在摩托羅拉的全球高管中，莫里森素以“鐵女人”的形象著稱，即便在摩托羅拉業(yè)績屢屢下滑、IT部門肩負(fù)起優(yōu)化供應(yīng)鏈和改善現(xiàn)金流的重任之際，她仍然顯得從容不迫。
這次是帕特麗夏·莫里森(Patricia Morrison)今年第二次來中國了。身為摩托羅拉公司的全球執(zhí)行副總裁兼CIO，莫里森每年一半以上的時間花在到摩托羅拉分布在全球的各公司了解當(dāng)?shù)厥袌龊蜆I(yè)務(wù)需求。
2007年12月3日下午，莫里森出現(xiàn)在北京望京工業(yè)園新落成的摩托羅拉大樓時，她甚至來不及喝水，便開始在每層樓巡視。
在摩托羅拉的全球高管中，莫里森素以“鐵女人”的形象著稱，即便在摩托羅拉業(yè)績屢屢下滑、IT部門肩負(fù)起優(yōu)化供應(yīng)鏈和改善現(xiàn)金流的重任之際，她仍然顯得從容不迫。
相比2005年剛加入摩托羅拉時感受到的輝煌，2007年頻頻傳來的壞消息，則讓莫里森感到形勢嚴(yán)峻。在2007年的前3個季度里，摩托羅拉的移動終端事業(yè)部一路虧損，甚至于去年第二季度從全球手機份額的亞軍寶座上跌落，讓位給三星。在前不久公布的2007年第三季度財報中，摩托羅拉移動終端事業(yè)部的銷售額為45億美元，較上年同期減少了36%，虧損了1.38億美元，而2006年同期盈利為8.43億美元。據(jù)業(yè)界估計，摩托羅拉在全球手機市場的份額為13%。
相比之下，摩托羅拉的老對手諾基亞卻在快速增長。在諾基亞2007年的第三季度財報里，其移動電話事業(yè)部的凈銷售額為61億歐元，比2006年第三季度(59億歐元)增長了3%;經(jīng)營利潤為14億歐元，同比增長53%。這些業(yè)績的取得，得益于諾基亞毛利率的提升，而歸根結(jié)底則是由于其移動電話事業(yè)部不斷推出新的、盈利性更好的全線產(chǎn)品。
近來，業(yè)界將摩托羅拉“敗走麥城”歸咎于其前CEO詹德的戰(zhàn)略失誤。最集中的批評莫過于摩托羅拉對Razr系列手機的過度開發(fā)，而忽視了對新產(chǎn)品的研發(fā)，以至于當(dāng)Razr過氣后，難有新的替代品出現(xiàn)。Razr憑借1億多部的銷量，創(chuàng)造了歷史上最暢銷手機的神話，然而僅僅靠一款手機很難續(xù)寫一個大型跨國企業(yè)的輝煌。反觀諾基亞，由于其產(chǎn)品線布局明晰，在每個價格區(qū)間都向消費者提供了多種選擇的產(chǎn)品。同時，在印度、巴西等新興市場上，摩托羅拉對中低端機型的布局速度、產(chǎn)品定位也都遜于諾基亞，這也是讓摩托羅拉痛失市場份額的重要原因。
此外，對摩托羅拉而言，更為致命的是，在iPhone等非傳統(tǒng)終端廠商切入到手機市場時，摩托羅拉卻尚未對未來發(fā)展方向制定出明晰的戰(zhàn)略，然而諾基亞則宣布要從“傳統(tǒng)的通信企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型”。為此，諾基亞進行了一系列的布局，包括發(fā)布其第一個可在手機終端上實現(xiàn)的Web2.0服務(wù)——維信(Widset)，以及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌Ovi。后者是一個可以支撐諾基亞音樂商店、地圖和N-Gage在線游戲等應(yīng)用內(nèi)容的終端平臺。
在這樣的內(nèi)外挑戰(zhàn)之下，莫里森知道自己的工作如履薄冰，盡管在摩托羅拉因企業(yè)戰(zhàn)略失誤而引發(fā)的困境中，IT難以力挽狂瀾，但是在危急時分IT對業(yè)務(wù)需求能做出快速反應(yīng)，或許能延緩摩托羅拉的陣痛。其實，拋開企業(yè)戰(zhàn)略層面的差別，僅從IT部門的運營上，摩托羅拉的IT部門還有不少令人稱道的地方，比如與業(yè)務(wù)的緊密契合。當(dāng)摩托羅拉的每個業(yè)務(wù)需求提出時，莫里森的IT部門都要和業(yè)務(wù)部門一起做分析與評估，了解該項業(yè)務(wù)需求是否能為公司帶來價值。業(yè)務(wù)經(jīng)理必須要告訴莫里森，該項需求立項后的回報率，如果難以達到令人滿意的結(jié)果，IT部門有權(quán)力拒絕。
