王曉巖：十年后再出發(fā)
對于今年3月份剛剛擔任CIO的聯(lián)想集團高級副總裁王曉巖來說，她看起來正在做與10年前相似的事情。10年前的她要求下屬在辦公室里貼上“將ERP進行到底”的標語，聯(lián)想的“ERP工程”到了緊要關(guān)頭；10年后的她又面臨著更大的考驗，那就是將IT部署到聯(lián)想集團全球的所有部門。
5月21日，聯(lián)想集團發(fā)布了一份不盡如人意的年報，整個2008/2009財年的營業(yè)收入為149億美元，比上一財年下滑了9%，虧損2.26億美元，這也是聯(lián)想集團歷年來的最大虧損。如何才能盡快扭虧為盈？對于視成本和效率為生命的PC制造業(yè)來說，IT必然要發(fā)揮重要的作用，這也是楊元慶就任CEO之后立即任命王曉巖為CIO的原因。
但是，這并不是一件容易完成的事：在收購IBM PCD之后，先后有兩任外籍CIO試圖完成這項任務(wù)，最后卻都壯志未酬。如今，一向敢打敢沖的王曉巖坐到了CIO的位子上，她能夠?qū)⑷蚧穆?lián)想IT進行到底嗎？
穩(wěn)定壓倒一切
在收購了IBM PCD之后，聯(lián)想集團這家原來只有40億美元營收、100%業(yè)務(wù)都在中國的公司幾乎在一夜之間變成了擁有160億美元營收、2萬多名員工和數(shù)10萬家客戶，同時在160多個國家運營的跨國公司。
“在收購IBM PCD之前，我一直覺得IT最重要的任務(wù)是支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?，F(xiàn)在我明白了，對于大企業(yè)來說，業(yè)務(wù)持續(xù)運營更為重要?！蓖鯐詭r認為，穩(wěn)定是壓倒一切的任務(wù)?！癐T有什么價值？對于聯(lián)想這家跨國公司來說，如果沒有IT，就連一單生意都做不了?！?BR> 在此之前，聯(lián)想在海外沒有IT系統(tǒng)，而國內(nèi)原來的以SAP R/3為主體的ERP系統(tǒng)也無法支持并購后全球業(yè)務(wù)的需要：它無法直接支持IBM PCD原有的業(yè)務(wù)模式；不能滿足多語言、多時區(qū)、多貨幣等國際化模式；不能滿足某些國家特別的法律或者財務(wù)要求；它的容量、性能、運營、支持流程也都不能滿足全球業(yè)務(wù)的需要。
因此，聯(lián)想決定重新采購一套SAP R/3的升級版本SAP Suite，這是一套功能最為全面的IT系統(tǒng)，不僅包括ERP（ECC），還包括整套的CRM系統(tǒng)?！叭绻皇且驗閲H化，我們也不會這么早就把R/3給換下去?！蓖鯐詭r說。
聯(lián)想會在這套IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點做大量的應(yīng)用開發(fā)。而在整套ECC新系統(tǒng)上線之前，為了保證海外業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，聯(lián)想在海外暫時只能租用IBM的IT系統(tǒng)。
此時的王曉巖雖然還不是CIO，卻已經(jīng)承擔了很大一部分的CIO職責——她負責聯(lián)想集團IT系統(tǒng)的后端，包括SAP系統(tǒng)升級、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，而前端則由外籍CIO負責?！爱斎唬岸艘彩俏业娜蹴?，因為它需要與國外更多的溝通?！彼姓J當時自己對于做好前端還沒有完全的把握。
埋頭于后端的她主持了將中國SAP ERP系統(tǒng)從R/3升級到ECC的工作，其中包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫和軟件系統(tǒng)的升級。整個過程千頭萬緒，異常復(fù)雜，而善于打硬仗的聯(lián)想IT中國團隊只花了6個月，就順利完成了這項任務(wù)。
要保證聯(lián)想全球業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，沒有完善的IT基礎(chǔ)設(shè)施是難以想象的，王曉巖和她的團隊為此投入了大量的精力。
他們首先對全球的數(shù)據(jù)中心進行了重新布局，形成了北京、美國Boulder和美國Rochester三大中心。與此同時，他們還建立了北京、深圳、香港、美國Raleigh、美國Rochester和捷克Bratislava六大網(wǎng)絡(luò)中心，支持分布在全球的員工和客戶對IT系統(tǒng)的接入和訪問。
