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“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，信息不共享……IT投資成了“亂花錢(qián)的孩子”——只見(jiàn)投資，不見(jiàn)效果。
A公司成立至今，業(yè)務(wù)高速發(fā)展，管理復(fù)雜程度不斷增加，出于對(duì)IT技術(shù)應(yīng)用的需求，公司IT建設(shè)的投資持續(xù)增加。但是，一直以來(lái)公司關(guān)注的是業(yè)務(wù)，基本是以各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT的需求為主導(dǎo)來(lái)建設(shè)IT系統(tǒng)的，這就導(dǎo)致IT建設(shè)各自為陣，IT系統(tǒng)中“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重，信息不共享。IT投資成了A公司“亂花錢(qián)的孩子”——只見(jiàn)投資，不見(jiàn)效果。IT建設(shè)、IT人員（分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)）的管理成為A公司最頭痛的事情，IT建設(shè)一度陷入癱瘓狀態(tài)，公司高層對(duì)此也是一籌莫展。
A公司通過(guò)IT規(guī)劃的管理創(chuàng)新，解決其在IT建設(shè)中面臨的IT戰(zhàn)略藍(lán)圖不清晰、IT實(shí)施策略不明確和IT組織建設(shè)不完善等三方面的問(wèn)題，具體而言就是：
IT戰(zhàn)略藍(lán)圖不清晰：IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略難以互動(dòng)，IT戰(zhàn)略不能很好地支撐公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展的戰(zhàn)略，不能支撐公司多工廠、多生產(chǎn)模式、多品牌運(yùn)營(yíng)、多分銷(xiāo)模式、多利潤(rùn)中心和多成本中心的管理模式；
IT實(shí)施策略不明確：公司業(yè)務(wù)管理對(duì)IT的需求與IT建設(shè)不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)管理的需求變化快，IT建設(shè)的速度慢，IT建設(shè)缺乏對(duì)管理需求的預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)IT建設(shè)的效果不滿(mǎn)意，IT建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)管理的引導(dǎo)能力弱；
IT組織建設(shè)不完善：IT人員歸屬在業(yè)務(wù)部門(mén)管理，IT人員的考核權(quán)在業(yè)務(wù)部門(mén)，IT人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解和對(duì)IT的理解都不深入，尚未建立統(tǒng)一的IT部門(mén)，缺乏能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)和推動(dòng)IT建設(shè)的IT部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者。
如何制訂IT建設(shè)的計(jì)劃
根據(jù)A公司的特點(diǎn)，來(lái)確定A公司IT規(guī)劃方案，IT規(guī)劃分為三個(gè)階段實(shí)施：
第一，明確方向，支撐戰(zhàn)略，制定藍(lán)圖，持續(xù)優(yōu)化，即基于A公司未來(lái)3～5年的發(fā)展戰(zhàn)略制定IT戰(zhàn)略，明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向、IT建設(shè)方向和IT技術(shù)發(fā)展方向，并且該方向是可以每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要作更新的?！皩?duì)IT進(jìn)行更新，就像對(duì)人們已經(jīng)安居其中的主要城區(qū)進(jìn)行修繕一樣。這樣的工作要求我們制訂一個(gè)計(jì)劃，使整個(gè)IT部門(mén)在數(shù)年之內(nèi)專(zhuān)注于企業(yè)的最高目標(biāo)，為降低近期成本進(jìn)行合理的投資，并為長(zhǎng)期的系統(tǒng)更新和價(jià)值創(chuàng)造制訂一個(gè)詳盡的藍(lán)圖?！?/FONT>
具體來(lái)說(shuō)，在制定A公司的IT規(guī)劃過(guò)程中，明確方向就是要解決三個(gè)問(wèn)題：
IT建成什么樣的IT系統(tǒng)？也就是通常所說(shuō)的管理信息化愿景，最核心的就是IT應(yīng)用藍(lán)圖。A公司IT建設(shè)的目的是為了解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，最終為了贏利，支撐A公司的經(jīng)營(yíng)模式，因此制定IT藍(lán)圖時(shí)，需要充分考慮一系列因素：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，A公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化的業(yè)務(wù)模式，IT要能夠支撐或者促進(jìn)這樣的業(yè)務(wù)模式形成）、業(yè)務(wù)模式和管理需求、行業(yè)特點(diǎn)（服裝行業(yè)的特點(diǎn)決定了A公司IT應(yīng)用的重點(diǎn)在于供應(yīng)鏈管理）、A公司的實(shí)際狀況（企業(yè)處在高速發(fā)展階段，IT應(yīng)用的基礎(chǔ)比較薄弱，管理水平較低，人員素質(zhì)較低，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)IT在業(yè)務(wù)和管理中的定位和重視程度偏低等），以及IT應(yīng)用系統(tǒng)（市場(chǎng)上成熟的IT系統(tǒng)，價(jià)格及應(yīng)用狀況）和IT發(fā)展趨勢(shì)等等。