在摩托羅拉，莫里森是一個強勢的CIO。摩托羅拉公司對CIO的級別設(shè)置很高，莫里森與CFO、CMO等高管平級，直接向CEO匯報，這也是摩托羅拉的IT部門能夠理直氣壯對于那些不合理的業(yè)務(wù)需求說“No”的原因之一。
當(dāng)一項業(yè)務(wù)需求獲準(zhǔn)通過后，莫里森率領(lǐng)的IT部門同樣有一套成熟的流程去推進項目。在這個流程框架里，有專門和業(yè)務(wù)部門溝通的員工，他們會定期與業(yè)務(wù)部門進行交流。之后，IT部門的業(yè)務(wù)分析師、IT架構(gòu)師等會共同組建成一個團隊，為業(yè)務(wù)部門制定出相應(yīng)的解決方案。
在摩托羅拉，莫里森大力推行著她的IT與業(yè)務(wù)融合的理念，她將這個理念拆解為IT部門的3大目標(biāo)——降低復(fù)雜度、增加IT的價值、創(chuàng)造商業(yè)價值?！敖档蛷?fù)雜度是要讓業(yè)務(wù)部門盡可能輕松地應(yīng)用IT;增加IT的價值則是通過立項前的回報率計算，以降低風(fēng)險、控制成本。此外，我們通過對IT人員的科學(xué)化管理，也能令I(lǐng)T價值得到極大的提升。”她說。
對于莫里森來說，這3大目標(biāo)中，其面臨最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)莫過于用IT創(chuàng)造商業(yè)價值，這對業(yè)績走下坡路的摩托羅拉，無疑意義尤其重大。
現(xiàn)在，莫里森手里最重要的IT項目是優(yōu)化供應(yīng)鏈，這個項目旨在提高摩托羅拉供應(yīng)鏈的透明度、改善現(xiàn)金流。據(jù)莫里森介紹，這個項目可以令摩托羅拉位于全球的不同工廠看到全球的庫存需求，加快全球采購節(jié)奏，并且實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，從而降低制造成本。同時，摩托羅拉的決策者也能通過這個系統(tǒng)看到供應(yīng)鏈里的供需信息。
莫里森正在推進的另一個重要項目是用IT進行渠道管理，這有助于提高摩托羅拉的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度。以前，摩托羅拉的手機庫存是個“令人頭疼”的問題，每個零售商銷售了多少部手機、庫存是多少等一直是數(shù)據(jù)盲區(qū)。現(xiàn)在，莫里森期望通過IT手段，將零售商合作伙伴納入到一個統(tǒng)一的IT平臺上，以及時了解他們每天銷售的手機型號及庫存、是否需要補貨等信息，增加渠道的能見度，這個項目最先是在中國啟動的。目前，摩托羅拉和國美、蘇寧等大型渠道商進行了合作。據(jù)莫里森介紹，渠道管理系統(tǒng)幫助摩托羅拉實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。以前，摩托羅拉更側(cè)重于和分銷商打交道，而現(xiàn)在與終端消費者接觸的零售商在供應(yīng)鏈上的話語權(quán)越來越大，他們成為手機銷售很重要的一部分，因此用IT系統(tǒng)管理好零售商，不僅可以獲得更準(zhǔn)確的市場信息，同時也可以加快現(xiàn)金回籠速度。
強勢的莫里森討厭縮在摩托羅拉在美國伊利諾斯州的總部發(fā)號施令，而是喜歡到世界各地與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)部門進行面對面的溝通，了解他們的業(yè)務(wù)需求。
2008年1月1日，莫里森與詹德?lián)]別，開始向新CEO格雷格·布朗匯報。在企業(yè)“舵手”新舊更迭之際，摩托羅拉的未來仍舊迷霧重重。對此時的摩托羅拉而言，IT絕對不可能成為救命稻草，眼下莫里森所能做的不過是在摩托羅拉的現(xiàn)實困境中，盡力幫助企業(yè)業(yè)務(wù)進行局部優(yōu)化而已。
