的東西卻在大中型企業(yè)那里遭到了嚴(yán)厲禁止。就在記者寫(xiě)作這篇文章之前，記者還得知，國(guó)內(nèi)某大銀行剛剛有幾名員工因?yàn)檫`規(guī)上外網(wǎng)、使用IM軟件等原因而遭到了通報(bào)批評(píng)和罰款等處罰。
相對(duì)于國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的固步自封，歐美的很多公司現(xiàn)在已經(jīng)非常關(guān)注企業(yè)本身以及如何挖掘員工個(gè)人的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，甚至有一種叫做CRC(Corporate Relation Capital企業(yè)關(guān)系資本)的名詞也已在軟件和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的圈子中熱了起來(lái)。比如去年在國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)出來(lái)的九幫網(wǎng)，就是提供一種直接面對(duì)銷(xiāo)售人員管理其社會(huì)關(guān)系的服務(wù)，幫助銷(xiāo)售人員通過(guò)網(wǎng)絡(luò)尋找自己的客戶。九幫網(wǎng)的王強(qiáng)總經(jīng)理說(shuō)：“銷(xiāo)售人員不僅可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)中月租型CRM工具能管理客戶，更重要的是可以通過(guò)九幫網(wǎng)尋找自己想要的目標(biāo)客戶?！笔聦?shí)上，王強(qiáng)在創(chuàng)建這家網(wǎng)站之前，正是CRM霸主Siebel的員工?？梢韵胍?jiàn)，九幫網(wǎng)的創(chuàng)建應(yīng)該和他當(dāng)初的工作經(jīng)歷有著延續(xù)性。
“革命”的恩惠
銷(xiāo)售代表能革了CIO的命？很多人都在懷疑這一點(diǎn)。但有一點(diǎn)無(wú)需懷疑的是：無(wú)論銷(xiāo)售代表(等一線員工)主導(dǎo)的這次革命何時(shí)才能真正到來(lái)，當(dāng)他們(一線員工)購(gòu)買(mǎi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開(kāi)始替代了CIO主導(dǎo)的軟件授權(quán)購(gòu)買(mǎi)之后，的確可以解決現(xiàn)行主流軟件模式中的很多問(wèn)題。
首先，從收費(fèi)方式來(lái)看?，F(xiàn)在企業(yè)應(yīng)用軟件現(xiàn)行的收費(fèi)方式堪稱(chēng)混亂。比如IBM、Oracle和Veritas采取按運(yùn)行該軟件的CPU個(gè)數(shù)進(jìn)行收費(fèi)，但是在英特爾和AMD公布他們的雙核乃至多核CPU計(jì)劃時(shí)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)每核收費(fèi)制成了投機(jī)主義者牟取暴利的一個(gè)好例子。此外，微軟和惠普及絕大多數(shù)開(kāi)源產(chǎn)品也不按每核進(jìn)行收費(fèi)， Oracle也說(shuō)打算像Sun一樣按客戶方員工數(shù)目進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，但是如何界定哪些員工才是軟件的真正使用者又成了問(wèn)題。
其次，就軟件利用率而言。去年IBM公司對(duì)全球450多名財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)的調(diào)查顯示，81%的CFO認(rèn)為沒(méi)有充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的功能，未來(lái)三年ERP系統(tǒng)的利用率可能要提高200%。以CRM軟件為例，Gartner 2003年的一份調(diào)查報(bào)告指出：2002年銷(xiāo)售的CRM許可中有42%都處于閑置狀態(tài)，預(yù)計(jì)已造成12億美元的嚴(yán)重浪費(fèi)。