IT花多少錢(qián)？也就是通常說(shuō)的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費(fèi)多大的代價(jià)才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應(yīng)用藍(lán)圖中每個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值。
IT如何建成？也就是所謂的項(xiàng)目規(guī)劃，實(shí)際上也就是A公司IT建設(shè)的行動(dòng)規(guī)劃。該行動(dòng)規(guī)劃不僅僅是IT項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)劃，還必須考慮A公司相應(yīng)的管理變革；同時(shí)需要仔細(xì)劃分每個(gè)項(xiàng)目的邊界，明確各個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、各項(xiàng)目的邏輯和時(shí)間關(guān)系；另外還應(yīng)當(dāng)注意的是，IT規(guī)劃的周期一般為2～3年，投資估算和項(xiàng)目規(guī)劃一起構(gòu)成了未來(lái)2～3年的投資計(jì)劃。
第二，凝聚共識(shí)，提升管理，實(shí)事求是，消除孤島，即從公司高層方面達(dá)成業(yè)務(wù)管理和IT投資的共識(shí)。“摒棄眾多只應(yīng)用于各個(gè)部門(mén)（人力資源、會(huì)計(jì)等部門(mén)）之內(nèi)的垂直式數(shù)據(jù)孤島，取而代之以一個(gè)服務(wù)于整個(gè)企業(yè)的水平式技術(shù)平臺(tái)。這種做法，相當(dāng)于在城市規(guī)劃中選擇標(biāo)準(zhǔn)尺寸的管道和連接件。”
凝聚共識(shí)包含業(yè)務(wù)管理和IT應(yīng)用兩方面。在A公司，雖然高層管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)信息化下了決心，但仍能聽(tīng)到各種反對(duì)的聲音，這在IT建設(shè)的初期是很常見(jiàn)的現(xiàn)象，其中大多是由于溝通不夠、認(rèn)識(shí)不足、觀念未轉(zhuǎn)變，對(duì)信息化建設(shè)的指導(dǎo)思想、工作原則、關(guān)鍵成功因素、重點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域等等沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。按照IT規(guī)劃，理清企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的總體方向，客觀分析當(dāng)前所處的位置，理智分析當(dāng)前和未來(lái)之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確每一個(gè)信息化建設(shè)的項(xiàng)目之間的時(shí)序關(guān)系和依賴(lài)關(guān)系，并落實(shí)每一個(gè)信息化建設(shè)的項(xiàng)目的里程碑。關(guān)鍵是不斷采集意見(jiàn)、論證探討，主旋律就是：“溝通、溝通、再溝通”。
IT規(guī)劃，既是一個(gè)成果，也是一個(gè)過(guò)程，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)/信息/情報(bào)、應(yīng)用系統(tǒng)和信息技術(shù)的系統(tǒng)性的思考，以達(dá)成共識(shí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約成本。制定IT規(guī)劃的過(guò)程，是公司上下對(duì)“IT支撐管理”的溝通、碰撞。IT規(guī)劃項(xiàng)目及其團(tuán)隊(duì)，是管理信息化的播種機(jī)、宣傳隊(duì)、開(kāi)路先鋒。
第三，組建部門(mén)，績(jī)效導(dǎo)向，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，逐步落實(shí)，這是對(duì)IT建設(shè)藍(lán)圖、實(shí)施策略、資源計(jì)劃和責(zé)任人的落實(shí)與跟進(jìn)?！安荒馨袸T與其他部門(mén)區(qū)別開(kāi)來(lái)、另眼相待，也不能把它看作各個(gè)群體的松散聯(lián)盟。相反，它是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮功效的，并遵照企業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)行。”對(duì)于A公司而言，IT規(guī)劃如何才能落到實(shí)處？關(guān)鍵是找對(duì)人做對(duì)事，得到高層支持。
