張睿是聯(lián)發(fā)咨詢服務(wù)公司的CIO，他常用“與人打交道其樂無窮”，來形容與CFO(首席財務(wù)官)的關(guān)系。張?？偨Y(jié)得很精辟：在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，CFO是競爭對手;在不景氣時，CFO是絆腳石。
CFO李剛經(jīng)常在項目討論會上對公司的信息化項目扎槍，這次扎的槍比較準(zhǔn)：“你那么先進(jìn)的洋ERP要在我們這兒應(yīng)用起來也得搞開發(fā)，那干嘛不使我們這便宜的土貨?我們自個兒更更新、升升級，也能趕上你們那洋玩意兒。 你們整那些采購庫存管理、項目管理模塊我們沒有，我們也不惦記管這些，我們就關(guān)起門來折騰折騰財務(wù)這票不得了嗎?”
然后李剛強(qiáng)烈建議：“把你那洋ERP的財務(wù)管理模塊摳出來，都用我們這土的做憑證。你要啥數(shù)據(jù)、信息的，我給你就是了?！?/FONT>
張睿說這樣做信息化等于生了個孩子沒心臟，項目活不了。李剛回道：“怎么活不了?你那幾個模塊兒都給你留著就是了，你活你的唄!”
這種對話在他們之間常有，李剛是信息化過程中提意見最多，發(fā)牢騷最多的。張睿常常有很強(qiáng)的挫敗感。
他的朋友安慰他說：“信息化進(jìn)程中，CFO和財務(wù)部門是很容易感到失落的，以前想知道企業(yè)發(fā)生了什么，必須得上財務(wù)去聽CFO的—所謂財務(wù)語言，信息化一來，把反映到財務(wù)憑證上的信息，統(tǒng)統(tǒng)抓到系統(tǒng)里去了，想知道點什么，把這些數(shù)據(jù)拿來整理整理、分析分析就出來了。李剛失去了信息權(quán)威的地位，隨著信息化的發(fā)展成為一個必須服從整體系統(tǒng)要求、不斷供應(yīng)信息的節(jié)點，他能不失落嗎?”
李剛最受不了張睿這樣說：如果肯在某個技術(shù)上再多花點錢，就可以因此獲得更好的功能、產(chǎn)品，或者服務(wù)，卻從來不提這項技術(shù)可以為公司節(jié)省多少時間、多少錢。張睿的行為就好像只是為技術(shù)而技術(shù)，看不到對公司的好處。
張睿總是狂妄地對他說，這件事沒有其他選擇。從來不用推薦的態(tài)度，給他幾個選擇。張睿認(rèn)為他們所開發(fā)的軟件可以拯救世界，把一切都寄托在軟件開發(fā)的一些理論上，例如什么系統(tǒng)開發(fā)周期、交付管理等等。李剛覺得聯(lián)眾又不是軟件公司，這些偉大的理論有什么用。他關(guān)心的是如何使公司的業(yè)務(wù)向前發(fā)展。而張?？偸遣惶黾夹g(shù)圈子，李剛覺得很難跟他打交道。
張睿認(rèn)為他必須做許多技術(shù)相關(guān)的決定，因為許多選擇很難在短期內(nèi)看到直接價值。比如，為了將Windows 2000升級，為所有的服務(wù)保持一個穩(wěn)定的平臺。李剛很自然的反應(yīng)是：我們的系統(tǒng)已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行兩年了，為什么還要花重金去升級?
張睿安慰自己“沒關(guān)系，有一把手支持我!”朋友就提醒他：不要忘了CFO跟CIO一樣，是技術(shù)工種，能說出一串讓一把手犯迷糊的術(shù)語，CFO要找信息化的茬兒，很容易一找一個準(zhǔn)。即使李剛不能改變信息化的大方向，有這個高手在旁邊等著找茬，終歸不是件愉快的事。
張睿常想搞信息化，除了要高舉“一把手工程”的大旗外，一定要“吃定”CFO， 如果李剛跟他進(jìn)了同一陣線，成為信息化的積極推動者，自然是上選。如果李剛不跟他同心同德，但是成為信息化的建議者，也算得上是中選。最起碼，李剛態(tài)度不積極，也不能成為找茬陣營的領(lǐng)袖，這可算是末選。這樣單在說服工作上，他就可以節(jié)省至少30%的精力。
CIO如何與CFO和諧共舞?