但是在Salesforce這里，這些難題好像一切都迎刃而解。比如Salesforce.com的1500美元定價(jià)是以每人每年來(lái)計(jì)算，這種計(jì)費(fèi)方法使得公司可以選擇是讓那一兩個(gè)銷(xiāo)售精英自行決定是否購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，還是決定給所有的銷(xiāo)售代表都要購(gòu)買(mǎi)。
以某人壽保險(xiǎn)公司為例，雖然該公司旗下的代理都使用Siebel，但對(duì)那些獨(dú)立的代理來(lái)說(shuō)，使用Siebel的成本和復(fù)雜性都太高了。所以這家公司正把Salesforce.com推向它的5000個(gè)獨(dú)立的代理，目前這種被采納率正在上升。還有一家財(cái)富500的制造企業(yè)，曾是Siebel的一個(gè)重要客戶，但現(xiàn)在它已有500多人成了Salesforce.com的客戶，而且還在增長(zhǎng)。對(duì)于類(lèi)似銷(xiāo)售人員來(lái)講，并不需要嚴(yán)格的訓(xùn)練就可以使用這個(gè)系統(tǒng)，而且有著100%的使用率。
事實(shí)正像其一個(gè)客戶所說(shuō)：“Salesforce到現(xiàn)在不斷升級(jí)，現(xiàn)在我準(zhǔn)備把所有的員工都放到Salesforce.com上面去?！薄翢o(wú)疑問(wèn)，如果當(dāng)他感覺(jué)到該CRM服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)不再值得，他(事實(shí)上是它的銷(xiāo)售代表們)也能迅速抽身轉(zhuǎn)而另謀高就。
客戶“單位”漸變
如果把銷(xiāo)售代表和企業(yè)兩者看作是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商面向的兩個(gè)不同的客戶單位的話，那么，以后者(企業(yè))為主的服務(wù)所占的比重?zé)o疑正越來(lái)越大。從理論上講，我們可以把軟件服務(wù)逐步崛起的過(guò)程理解為企業(yè)社會(huì)化分工繼續(xù)細(xì)化的延續(xù)，而這種社會(huì)化包含有兩層含義。其一是每個(gè)企業(yè)都專(zhuān)注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至于其他的則盡量從社會(huì)上購(gòu)買(mǎi)，比如財(cái)務(wù)、法務(wù)、物業(yè)、物流、電力等等都是如此?，F(xiàn)在我們應(yīng)該更多注意的是各種IT服務(wù)。其二是企業(yè)的最高境界——或者說(shuō)IT技術(shù)的最高境界——是公司發(fā)展到最后，公司作為一個(gè)物理實(shí)體的消失，每個(gè)社會(huì)上的人都是一個(gè)獨(dú)立的“單位”，都有可能在一個(gè)共同的目標(biāo)下，利用各種IT技術(shù)組成一個(gè)松散的但實(shí)時(shí)有效的組合。在達(dá)成既有商業(yè)目標(biāo)之后，這種組合便自然解散。這種組合的達(dá)成無(wú)疑將借助現(xiàn)在IT技術(shù)的綜合運(yùn)用，比如CRC、IM等等。
需要我們注意的是，雖然很多人一直都看好網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，尤其是在Salesforce.com獲得越來(lái)越大的成功之后，持這種觀點(diǎn)的人已經(jīng)越來(lái)越多。但就現(xiàn)階段而言，這種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)還將以面向個(gè)人為主的服務(wù)為主，面向公司為主的服務(wù)還要等待一段時(shí)間。
原因很簡(jiǎn)單，只有在面向個(gè)人的服務(wù)在安全性和穩(wěn)定性方面得到相當(dāng)?shù)尿?yàn)證之后，公司化的服務(wù)才可能大規(guī)模運(yùn)用。這也就是為什么Salesforce.com開(kāi)始的成功有待于銷(xiāo)售代表們的口碑。一旦像Salesforce.com一類(lèi)的公司立志于以提供服務(wù)為公司生存的根基，那么，服務(wù)的質(zhì)量就成為其能夠生存下去的關(guān)鍵。
