CIO管理失敗有多種因素，他們尤其需要選對(duì)下屬、及時(shí)放手和謹(jǐn)慎應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
Don Goldstein在上世紀(jì)90年代中期加入一家保險(xiǎn)公司擔(dān)任IT副總裁時(shí)，就被扎扎實(shí)實(shí)地教訓(xùn)了一次。他沿用了一個(gè)數(shù)據(jù)庫想把分散在各個(gè)部門的信息整合起來，以便對(duì)每一個(gè)客戶有個(gè)完整的了解?！斑@是大家都想知道的，這些信息到底意味著什么?！盙oldstein回憶說。
但是龐大的數(shù)據(jù)需要進(jìn)行很多清理工作，項(xiàng)目計(jì)劃需要各個(gè)部門數(shù)月的合作，因此，每個(gè)部門為了誰應(yīng)該負(fù)責(zé)更新什么信息而爭吵不休?！敖Y(jié)果花費(fèi)巨大，耗時(shí)很長，事情卻根本無法進(jìn)行下去?！彼f。
最后數(shù)據(jù)庫完成了，但只能供一個(gè)業(yè)務(wù)部門使用，用戶還得通過IT部門來生成報(bào)告。這個(gè)項(xiàng)目交付給業(yè)務(wù)部門后，由于關(guān)鍵項(xiàng)目成員的離職和資金匱乏而以失敗告終。
這件事情讓Goldstein明白了千萬不可好高騖遠(yuǎn)。自從那以后，Goldstein都注意細(xì)化和明確項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目組每個(gè)IT人員和業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)不同的工作。
有過失敗的經(jīng)歷后，你以后就會(huì)處理這樣的問題了。Sysco食品公司CIO Twila Day在剛步入職場之時(shí)不得不想盡辦法來應(yīng)付消極的上司。她后來用這套辦法來應(yīng)付所有消極的人?！笆虑樵愀獾臅r(shí)候你反而能比事情順利的時(shí)候?qū)W到的更多?！彼f。
經(jīng)歷失敗不僅能吸取教訓(xùn)，還能磨練意志，這是對(duì)付所有不確定性的有力武器。盡管困境極富教育意義，不過現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候失敗很可能將你的和你的公司置于危險(xiǎn)之中。眼下經(jīng)濟(jì)還沒有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的征兆，需要久經(jīng)考驗(yàn)的CIO冷靜地面對(duì)困難和無法預(yù)知的事情。
看清你的下屬
Steve Hanna永遠(yuǎn)不會(huì)忘記1997年那次PeopleSoft Financials項(xiàng)目的失敗經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)他是Host Marriott Services公司（一家向機(jī)場等提供場地租借服務(wù)的公司）的CIO。在執(zhí)行過程中，他和公司控制人挑選了兩個(gè)后起之秀，還雇用了一個(gè)很優(yōu)秀的協(xié)調(diào)人，每周開例會(huì)進(jìn)行交流，看上去一切似乎都運(yùn)轉(zhuǎn)正常。
但其實(shí)不然。有一天，一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)到期要交付了，這兩個(gè)人告訴Hanna完成不了?！拔覇査麄冞€差多少，他們倆都說不知道。”IT故障就像飛機(jī)失事，一連串的小問題積在一起就會(huì)演變成一場大災(zāi)難。
Hanna和另外兩個(gè)經(jīng)理花了整個(gè)周末清理每一個(gè)文件，細(xì)致到每個(gè)代碼和模塊，但也沒找出事情的起因?！白詈笪覀冎缓弥刈稣麄€(gè)項(xiàng)目?！憋@然，項(xiàng)目經(jīng)理們隱瞞了一些問題，比如，沒有按時(shí)測試模塊，而是留在周末處理。但Hanna毫不知情，他后悔當(dāng)時(shí)要是多問幾句或是觀察他們的肢體語言就應(yīng)該能嗅出點(diǎn)什么來。PeopleSoft流產(chǎn)后，項(xiàng)目經(jīng)理后來辭職了，Hanna也丟掉了獎(jiǎng)金。不過項(xiàng)目幸好停了，不然肯定要超預(yù)算。
Hanna承認(rèn)自己在項(xiàng)目經(jīng)理人選上挑選不當(dāng)，也沒有事必躬親，發(fā)現(xiàn)那些隱藏的問題?，F(xiàn)在他只看細(xì)節(jié)，認(rèn)實(shí)際結(jié)果（不是預(yù)期結(jié)果），而且也提高了警惕性，“我經(jīng)常在員工中間走動(dòng)，和他們交談，不僅只是談項(xiàng)目，還會(huì)看他們是微笑還是逃避眼神交流?！焙玫腃IO能從茶水間5分鐘的交談里獲得比一整天的匯報(bào)還要多的信息。