我看張睿的心態(tài)有一些問題，為什么是一定要“吃定”李剛呢?就公司政治來看，一把手有時候是喜歡下面亂一點，便于他進(jìn)行管理。然而就事業(yè)而言，需要一種和諧的氣氛，共同推進(jìn)組織的進(jìn)步。
這個聯(lián)發(fā)咨詢服務(wù)公司一定是一個智力過剩的公司，知識分子扎堆的地方。
張睿和李剛的關(guān)系到了這個田地，還有改善的空間嗎?自然是有。
不妨從CIO的角度給張睿上一課。
CFO通常比較牛，不只是因為他掌管了公司的錢財，而是他能經(jīng)常從公司直接利益的角度給CEO提供決策意見，這些意見通常能帶來直接或者間接的經(jīng)濟(jì)收益。
用一個方案替代另外一個方案節(jié)省一筆開支，根據(jù)市場形勢堅持較高的交易價格，賬務(wù)處理注意合理避稅等等?？傊?，CFO不管在名義上還是事實上都成為一把手的左膀右臂。
而CIO大部分還是一個技術(shù)性質(zhì)的地位，不管是不是設(shè)了CIO這個崗位，主管企業(yè)信息化的張睿們在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聰明的技術(shù)員。
CIO能夠?qū)⒗习宓南敕ㄓ密浖肀磉_(dá)，然后再不停地修改、打補(bǔ)丁，最多是引進(jìn)什么ERP，然后狐假虎威地獲得在信息管理上的特權(quán)，也就是有了管理員的權(quán)限，讓人要時刻提防的家伙。大部分人是不認(rèn)為CIO有多少建設(shè)性的意見，尤其是業(yè)務(wù)建設(shè)性。
在這樣的情況看，張睿一點也不要覺得冤屈，一定要在業(yè)務(wù)上有建設(shè)性。這其實是從信息主管上升為名副其實CIO的最后一道坎。
張睿需要做的就是虛心地向李剛學(xué)習(xí)，至少在“斗爭”哲學(xué)上，要有“師夷長技以制夷”的心態(tài)。學(xué)習(xí)李剛在業(yè)務(wù)的哪些方面為一把手提供了建設(shè)性的意見。
事實上從張睿的角度可以做出更優(yōu)秀的建議來，比如加強(qiáng)知識管理與項目管理，將咨詢項目實施過程中所積累的東西進(jìn)行最大程度的結(jié)構(gòu)化，成為組織共享的東西。
這是CIO的本職工作，也是以比較低的位勢獲得較高地位的必由之路。
與CFO一起花錢
上面提到CFO的貢獻(xiàn)在于通過業(yè)務(wù)建議和財務(wù)籌劃不停地為公司省錢，還間接地掙錢，一般情況下，他們都是以功臣自居，有一定的優(yōu)越感。
他們也花錢，但是那都是間接的，履行一下手續(xù)而已。不能直接花錢，是大部分CFO最郁悶的事情。
張睿如果期望和李剛搞好關(guān)系，不妨從一起花錢開始，比如，建議做一個項目管理和知識管理一體化的項目，假設(shè)這確實是公司所需要的，張睿不妨就可以把這個事情拿出來和李剛一起商量，李剛不愣著才怪。
在公司內(nèi)部關(guān)系上至少有“化敵為友”的功效。他們可以共同面對公司的“知識工人”——那些咨詢師。而且確實以CFO的收斂式思維特性，是完全可以為這個信息化項目提供支持的。
在業(yè)務(wù)管理上，兩個方面的建設(shè)性累加起來，意義是非常大的。這個項目事實上就是兩個人的意見，“知識分子是最怕被尊重的”，李剛一方面會為自己深度參與了項目而感到責(zé)任重大，感到自己在張睿眼里的重要性。更重要的是他有了直接花錢的感覺，在職務(wù)情緒上會平衡一些，不至于靠找茬來尋求心理安慰了。
在公司政治里面，“一起花錢”是很重要的事情，這點值得張睿琢磨。
與更多的同事和諧共舞
我其實蠻為張睿擔(dān)心的，以斗爭哲學(xué)來指導(dǎo)自己的工作，而且動輒將一把手抬出來為自己撐腰這是非常危險的。
信息化自然是現(xiàn)代企業(yè)尤其是聯(lián)發(fā)這樣的知識型企業(yè)性命攸關(guān)的工作，但是當(dāng)事人不以正確的心態(tài)來推進(jìn)，那么不僅會將公司搞得烏煙瘴氣的，而且還會斷送自己的前程，最嚴(yán)重的是傷害了公司的成長。