首先，對(duì)IT部門(mén)而言，關(guān)鍵是要保證其能夠在設(shè)置之初對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行很好地支撐與服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上，伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，IT部門(mén)組織的優(yōu)化調(diào)整不會(huì)發(fā)生顛覆性的變化。其指導(dǎo)性原則可以概括為：理順信息管理組織體系，保證IT資產(chǎn)的有效利用。
根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外IT管理模式的研究，IT部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)比較有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我們?cè)贏公司建立了集中模式的IT中心，對(duì)各個(gè)分公司或各中心的IT進(jìn)行強(qiáng)有力的直接管理，從資金、人員、資源調(diào)配等各個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)籌。
其次，沒(méi)有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門(mén)也就無(wú)法定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。A公司的CIO在HR的幫助下按照部門(mén)的具體業(yè)務(wù)制訂了一套比較合理有效的績(jī)效考評(píng)體系。
對(duì)IT部門(mén)的考評(píng)不像銷(xiāo)售部門(mén)那樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要找一個(gè)工作的標(biāo)桿。例如，以北京李寧體育用品有限公司的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，整理考核指標(biāo)：包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿(mǎn)意度等。這些具體的數(shù)字能夠有效地實(shí)現(xiàn)明確的考核，人員、時(shí)間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
那么具體數(shù)字如何確定呢？這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績(jī)效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過(guò)對(duì)其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)A公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模；然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動(dòng)率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺(tái)數(shù)等等；再有就是服務(wù)質(zhì)量，包括軟性的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施等，按照客戶(hù)類(lèi)型和服務(wù)類(lèi)型進(jìn)一步細(xì)分確定。
另外需要關(guān)注的是IT部門(mén)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開(kāi)發(fā)等。這關(guān)系到IT部門(mén)可持續(xù)的發(fā)展能力。有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對(duì)每類(lèi)指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系了。每年對(duì)這個(gè)體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績(jī)效考評(píng)的成果。
IT部門(mén)依靠自己部門(mén)的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門(mén)的實(shí)際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和期望，通過(guò)不斷的績(jī)效考評(píng)活動(dòng)、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門(mén)一起制訂出符合公司要求、對(duì)IT部門(mén)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有利的績(jī)效指標(biāo)體系和考評(píng)辦法。
再次，按常理，IT規(guī)劃做完了，接下來(lái)按這個(gè)規(guī)劃執(zhí)行就可以了，但事實(shí)卻未必如此簡(jiǎn)單。如果前面的工作不做扎實(shí)，不讓企業(yè)充分理解這個(gè)規(guī)劃，再漂亮的規(guī)劃都僅僅是一個(gè)報(bào)告，一本裝訂漂亮的書(shū)而已。IT規(guī)劃項(xiàng)目做完以后，預(yù)算高層也批了，項(xiàng)目計(jì)劃也做了，但現(xiàn)在新的苦惱來(lái)了，從來(lái)沒(méi)花過(guò)這么多錢(qián)，這錢(qián)花下去得承擔(dān)多大責(zé)任啊，所以壓力非常大。所以IT規(guī)劃之后，CIO反而帶上了沉重的“枷鎖”。