CPS Energy（一家價(jià)值22億美元的能源設(shè)備公司）的高級(jí)副總裁兼CIO Christopher Barron也提醒說，有時(shí)候你自認(rèn)為把合適的人安在了合適的位置上，但最后可能發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)看走了眼。
去年CPS Energy打算使用一套移動(dòng)應(yīng)用系列產(chǎn)品，這樣執(zhí)行人員和核心工作人員能夠通過智能手機(jī)和筆記本訪問公司財(cái)務(wù)和運(yùn)營的數(shù)據(jù)。Barron指派了一名技術(shù)骨干來實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果這個(gè)人很自以為是，“不但否認(rèn)項(xiàng)目中存在的問題，還把大家的關(guān)系攪得一團(tuán)糟，”他說。最后雖然項(xiàng)目廢掉了，但是公司從中找到了可用的技術(shù)，現(xiàn)在這些應(yīng)用產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)中得到了運(yùn)用。
Barron重新指派了一名技術(shù)專家負(fù)責(zé)研發(fā)，又雇了一流的桌面和網(wǎng)絡(luò)支持人員來與公司的CEO、CFO和風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)溝通。這些員工接受過訓(xùn)練，知道如何處理問題并且很尊重地對(duì)待主管們，他們還懂得使用肢體語言來顯得平易近人。這樣Barron當(dāng)起了甩手掌柜，還說服了高層繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目。
及時(shí)放手
Goldstein認(rèn)為，CIO們必須在釀成大禍前停止那些任意妄為的項(xiàng)目，即便沒人愿意半途而廢?！坝袝r(shí)順勢而為，獲取資金和資源都是很容易的事情?！彼f，“你組建團(tuán)隊(duì)，做預(yù)算，這些都是可達(dá)成的目標(biāo)，于是你做出承諾，并兌現(xiàn)這些承諾?！?/FONT>
但一旦出現(xiàn)問題，敢于講出實(shí)情更需要勇氣，也需要智慧來積極應(yīng)對(duì)。Goldstein貢獻(xiàn)了一個(gè)能頂住壓力挽救失敗辦法，那就是建立一個(gè)項(xiàng)目組，這個(gè)組的成員須來自業(yè)務(wù)贊助商、終端用戶、IT人員、和幾個(gè)有權(quán)終止項(xiàng)目的經(jīng)理。一位副總裁級(jí)別以上的人就足以剎住快出軌的列車。
建立一個(gè)合理的組織架構(gòu)，往往能規(guī)避項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，這也將幫助CIO們更加智慧地進(jìn)行決策。
讀懂風(fēng)險(xiǎn)
Barron認(rèn)為，如果失誤沒有令人警醒甚至帶來成果，那說明CIO并沒有承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)往往和高成長聯(lián)系在一起。
貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心在2002年一次大型網(wǎng)絡(luò)癱瘓事故中，醫(yī)生和實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員無法獲取病人數(shù)據(jù)或?qū)嶒?yàn)結(jié)果，只好雇傭了100名臨時(shí)工手工錄入數(shù)據(jù)。CIO John Halamka和IT部門人員檢查了引發(fā)事故的程序和技術(shù)，他們發(fā)現(xiàn)需要?jiǎng)?chuàng)建停機(jī)程序，并投入2億美元更新網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，5億美元建立龐大的數(shù)據(jù)中心。Halamka提出，在數(shù)千億美元的資金和近20年里巨大的失業(yè)數(shù)字上評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)需要特別注意。
