如何做IT預(yù)算即能讓CEO認(rèn)為錢花在了刀刃上，又能體現(xiàn)出CIO自身的意圖和價(jià)值，CIO和CEO就像是京劇中一出三岔口的戲中里摸黑對打一樣，如何能夠讓IT預(yù)算也真正的透明起來？筆者試著總結(jié)了如下幾個(gè)方面：
財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性
CIO大部分為技術(shù)出身，如果可以選擇是做一年的技術(shù)規(guī)劃還是財(cái)務(wù)規(guī)劃，他們一定會毫無疑問地選擇前者，但是CIO們必須充分認(rèn)識到IT預(yù)算的重要性。如果CIO不能做一個(gè)好的財(cái)務(wù)規(guī)劃，不能證明技術(shù)對公司的具體價(jià)值在哪些方面，他的地位將汲汲可危。從另一個(gè)角度來說，有一個(gè)好機(jī)會，可以成功地建立一項(xiàng)有完善的業(yè)務(wù)計(jì)劃支持和可證明收益，對于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。
為何頻頻超出原先IT預(yù)算，反復(fù)增加投入，其中很大的原因應(yīng)該是因?yàn)闆]有IT預(yù)算表細(xì)化。IT預(yù)算表清晰的呈現(xiàn)了企業(yè)全年各IT項(xiàng)目的詳細(xì)資金預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃，可以使CEO能夠清楚地掌握信息化建設(shè)所投入的各項(xiàng)費(fèi)用及時(shí)間表。CIO可以利用這張財(cái)務(wù)化的工作表來保證IT投入、項(xiàng)目建設(shè)能夠有效執(zhí)行，并對項(xiàng)目投資和進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控。此外，CIO還可以運(yùn)用這張表在項(xiàng)目實(shí)施中期對項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整、在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行收益評估等。
案例中并沒有顯示CIO陸輝是否做了一份這樣的IT預(yù)算表，但是如果沒做CEO沈強(qiáng)僅僅是覺得對手也上了系統(tǒng)，就大筆一揮批了項(xiàng)目資金，這也為后來的IT預(yù)算不斷超支埋下了種子，所以說錯(cuò)也不全在CIO陸輝。當(dāng)然，主要的責(zé)任陸輝是逃不了干系的，任何一個(gè)企業(yè)運(yùn)營均以獲取利潤為目標(biāo)，這樣CIO必須拿出可靠的報(bào)表告訴老板，IT的投資回報(bào)率非?？捎^，這樣拿到的預(yù)算花得才夠放心。
投資回報(bào)率如何計(jì)算呢？首先要分類。把近期要做的事情畫一張表，將近期可能進(jìn)行的項(xiàng)目分類，比如說必須進(jìn)行的項(xiàng)目、高回報(bào)率的大項(xiàng)目、錦上添花的項(xiàng)目等。然后在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合管理，深入挖掘可預(yù)期的收益。不同的組合就會形成不同的方案，再將每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)予以說明，這樣呈現(xiàn)給CEO的方案既有據(jù)可依，又有高中低幾個(gè)檔次供選擇，通過的可能性比較大，相對也會有回還的余地。當(dāng)然，投資回報(bào)率的計(jì)算不是那么想當(dāng)然，有時(shí)候甚至?xí)酗L(fēng)險(xiǎn)，CIO不要輕易許諾。這里面所涉及因素非常多，筆者原來親歷的一家企業(yè)成功上線了一套網(wǎng)上訂單系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)只有30%的代理商使用，而計(jì)劃的使用比率是80%以上，這就是因?yàn)镮T部門忽略了對代理商的培訓(xùn)，就開始斷言收益部分所帶來的后果。
IT預(yù)算也是一份長久的財(cái)務(wù)規(guī)劃，如果說去年的IT預(yù)算之后，陸輝一年的時(shí)間都沒有想制定后續(xù)3—5年的長期計(jì)劃，那么不客氣的說陸輝是不稱職的，如果說長期的計(jì)劃已經(jīng)制定，那很顯然新一年的IT預(yù)算也并不那么難做。
可以細(xì)化的IT預(yù)算
上文就有提到，在做IT預(yù)算時(shí)就要盡量的細(xì)化，將所涉及的因素盡量考慮周全，如何將IT預(yù)算進(jìn)行細(xì)分，怎樣細(xì)分才最合理？這里面是有一些方法存在的。