如何把IT規(guī)劃落到實(shí)處，是對(duì)A公司的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。規(guī)劃和執(zhí)行還有很大的距離，需要艱苦的努力才能做到，除了在規(guī)劃過(guò)程中讓大家充分理解并達(dá)成共識(shí)外，在執(zhí)行過(guò)程中要握三條原則，避免一個(gè)誤區(qū)。三條原則是：項(xiàng)目值不值得做高層說(shuō)了算；項(xiàng)目做什么內(nèi)容業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)了算；項(xiàng)目如何做IT部門(mén)說(shuō)了算，不要把所有的問(wèn)題都?jí)旱紺IO的頭上。一個(gè)誤區(qū)是：希望把IT系統(tǒng)建設(shè)各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才動(dòng)手，這個(gè)度把握不好。
IT投資如何得到高層支持
實(shí)施過(guò)程中最大的難點(diǎn)就是：怎樣促使高層下決心？
IT規(guī)劃的最重要的內(nèi)容之一是投資估算，落到實(shí)處就是要促使高層下決心在IT建設(shè)上花錢(qián)。A公司這種規(guī)模在10億以上的企業(yè)，進(jìn)行IT建設(shè)投資規(guī)模都在3,000萬(wàn)以上。促使高層在幾千萬(wàn)的投資上下決心，這是一個(gè)很艱巨的任務(wù)。因此IT規(guī)劃項(xiàng)目中要利用每次和高層溝通、交流和匯報(bào)的機(jī)會(huì)，讓高層認(rèn)識(shí)到IT系統(tǒng)的價(jià)值。
那么如何讓高層有決心？在交流和匯報(bào)的時(shí)候把握幾個(gè)基本的指導(dǎo)原則很重要。
原則一：匯報(bào)內(nèi)容基于項(xiàng)目階段，而不拘泥于項(xiàng)目階段。我們一般的匯報(bào)內(nèi)容包括：前階段的工作總結(jié)、主要結(jié)論、下階段的工作進(jìn)展。如果拘泥于此，就達(dá)不到效果，需要在每次匯報(bào)時(shí)不斷加入新的內(nèi)容，闡述IT系統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值，奔著最后的結(jié)果而去，而不是把這些東西都捂到項(xiàng)目的最后階段，這樣對(duì)高層對(duì)項(xiàng)目成果的確認(rèn)也是很大的風(fēng)險(xiǎn)。
原則二：每次匯報(bào)時(shí)，要掂量一下匯報(bào)的分量，是否有足夠的沖擊力打動(dòng)高層。舉例來(lái)說(shuō)，最后的IT預(yù)算是3,000萬(wàn)，項(xiàng)目四個(gè)月做完，每?jī)芍芙o高層匯報(bào)一次，一共匯報(bào)8次，意味著每次高層要做400萬(wàn)的決定，這樣就知道每次匯報(bào)的分量了。
原則三：小處著手，大處著眼，以小帶大闡述價(jià)值。所謂“小處著手”，就是從現(xiàn)象開(kāi)始分析，比如銷(xiāo)售利潤(rùn)下降、銷(xiāo)售人員流動(dòng)率大、會(huì)議效率低等，從這些現(xiàn)象分析后面的本質(zhì)，即“大處著眼”突出IT的作用，比如銷(xiāo)售人員流動(dòng)率大的問(wèn)題帶來(lái)的損失是客戶(hù)資源的流失，知識(shí)的流失，利潤(rùn)的流失等，IT如何解決呢？利用知識(shí)管理和計(jì)劃管理將所有人的工作標(biāo)準(zhǔn)化，人走知識(shí)留、人走知識(shí)活，在很大程度上能解決因?yàn)槿俗呓o企業(yè)帶來(lái)的沖擊。高層自然會(huì)認(rèn)識(shí)到其價(jià)值所在了，覺(jué)得投幾百萬(wàn)解決這個(gè)問(wèn)題非常值得。
原則四：與外部企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比，很有說(shuō)服力。高層決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，充滿(mǎn)著理性因素和感性因素的復(fù)雜交替，外部對(duì)他的沖擊往往比企業(yè)內(nèi)部的沖擊更大，因此介紹外部企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)，效果會(huì)非常好
另一個(gè)非常有效的方式，是用IT規(guī)劃研討會(huì)進(jìn)行充分的討論和交流，組織IT規(guī)劃研討會(huì)需要注意的幾個(gè)重點(diǎn)如下：
時(shí)間：兩天左右，并且在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行2/3的時(shí)候舉行最好，因?yàn)檠杏憰?huì)后還有修改意見(jiàn)需要調(diào)整，后續(xù)工作需要開(kāi)展。
人員：包括企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)者、顧問(wèn)、管理信息化專(zhuān)家。這里最重要的是管理信息化專(zhuān)家，專(zhuān)家最好是來(lái)自于企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)派，比如IT應(yīng)用水平比較高的信息總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等，他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于高層理解IT有非常多的幫助。
地點(diǎn)：最好在企業(yè)外，比如度假村，這樣可以使管理者離開(kāi)企業(yè)的日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行交流討論，否則達(dá)不到預(yù)期的效果。
