這也許是一個虛構的案例，但是卻有一定的代表性，它說明了幾個問題：
首先，科林那化工有限公司并沒有把IT部門放在一個恰當的位置，因此，IT部的員工在“高層眼中成了可有可無的人”。
其次，任命“財務部經理張普兼任信息部經理”。CFO和CIO畢竟不是同樣性質的職位。企業(yè)信息化是一項面向企業(yè)業(yè)務流程優(yōu)化的“投資”，通過投資帶來預期的收益和回報，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果把信息化項目僅僅是當作一種“消費”，就有可能只著眼在成本控制上，花錢越少越好，而這正是CFO的習慣思維，其結果是南轅北轍，致企業(yè)IT建設于死地。
再次，“公司的信息化三年規(guī)劃，成了半截子工程”。信息化規(guī)劃是不是為了支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實現而制訂的?文章沒有交待，但是既然可以成為“半截子工程”，也正說明企業(yè)高管對企業(yè)信息化規(guī)劃的態(tài)度是可有可無的。另一方面，如果公司的信息化規(guī)劃并沒有針對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是閉門造車、脫離企業(yè)管理需求的“杰作”，那也只能是可有可無了。
在我的《ERP——從內部集成起步》書里，引用了下面這樣一張圖表，說明信息化規(guī)劃是如何支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的，不妨附在下面，供思考。這張圖里，企業(yè)CEO的工作是制訂企業(yè)戰(zhàn)略，并提出實現戰(zhàn)略的具體措施。而CIO的工作是如何發(fā)揮IT系統(tǒng)的作用，支持這些措施的實現。如果沒有CEO提出的戰(zhàn)略和措施，CIO的信息化戰(zhàn)略將無從開始;如果CIO的規(guī)劃對于CEO的戰(zhàn)略實現來說是風馬牛不相及，CEO對IT規(guī)劃必然毫無興趣，也必然會認為IT部門是可有可無的。這就是管理業(yè)務和IT的關系癥結所在，這個關系處理好了，CIO和CEO才能有共同語言。
所以出現“岌岌可?！边@種現象，其根源一方面是企業(yè)高管對信息化一無所知或知之甚少?，F實中最怕的就是那些“似懂非懂，又自以為很懂”的高管們，經常是“成事不足，敗事有余”。我國信息化之所以發(fā)展不平衡或進展很遲燉，ERP成功率不高……，根本原因就在于此。如果一個企業(yè)的高管沒有扭轉這種局面的覺悟和決心，我建議全體IT部門的員工來個總辭職，不要在這類高管把持的企業(yè)里浪費寶貴的青春。前任CIO不是已經做出示范和榜樣了嗎。
2004年，我的一位老友李清波先生翻譯了一本Managing IT as a Business，中譯名是《CIO生存手冊》，原作者是(美)Mark Lutchen，高等教育出版社出版。在這本書的序言里，我引用了研究機構Gartner的一段話：“IT部門要想不被淘汰，就要有能力管理業(yè)務流程和合作關系……，到2008年IT部門將以協(xié)調服務和確定業(yè)務需求為目標，而不是以技術為中心?！边@是一段非常中肯的評語和預言。
“負責公司OA平臺維護的李丹”不是“已經完成了從提出離職到正式離職的整個流程”嗎，如果李丹只能是做一點“維護”這類的技術工作，而不能對OA系統(tǒng)在企業(yè)工作流信息集成中發(fā)揮更進一步的作用，那么她在企業(yè)里的地位和作用必然會越來越不受重視。
我建議有興趣的人可以看一看《CIO生存手冊》這本譯著，但是如何改變CIO們對IT的錯誤理解，我還沒有高招，希望大家出謀獻策。在我經歷過的MRP II/ERP培訓課程，凡是企業(yè)高管親自組織培訓、到場聽課并積極熱烈討論的，實施的成果都是非常明顯的;如果高管們都“自以為很懂”，相信了“懂管理就懂ERP”這句宣傳名言，不再需要學習和理解信息化管理模式，那么，信息化項目實施的結果多半會非常糟糕。
“業(yè)務管理和信息技術脫軌”是一個常見的痼疾，這個通病不解決，將始終是信息化建設最大的絆腳石。讓我們一起努力來搬掉這塊頑石吧!