即便通用汽車(chē)、諾基亞、時(shí)代華納等13900個(gè)企業(yè)都成為了Salesforce.com的客戶之后，也還有人在懷疑Salesforce.com要轉(zhuǎn)向大企業(yè)銷(xiāo)售并不是件容易的事情。對(duì)此，蓋茨也曾經(jīng)提醒說(shuō)，以服務(wù)形式提供軟件的想法其實(shí)早在9至10年前就已經(jīng)提出來(lái)了，只不過(guò)現(xiàn)在是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的途徑進(jìn)行。實(shí)際上，和許多圍繞互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展的東西一樣，人們以為它們會(huì)很快普及，實(shí)際上卻需要很長(zhǎng)時(shí)間。 ——對(duì)此，我們好像并不能庸俗的理解為幾句簡(jiǎn)單的風(fēng)涼話。
那么，現(xiàn)在呢？我們看到：不管是根深蒂固的軟件巨頭，還是剛剛開(kāi)張的開(kāi)源公司都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，軟件售后服務(wù)衍生的獲利機(jī)會(huì)，更甚于實(shí)際軟件銷(xiāo)售中的大額授權(quán)合同。在這個(gè)過(guò)渡時(shí)期，傳統(tǒng)的軟件廠商也可以免去每逢季末為美化賬面而急于敲定大額合同的匆忙，轉(zhuǎn)而騰出更多的時(shí)間考慮一下如何在“服務(wù)”上多做些文章。
而對(duì)于企業(yè)中的CIO(或相似職位的人)來(lái)講，除去可以慢慢感受從原先的親力親為到購(gòu)買(mǎi)IT服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的各種變化之外，我們的建議是：
如果你的地位處在公司高層管理者之列，那么，在你發(fā)動(dòng)IT變革之際，最好先盡量減少你的中層，讓你的企業(yè)組織更為扁平化。因?yàn)楦鶕?jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，不管是出于惡意，還是出于慣性，中層領(lǐng)導(dǎo)總是容易在僵化了首腦的決策之后，再去扼殺一線員工的建設(shè)性意見(jiàn)。對(duì)于作為企業(yè)首腦之一的CIO而言，明智的做法是給認(rèn)同變革的一線員工充分的授權(quán)，從而結(jié)成一種特殊的工作同盟，甚至讓他們直接向首腦而不是中層經(jīng)理匯報(bào)，至少在變革完成之前是這樣。
當(dāng)然，如果CIO(或相似職位的人)本身恰好就是處在高層管理者和一線員工之間的中層領(lǐng)導(dǎo)，那么，請(qǐng)盡可能的和一線員工打成一片，多站在他們的立場(chǎng)上想問(wèn)題——因?yàn)檫@樣做，無(wú)論對(duì)做好本職工作，還是盡快獲得提升都是相當(dāng)關(guān)鍵的一件事情。
第三只眼 告別革命
告別理由之一——從決策流程的角度
銷(xiāo)售代表會(huì)革了CIO的命？——憑什么？有人說(shuō)，最有力的憑證就是ROI(投資回報(bào))。其中的邏輯是：如果說(shuō)一個(gè)IT項(xiàng)目的ROI往往直接決定了其成功與否的話，那么，CIO的地位穩(wěn)固與否則有賴于其在職期間針對(duì)IT變革帶來(lái)的“決策回報(bào)”。但接下來(lái)的問(wèn)題是——這個(gè)ROI是從誰(shuí)手中拿來(lái)的！