比如，要使IT運(yùn)行流暢，基礎(chǔ)架構(gòu)更新就不能考慮經(jīng)濟(jì)因素。在和同事以及董事會(huì)討論時(shí)，他會(huì)把失誤的幾率提高幾倍。如果他2002年就這么做了，他可能會(huì)認(rèn)為6年的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)在日益增長的需求下可能隨時(shí)崩潰。那么醫(yī)療數(shù)據(jù)就無法獲取，并可能危及病患生命?！靶液脹]什么事，但是這是一個(gè)警告，我們是多么依賴技術(shù)?！?/FONT>
在開支緊張的情況下，有些CIO會(huì)考慮采用一些經(jīng)濟(jì)型的新技術(shù)。Hamilton Beach Brands的高級(jí)信息主管Jerry Hodge認(rèn)為，云計(jì)算在很多應(yīng)用上可能沒有實(shí)驗(yàn)過，但是從成本上來考慮這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還是值得一試的。
Hodge正在把500位員工的郵件從Lotus Notes切換成谷歌的Gmail郵件系統(tǒng)。他預(yù)計(jì)5年內(nèi)將省下近六成開支?！拔覀儽容^保守，提了很多問題。我們可犯不起錯(cuò)?！彼麑⒁郧柏?fù)責(zé)郵件的員工派去做更創(chuàng)新更重要的工作，這些都讓Hodge更肯定Gmail這個(gè)險(xiǎn)是值得冒的。
并不都是你的錯(cuò)
不論你是多么反對(duì)風(fēng)險(xiǎn)或者處理麻煩多么在行，你可能仍會(huì)遇到很多你無法掌控的失誤。一家公司的倒閉有時(shí)候其實(shí)和IT的關(guān)系不大，CIO不是救世主。
Art Hall曾是NetBank（一家破產(chǎn)的網(wǎng)上銀行）的客戶服務(wù)副總裁。自1996年成立，這顆金融新星依靠其網(wǎng)上業(yè)務(wù)一度超過了美國銀行和美聯(lián)銀行?！澳菚r(shí)我們每周工作60~70小時(shí)，對(duì)公司充滿信心，每個(gè)人都無不被這種熱情所感染?！?/FONT>
可是隨著后來其他銀行陸續(xù)開辦網(wǎng)上業(yè)務(wù)，NetBank就開始隕落了。2007年9月，荷蘭ING集團(tuán)買了NetBank的10.4萬個(gè)客戶賬戶，隨后NetBank申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。有同事在NetBank倒閉后在家自殺。之后一段時(shí)間他找了心理醫(yī)生做輔導(dǎo)，去教堂做禮拜，還給同行做做咨詢。“那時(shí)真是最黑暗的時(shí)候?！盚all回憶道，他現(xiàn)在是一名管理咨詢?nèi)藛T。
有時(shí)失敗可能超出你的控制范圍，但你還得收拾殘局。北美維珍大賣場的CIO Robert Fort在北美維珍大賣場關(guān)閉時(shí)也經(jīng)歷了一次過山車之旅。由于出租公司的不動(dòng)產(chǎn)所得的收入比該公司的零售賣場多，這家音樂零售商2007年被賣給了紐約的兩家房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在正在陸續(xù)關(guān)閉其在美國的6家音像店。
學(xué)會(huì)關(guān)閉一家倒閉的公司對(duì)Fort來說也是一種新的體驗(yàn)，他知道自己處理失敗的結(jié)果將直接影響到他作為CIO的職業(yè)前景。他和其他高層不斷告知職員這些“事實(shí)”，公司遇到了麻煩。3月份時(shí)，當(dāng)集團(tuán)決定關(guān)閉美國的賣場時(shí)，員工情緒一度失控。幾天后，大家忙于盤算醫(yī)療和解職費(fèi)用，情緒又緩解了不少。
CEO讓Fort負(fù)責(zé)安度公司內(nèi)部和國內(nèi)的緩沖期。Fort預(yù)計(jì)今年秋天他將會(huì)失業(yè)。現(xiàn)在他要做的是計(jì)劃和執(zhí)行公司倒閉過程，同時(shí)控制自己和同事的情緒，這對(duì)Fort來說也是全新的領(lǐng)域。至于前途，F(xiàn)ort考慮做咨詢或是全職CIO。
他有些沮喪，因?yàn)榫S珍大賣場在過去兩年創(chuàng)造了收入新高。他們?cè)诘赇伬镞\(yùn)用了很多新技術(shù)，如實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫、業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)、樣品間等等。但這些遠(yuǎn)跟不上經(jīng)濟(jì)的衰退速度?！拔抑乐挥蠭T是成了不一個(gè)公司的。”他說，“但是我們很自豪?！?/FONT>