此外，聯(lián)想的IT團隊還組織建設(shè)了聯(lián)想統(tǒng)一的桌面系統(tǒng)。在剛剛完成收購的時候，聯(lián)想和IBM PCD用的是兩套email系統(tǒng)，交流起來非常不方便，此后都被統(tǒng)一成了一套系統(tǒng)。
在國內(nèi)看起來好像是非常小兒科的IT基礎(chǔ)設(shè)施，到了跨國公司這里就變成了頭等大事。明基中國營銷總部信息技術(shù)處總監(jiān)周慶瑜親身經(jīng)歷了明基對西門子手機的收購。在收購剛剛完成之時，他曾經(jīng)問過合資公司明基西門子CEO對IT有哪些期望。令他吃驚的是，CEO首先并沒有提ERP，而是要求他首先解決通信和辦公這些基礎(chǔ)設(shè)施的問題。
對于全球運營的公司來說，IT基礎(chǔ)設(shè)施解決起來并不是那么簡單。例如，聯(lián)想在國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)接入只需要找到中國電信一家電信運營商就能全部搞定；而到了海外市場之后，就需要同時找北美、歐洲、拉美、亞太等多家當?shù)氐碾娦胚\營商談合作，需要處理的問題也就多得多了。
直到2008年年初，聯(lián)想的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)才全部完成，這也讓王曉巖長出了一口氣——在整個過程中，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)沒有受到多大影響。
遭遇難點
在建設(shè)IT基礎(chǔ)設(shè)施的同時，以SAP系統(tǒng)為核心的應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)也在緊鑼密鼓地進行中。2007年開始，在完成了中國的SAP系統(tǒng)升級之后，聯(lián)想開始準備在海外上線整套SAP Suite系統(tǒng)。按照聯(lián)想的估算，整套系統(tǒng)的部署將有超過1000人參與，歷時3~5年，耗資上億美元。
為了慎重起見，聯(lián)想首先選擇了印度和加拿大，分別作為新興國家和發(fā)達國家的試點。整個項目組匯集了各路精英，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯(lián)想的項目經(jīng)理，還有數(shù)十家國內(nèi)外的供應(yīng)商。
為了保證業(yè)務(wù)不停，項目組除了開發(fā)新系統(tǒng)的定制應(yīng)用之外，還需要開發(fā)出IBM的IT系統(tǒng)與聯(lián)想的應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口，并且制定出可行的過渡方案，保證兩套系統(tǒng)順暢地銜接起來?！斑@就像電影《生死時速》中演繹的那樣，車不能停，業(yè)務(wù)還必須照跑不誤?！?BR> 這確實給王曉巖出了很大的難題。實際上，無論是印度還是加拿大的項目，最后都比原定計劃延遲了不少時間。在印度，開發(fā)人員陷入復(fù)雜的稅制不能自拔；在加拿大，前端的業(yè)務(wù)流程與中國有太多的不同。一直到2008年年底，聯(lián)想才完成了全球生產(chǎn)計劃和工廠系統(tǒng)等后端系統(tǒng)的建設(shè)，同時完成了亞太區(qū)前后端整套IT系統(tǒng)的上線。
對于聯(lián)想來說，IT建設(shè)的下一個難點無疑就在于歐美發(fā)達國家，在于前端系統(tǒng)的建設(shè)。王曉巖坦言過去對此研究得并不多，但是她知道，一個好的IT系統(tǒng)必須是端到端的，從前端的銷售預(yù)測、銷售，到后端的研發(fā)、制造、采購，所有這些必須無縫連接起來才會發(fā)揮作用。
聯(lián)想在中國主要是渠道的銷售模式，與分散的渠道商相比，聯(lián)想處于更加強勢的地位，國內(nèi)只有極個別的大客戶才會要求聯(lián)想為其提供點對點的服務(wù)，即使是這樣的大客戶，他們也不需要聯(lián)想為其提供特別的IT系統(tǒng)支持。
新興市場的業(yè)務(wù)模式與中國比較類似，而發(fā)達國家的業(yè)務(wù)模式則有很大的不同，這也使得對應(yīng)的IT系統(tǒng)與中國有著較大的差異。例如，發(fā)達國家的消費類渠道大多集中在Best Buy等少數(shù)幾家IT大賣場手中，而且網(wǎng)上購物非常流行，這就要求聯(lián)想既提供針對IT大賣場的IT系統(tǒng)，又要提供針對每位消費者的網(wǎng)上購物系統(tǒng)。