“我從來(lái)不做ROI，ROI是業(yè)務(wù)部門(mén)做的事。”上海通用汽車(chē)有限公司信息系統(tǒng)部執(zhí)行總監(jiān)張新權(quán)在一次采訪中向記者強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“花錢(qián)的是你，這個(gè)ROI就不能還是由你來(lái)做。既然是給業(yè)務(wù)部門(mén)做東西，那么就由業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)評(píng)估，由他們來(lái)判斷有了這個(gè)東西能夠帶來(lái)多少價(jià)值。當(dāng)然我們(IT部門(mén))可以幫助他們(業(yè)務(wù)部門(mén))做分析，比如說(shuō)前期投入是多少我們幫助分析，運(yùn)維成本是多少我們會(huì)給他數(shù)據(jù)，但是業(yè)務(wù)上的價(jià)值要讓他們自己來(lái)說(shuō)話，我們說(shuō)是不算的。”
這其中的道理是：如果花錢(qián)讓你決定怎么花，理由任你說(shuō)，花的是否值當(dāng)還是由你來(lái)定，那這個(gè)CIO的權(quán)限就缺少了監(jiān)管。好的做法就是如上所述，ROI一事交由業(yè)務(wù)部門(mén)做。以上海通用汽車(chē)有限公司的DMS(經(jīng)銷(xiāo)商管理)系統(tǒng)為例。整個(gè)ROI是做到了2010年，包括運(yùn)營(yíng)和增強(qiáng)在內(nèi)成本需要1億元左右，但是到2010年的時(shí)候它在業(yè)務(wù)效率提高上的回報(bào)是20個(gè)多億。這表明業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)系統(tǒng)本身也充滿信心，那么，這種情況下，所謂業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)之間的矛盾又從何來(lái)呢？由此，本文所謂 “銷(xiāo)售代表革了CIO的命”也就成了一個(gè)不折不扣的假命題。
告別理由之二——從工作方式的角度
你認(rèn)為誰(shuí)會(huì)稱(chēng)呼本公司的人為“用戶”？除了IT廠商還會(huì)有誰(shuí)？事實(shí)上，筆者在對(duì)上海通用汽車(chē)有限公司的采訪中，就從該公司信息系統(tǒng)部負(fù)責(zé)EAI項(xiàng)目實(shí)施的高級(jí)系統(tǒng)分析員沈栩燕口中多次聽(tīng)到這樣的稱(chēng)謂。
“我們需要付出精力去和終端用戶交流和溝通。” 沈栩燕在描述其在實(shí)施過(guò)程中的感觸時(shí)這樣講， “因?yàn)椴缓退麄冞M(jìn)行交流，就沒(méi)有辦法把想通過(guò)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的東西給終端用戶，我們也沒(méi)有辦法知道終端用戶用哪種方式操作是最便利、最便捷的。我們有時(shí)候可能覺(jué)得：我把數(shù)據(jù)整合起來(lái)，滿足了終端用戶最終的目的和最終的功能就完成了任務(wù)，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然系統(tǒng)的功能可以達(dá)到，但是終端用戶并不領(lǐng)你的情。”
筆者了解到一個(gè)故事是：起先，終端用戶為更好的了解系統(tǒng)運(yùn)行情況要求提供了一個(gè)日志，但在做了部分接口以后，技術(shù)部門(mén)卻發(fā)現(xiàn)有些用戶根本不看日志。那么，日志是終端用戶提出來(lái)要的，有了之后怎么不看呢？原來(lái)他們每天都有工作要做，不可能每天都把日志打開(kāi)，但是他們同時(shí)反映，如果不看日志的話，的確還是和以前一樣不知道運(yùn)行狀況，或許一直等過(guò)了很久以后，突然發(fā)現(xiàn)不對(duì)了的時(shí)候，才來(lái)查看日志。針對(duì)這種情況，沈栩燕和她的同事們就做了一些改進(jìn)，以后提供給終端用戶的日志是兩種，一個(gè)是正常情況下的日志，一個(gè)是出錯(cuò)情況下的日志，打了一個(gè)“Error”。這樣，用戶就很高興，因?yàn)樗灰闯鲥e(cuò)的內(nèi)容就行了，但同時(shí)正常情況下的日志同樣有參考的價(jià)值，保留起來(lái)就行了。
說(shuō)到底，CIO的決策畢竟需要具體的技術(shù)人員去實(shí)現(xiàn)，而實(shí)現(xiàn)的工作方式則會(huì)直接關(guān)系到是否可以和具體的業(yè)務(wù)人員理順關(guān)系。