一般而言，IT預(yù)算應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容：一是運(yùn)行原有信息化系統(tǒng)需要的日?；A(chǔ)費(fèi)用，另一個(gè)是計(jì)劃上線新的應(yīng)用軟件及基礎(chǔ)設(shè)施升級的費(fèi)用。對于信息化建設(shè)較為成熟的企業(yè)來說，大部分IT預(yù)算用于日常維護(hù)，經(jīng)常占到了總額的80—90%。相對比較少的一部分資金用于新的投資或者初始化投資。當(dāng)然，這并非絕對。比如，對于目前大部分信息化基礎(chǔ)較弱中小企業(yè)，其中IT預(yù)算有很大一部分是用于新系統(tǒng)上線和人員的培訓(xùn)。另外，很多大型企業(yè)正面臨提升供應(yīng)鏈管理水平或商業(yè)智能，例如實(shí)施SCM和CRM系統(tǒng)或BI，以大大提高他們供應(yīng)鏈反應(yīng)能力或改變客戶體驗(yàn)等，而上線這些系統(tǒng)需要建立大型的數(shù)據(jù)庫和存儲設(shè)備等，因此，上線新系統(tǒng)可能在某時(shí)間段內(nèi)的投入也會非常大。
無論是日常費(fèi)用，還是上線新應(yīng)用的費(fèi)用，事實(shí)上，再把IT預(yù)算從費(fèi)用類別進(jìn)行細(xì)分，不外乎軟件、硬件、安全、咨詢、維護(hù)和培訓(xùn)等六大類，而每部分所占的比例與公司所處的行業(yè)類別及信息化所處階段有關(guān)。特別一提的是培訓(xùn)費(fèi)用。目前來看，培訓(xùn)費(fèi)用是一項(xiàng)容易被低估的項(xiàng)目。一般來說稍有IT項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人都不會完全忽視培訓(xùn)費(fèi)用，但往往會低估培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)費(fèi)用之所以高是因?yàn)樾畔⒒⒉恢皇琴I些硬件、上套軟件系統(tǒng)那樣簡單。事實(shí)上，除了學(xué)習(xí)軟件操作外，幾乎每個(gè)員工都必須學(xué)一套全新的流程，同時(shí)要求管理上配合做許多改變。因此，要對各部門參與人員進(jìn)行信息化知識培訓(xùn)，使大家對未來信息化的系統(tǒng)功能和預(yù)期可能達(dá)到的效果形成共識。這種改變所需的費(fèi)用必須包含在培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算之內(nèi)。
中國大部分企業(yè)都有著“重硬輕軟”的習(xí)慣，而現(xiàn)在有些企業(yè)硬軟件兩者投入幾乎持平，且在軟件投資中維護(hù)的成本正在逐年遞增，這也是IT建設(shè)從起步階段邁向成熟階段的重要標(biāo)志之一。
如何進(jìn)行軟件、硬件、安全、咨詢、維護(hù)和培訓(xùn)等不同項(xiàng)目的預(yù)算配比，需要依不同企業(yè)而異。對CIO而言，做IT預(yù)算的原則或核心挑戰(zhàn)在于如何有效制定IT年度計(jì)劃。IT年度計(jì)劃是IT預(yù)算的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)需求則是IT年度計(jì)劃的根本所在。IT預(yù)算一般要在業(yè)務(wù)部門都報(bào)完預(yù)算后做出，因?yàn)檫@樣才能很明確地知道哪些業(yè)務(wù)需要IT技術(shù)的支撐。在制定預(yù)算之前，CIO要與業(yè)務(wù)部門有效溝通（在案例中也沒有看到CIO陸輝與各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通），從而正確制定出滿足企業(yè)業(yè)務(wù)、管理發(fā)展的IT規(guī)劃。雖然企業(yè)IT建設(shè)難免會有臨時(shí)性變化，但相對而言，大方向是不變的，因此企業(yè)在做每年IT預(yù)算的同時(shí)，應(yīng)該對中期IT規(guī)劃有所考慮和準(zhǔn)備，這樣工作才能擺脫就事論事的局限。當(dāng)然，如果企業(yè)已經(jīng)有一份成熟的IT總體規(guī)劃，這對于CIO把握IT投資重點(diǎn)、制定科學(xué)細(xì)致的IT預(yù)算更為有利。由此可見，為了盡可能地將IT規(guī)劃做準(zhǔn)確，CIO必須把握兩方面的脈搏：一是IT技術(shù)的發(fā)展趨勢，二是企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