形式：研討會(huì)的組織和過(guò)程控制是一個(gè)較大的挑戰(zhàn)，因此從討論議題，程序，時(shí)間安排都要做好充分的計(jì)劃和準(zhǔn)備。通過(guò)多次實(shí)踐，我們已經(jīng)摸索出一套比較好的辦法，核心是暢所欲言，充分交流，而不是匯報(bào)。
內(nèi)容：核心是IT規(guī)劃的三個(gè)方面，即應(yīng)用藍(lán)圖、投資估算和項(xiàng)目規(guī)劃，但不要局限于這三項(xiàng)內(nèi)容，其他例如系統(tǒng)選型的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)建設(shè)中的注意事項(xiàng)，業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)的關(guān)系等都可以談。
總之，要通過(guò)研討會(huì)的形式把高層和管理層對(duì)IT的疑惑和擔(dān)心都談出來(lái)，然后請(qǐng)專(zhuān)家一起討論解決。每次開(kāi)完這樣的研討會(huì)，如果IT建設(shè)有100個(gè)需要關(guān)注的話題，我們至少會(huì)談80個(gè)。這里面專(zhuān)家的作用非同小可，因此在專(zhuān)家的選擇以及事先幫助專(zhuān)家做好情況的了解和準(zhǔn)備是非常關(guān)鍵的。
IT規(guī)劃給企業(yè)帶來(lái)的影響
目前IT規(guī)劃方案已經(jīng)在A公司全公司范圍內(nèi)實(shí)施，按照IT規(guī)劃方案的思路，A公司計(jì)劃在未來(lái)三年內(nèi)，在IT方面投資3,000萬(wàn)元，建設(shè)能夠支撐公司戰(zhàn)略的IT系統(tǒng)，公司高層對(duì)IT建設(shè)投資、計(jì)劃、實(shí)施和資源等有了全新的認(rèn)識(shí)；具體而言，主要分三步走：成立了一個(gè)IT中心；落實(shí)了三個(gè)IT項(xiàng)目：IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目、OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目、分銷(xiāo)管理系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)項(xiàng)目；實(shí)施ERP系統(tǒng)項(xiàng)目。
此次A公司IT藍(lán)圖的設(shè)計(jì)和實(shí)施，解決了公司IT建設(shè)方面的溝通、協(xié)調(diào)和決策問(wèn)題；同時(shí)，基于公司戰(zhàn)略的IT藍(lán)圖方案有效解決了IT建設(shè)計(jì)劃和落實(shí)問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是IT藍(lán)圖充分結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，才能打造IT建設(shè)的新篇章。
插件：
IT投資計(jì)劃制定的關(guān)鍵點(diǎn)分享
公司高層的充分參與和積極推動(dòng)，保證IT戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是IT規(guī)劃方案能否落地的關(guān)鍵，同時(shí)也爭(zhēng)取到計(jì)劃中所需要的資金、人員和時(shí)間。
IT要想成為不亂花錢(qián)的孩子的話，就需要遵循“由內(nèi)而外”的原則，即IT投資要以業(yè)務(wù)部門(mén)的需求為主導(dǎo)，而不是以IT技術(shù)更新的方向?yàn)橹鲗?dǎo)。
參照行業(yè)內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)非常重要。要與行業(yè)、企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)人員進(jìn)行充分溝通，在整個(gè)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中，A公司高層投入大量的時(shí)間參與，提供了整個(gè)方案的核心思路，而外部的專(zhuān)家可則從行業(yè)角度、工作的方法論上提供指導(dǎo)，這是成功的關(guān)鍵要素。
要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)事求是，總體規(guī)劃，分步驟和階段逐步實(shí)施。我們不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)國(guó)家和企業(yè)的特點(diǎn)，但是我們必須遵循實(shí)事求是的處事原則，來(lái)制定IT藍(lán)圖，并且要求A公司每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化對(duì)藍(lán)圖和實(shí)施策略進(jìn)行調(diào)整，以確保IT投資成本最低的同時(shí)能夠滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理的需要。
IT建設(shè)需要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)對(duì)業(yè)務(wù)和IT都熟悉的IT部門(mén)?！笆聦?shí)上，IT能否起到應(yīng)有的作用，與技術(shù)本身并沒(méi)有多大的關(guān)系。與企業(yè)的其他部門(mén)一樣，IT的運(yùn)行也需要條件：充滿(mǎn)才華的領(lǐng)導(dǎo)、出色的執(zhí)行、有動(dòng)力的員工，以及高層管理人員細(xì)心的關(guān)注和較高的期望?！?BR>