我們要客觀的認(rèn)識到自己的實際位置與努力方向。一把手確實是一個堅定的支持者，但是他永遠(yuǎn)是意識形態(tài)和愿景方面的，不可能是具體業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的，關(guān)于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的許多共識需要CIO自己去搞定，這是單一的技術(shù)思維所不能達(dá)到的。
張睿需要進(jìn)一步的修煉，還要和COO、各部門經(jīng)理、一般員工搞好關(guān)系，讓他們把目光都統(tǒng)一到公司的愿景上來，共同改進(jìn)目前的工作。
久而久之，整個團(tuán)隊就不會把你當(dāng)成高級技術(shù)員，而是公司進(jìn)化的具體組織者，公司政治也將變得更加高尚，公司事業(yè)也自然更符合大部分人的利益。
張睿要經(jīng)常提醒自己不能以名義上的地位與別人對話，一定要以實際的地位與人共事。
尋找共同語言
從這個案例中不難看出，CFO與CIO之間缺少“共同的語言”，也就是在企業(yè)沒有一套自己的信息化標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)需要什么樣的信息化，如何進(jìn)行信息化項目的選型及實施，如何來衡量信息化項目的成功。有了這樣的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，CFO與CIO才能走在同一陣線上。所以首先應(yīng)清楚如下三個方面的問題：
有共同的信息化的標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)信息化就是應(yīng)用先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)(戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層)提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的“核心競爭力”。
信息化是企業(yè)的必經(jīng)之路，但各企業(yè)存在的問題不一樣，對信息化的需求就不一樣。集團(tuán)公司和單體企業(yè)的信息化需求就不同，不同的行業(yè)對信息化的需求也不同，公司的決策層、中層、技術(shù)人員、操作人員對信息化的要求也不一樣。
例如，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和管控模式不同，對各下屬企業(yè)的信息化要求就不同：對于資本控制模式下的企業(yè)只要求郵件系統(tǒng)通暢就行;對于戰(zhàn)略設(shè)計模式下的企業(yè)也許只要有一個統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)就可以;對于戰(zhàn)略控制下的企業(yè)就需要有統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)外，可能還需要統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng);對于運(yùn)營控制模式下的企業(yè)就需要有統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，并集中進(jìn)行財務(wù)、供應(yīng)商、客戶、資金、成本等管理。
對于單體企業(yè)，就需要依靠信息系統(tǒng)來管理企業(yè)的人、財、物。交通行業(yè)(地鐵、機(jī)場)的信息化需求集中于財務(wù)管理、資產(chǎn)設(shè)備管理、收費(fèi)管理、工程管理、資源管理;成本領(lǐng)先的制造行業(yè)更加關(guān)注成本的降低、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化、庫存的降低。