商用客戶的要求則更多。在收購IBM PCD之前，無論是可口可樂這樣的全球大客戶，還是哈佛大學(xué)這樣的美國本土大客戶，IBM PCD不僅為其提供PC，還要提供量身定制的、能夠?qū)拥腎T系統(tǒng)，這個現(xiàn)實是收購了IBM PCD之后的聯(lián)想無法改變的?！霸跉W美市場，你不可能對這些大客戶說我要簡化流程，讓客戶聽你的。此外，發(fā)達國家的信用卡和銀行系統(tǒng)也要比中國復(fù)雜很多，我們還不談法律和人力資源系統(tǒng)所帶來的挑戰(zhàn)?！?BR> 取舍之道
而且，長期租用IBM的IT系統(tǒng)也使得聯(lián)想不堪重負。說到底，IBM的系統(tǒng)是為高利潤率的軟件和服務(wù)部門設(shè)計的，一來響應(yīng)客戶需求的速度并不快，二來實施成本也非常高昂。在收購?fù)瓿芍舐?lián)想已經(jīng)“見識”了這套系統(tǒng)的昂貴：有一次，聯(lián)想計劃上一個IT項目，自己人做規(guī)劃滿打滿算也不過1000萬美元，到了IBM那里，項目的報價竟然翻了好幾番！
對于聯(lián)想來說，一方面要租用IBM昂貴的IT系統(tǒng)以維持海外業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，另一方面還要開發(fā)為數(shù)眾多的基于兩套系統(tǒng)（IBM系統(tǒng)和聯(lián)想SAP Suite系統(tǒng)）的過渡方案，這使得聯(lián)想IT的整體費用居高不下；但是，這也是聯(lián)想必須付出的代價。
本來在中國市場，聯(lián)想的IT費用與營收之比（E/R）控制得非常理想，只有0.6%~0.8%，遠遠低于聯(lián)想的主要競爭對手全球的費用水平（國際品牌PC廠商IT的E/R一般都在1.5%~2.5%）。但是，由于租用IBM系統(tǒng)的高昂費用，使得聯(lián)想目前在全球的E/R反而要比行業(yè)的平均水平高出不少。
要解決這個問題，就必須在海外盡快建立自己的IT系統(tǒng)，同時脫離IBM的系統(tǒng)。王曉巖之前的兩任外籍CIO都試圖解決這個問題，但是直到他們離開也沒有找到很好的解決之道。
要脫離IBM，首先就要了解IBM。與IBM多次打交道之后，王曉巖發(fā)現(xiàn)IBM的系統(tǒng)經(jīng)過這么多年的發(fā)展后已經(jīng)非常龐大和復(fù)雜，即使是內(nèi)部人員也難以了解全貌，更別提外部人士了。
她只能迎難而上。她和她的IT團隊仔細研究了當初與IBM簽訂的《過渡性服務(wù)協(xié)議》，發(fā)現(xiàn)IBM的IT系統(tǒng)是按照功能來劃分的，例如分成全球運輸系統(tǒng)、進出口系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，一般相同的功能IBM會集中在全球某個地點集中實現(xiàn)。因此，如果聯(lián)想單純地按照國家和地區(qū)一個個做應(yīng)用開發(fā)和上線的話，不僅進度慢，而且IT成本的節(jié)約也非常有限。
為此，王曉巖帶領(lǐng)IT團隊開始調(diào)整了應(yīng)用開發(fā)的節(jié)奏，他們先按照功能進行交接，然后再考慮每個國家和地區(qū)上線的問題?！拔矣媱澰谌陜?nèi)將聯(lián)想的E/R降到行業(yè)的平均水平?！彼呀?jīng)給自己立下了一個不低的目標。
10年前，聯(lián)想實施ERP之所以能夠成功，很大程度上是因為王曉巖的強勢作風(fēng)，她像推土機一樣地勇往無前。按照英文慣例，王曉巖的名字被拼成了“Xiaoyan Wang”，這也使得她在聯(lián)想內(nèi)部博得了“小閻王”的名號。對于自己領(lǐng)導(dǎo)的中國團隊，她仍然沿襲了嚴格要求和堅決不妥協(xié)的管理風(fēng)格。
好在這些年來，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)出了一支強有力的IT團隊：收購之前這支隊伍只有200來人，如今卻已經(jīng)壯大到了600多人，向王曉巖直接匯報的管理者中超過60%有海外工作背景。
有了這支隊伍，王曉巖對于新興市場的IT建設(shè)和維護就不需要操太多的心了，而把主要精力放在與IBM的溝通上。在這個方面，她卻表現(xiàn)出了足夠的耐心。為此，她經(jīng)常處于非常飽和的工作狀態(tài)，經(jīng)常是早上一個越洋會議，晚上又有另一個跨國溝通。
“我對聯(lián)想集團的未來充滿信心?！币孤?lián)想擺脫目前的困境，作為CIO的王曉巖無疑還將發(fā)揮更加重要的作用。