對于決策層希望系統(tǒng)及時提供決策信息;中層希望系統(tǒng)提供操作層執(zhí)行的反饋信息;對于技術(shù)人員需要有效的IT工具，如CAD系統(tǒng);操作人員更希望系統(tǒng)幫助降低勞動強(qiáng)度。對此，企業(yè)需要在實施IT項目以前，對自己的管理需求進(jìn)行梳理(可以借助于咨詢公司的IT規(guī)劃，也可以自己梳理企業(yè)內(nèi)部各個層面的需求)，制定出符合自己本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的計劃，然后分步實施。只有這樣CIO和CFO才有了共同的信息化的標(biāo)準(zhǔn)。
選擇未來長久的合作伙伴
企業(yè)信息化建設(shè)對軟件的選擇不只是選擇產(chǎn)品，更重要的是選擇未來長久的合作伙伴及該軟件能滿足企業(yè)現(xiàn)在及未來的信息化需求。從這樣的高度出發(fā)，軟件選擇，特別是ERP的軟件選擇可以遵循以下幾個步驟：
1.選擇信譽(yù)卓著、經(jīng)營績效良好、經(jīng)驗豐富的公司;
2.選擇的產(chǎn)品既能滿足企業(yè)長期發(fā)展成長的需求，又滿足未來多樣化的需求，質(zhì)量要穩(wěn)定，維護(hù)要容易;
3.選擇的公司擁有廣大的客戶群，最好有其同行業(yè)的案例。從這幾點考慮，洋ERP也不見得適合企業(yè)，只有適合企業(yè)的信息化需求才是最好的。
企業(yè)要發(fā)展信息化還要堅持正確的步驟和策略，信息化建設(shè)遵循的第一個策略，就是目標(biāo)定位上的策略。其次，管理和信息建設(shè)規(guī)劃要同步做。最后考慮的是企業(yè)的應(yīng)用基礎(chǔ)及未來的發(fā)展。
在堅持這些策略的同時，個體制造企業(yè)也應(yīng)按照一定的步驟去發(fā)展：
第一步是應(yīng)該抓好基礎(chǔ)管理，如果一個企業(yè)倉庫本身亂七八糟，生產(chǎn)現(xiàn)場也沒有定置化管理，說什么通過系統(tǒng)來降低生產(chǎn)成本和庫存，那只是笑話。
第二步是企業(yè)資源計劃(ERP)，提高運(yùn)營效率，進(jìn)行集成業(yè)務(wù)處理，從而來降低庫存和生產(chǎn)成本。
第三步必須考慮企業(yè)信息化項目實施后，管理的螺旋式提高，實現(xiàn)管理+IT>2的目標(biāo)。
如何來衡量信息化項目的成功
信息化項目如何衡量其成功與否，一直是業(yè)內(nèi)爭論很久的話題。信息化項目的關(guān)鍵要素只有三個，即時間、成本、質(zhì)量。但最重要的項目實施后是否達(dá)到了管理目標(biāo)(是否滿足了企業(yè)信息化的需求);因此，我們不妨把這些要素落實到信息化項目的成敗標(biāo)準(zhǔn)討論中來。
首先項目的管理目標(biāo)是否達(dá)到(有些需要量化，如庫存周轉(zhuǎn)率，成本可比下降率，財務(wù)結(jié)帳時間，客戶滿意度;有些需要定性，是否有根據(jù)系統(tǒng)得出的質(zhì)量指標(biāo)改進(jìn)的PDCA流程)，其次是進(jìn)度、成本上是否超出計劃?項目在質(zhì)量上有沒有滿足需求?如果對以上問題的回答是否定的，則基本可以判定項目是失敗的。
與人合作，其樂無窮
案例中，CIO“與人斗其樂無窮”，想的是如何“吃定”CFO，最后還有精辟的總結(jié)：經(jīng)濟(jì)繁榮時，CFO是競爭對手;經(jīng)濟(jì)不景氣時，CFO是絆腳石。CFO總在給CIO找茬扎槍，CIO很是不爽，這其實暴露了CIO張睿以我為本的心態(tài)。
信息化過程中，用戶意見多，牢騷多，說明用得多，體會深，需求旺盛，是一件天大的好事情。信息系統(tǒng)就是在這種持續(xù)不斷的使用——需求——反饋的過程中，才有其螺旋式上升和波浪式前進(jìn)。“君子之過也,如日月之食焉：過也,人皆見之;更也,人皆仰之?！币虼?，CIO應(yīng)聞過則喜，多多考慮如何深入挖掘系統(tǒng)潛力，以滿足使用者的核心需求，修煉“與系統(tǒng)斗，其樂無窮;與人合作，其樂無窮”的心態(tài)。
要在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)任何一件事，團(tuán)結(jié)人為第一要務(wù)。技術(shù)背景深厚的信息化專家，如何適應(yīng)技術(shù)外的管理需求?信息化工作在順乎天理的前提下，如何合乎人情?需要CIO們慎重考慮。
IT價值不再“霧里看花”
正如案例中所說，信息化建設(shè)過程中，許多事情人們很難在短期內(nèi)看到它的直接價值。由于CIO說不清信息化的長遠(yuǎn)價值，CFO不理解CIO的所作所為，這是CIO們面臨的普遍挑戰(zhàn)。
CIO需要考慮為什么要投入IT、向什么方向投入是合理的?不斷追加的信息化方面的投資，實際效果卻得不到明顯的展現(xiàn)，在CFO的不斷質(zhì)疑面前，信息化投入變得尷尬，而CEO們對信息化建設(shè)的態(tài)度開始模糊。
所以，越來越多的CIO都在面臨類似的問題，缺乏有效的評估機(jī)制嚴(yán)重制約國內(nèi)企業(yè)信息化的進(jìn)一步投入。那CIO們該如何通過對企業(yè)信息化科學(xué)、系統(tǒng)的進(jìn)行評估呢?信息化評估的體系和方法有很多，每種體系都有其自身的長處和短處，根據(jù)企業(yè)的不同需求可能需要采用不同的評估體系和指標(biāo)。
在ERP剛上線時，集團(tuán)需要為全國范圍內(nèi)3千多家超市和飯店發(fā)貨，平均每天處理訂單3000多個，ERP系統(tǒng)的啟動使得每單的收集時間縮短了50%。而在2002年底，發(fā)貨點增加到1萬2000多家，平均每天的訂單多達(dá)12000個，基本上在3小時之內(nèi)就可以處理完所有訂單。到目前日訂單量為70000個。
從分析結(jié)果來看，某集團(tuán)通過幾年來大規(guī)模的信息化建設(shè)，使得工作效率大為提高，管理成本逐年降低、經(jīng)營效益顯著提高，有力地增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。
總之，如果CIO張睿能在上述三個方面得以強(qiáng)化，實踐可以證明，“經(jīng)濟(jì)繁榮時，CFO是同盟軍;經(jīng)濟(jì)不景氣時，CFO更是及時雨”。
“吃定”CFO的最好辦法
張睿常用“與人斗其樂無窮”來形容與CFO(首席財務(wù)官)的關(guān)系，這是大錯特錯的思想，同事之間應(yīng)該搞好關(guān)系，工作上的爭執(zhí)應(yīng)以心平氣和的態(tài)度進(jìn)行交流，切忌針尖對麥芒讓矛盾激化，于已于事都沒有好處，張睿應(yīng)該多加強(qiáng)與CFO的交流，最好能爭取CFO對企業(yè)信息化的支持，這樣才是“吃定”CFO的最好辦法。
將新軟件的優(yōu)勢展現(xiàn)給CXO
張睿的總結(jié)的確很形象，一語道破“天機(jī)”。其實，不單單是CFO，公司其它部門的CXO與IT部門之間都或多或少地存在這方面的問題，這是任何企業(yè)都是無法避免的。
對于這些問題，張睿應(yīng)該：一、加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通，解決領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，從而獲得公司高層的支持;二、應(yīng)該與各個CXO進(jìn)行全方位多層次的交流、溝通，在溝通過程中應(yīng)該善于利用高層來預(yù)先“強(qiáng)迫”他們接受;三、應(yīng)該千方百計地將新軟件的優(yōu)勢展現(xiàn)給各位CXO，讓他們有充分的感官認(rèn)識。
