CIO（Chief Information Officer），首席信息主管，作為一名高層管理者，職責在于能夠深刻理解企業(yè)信息化的內涵和特征，切實擔負企業(yè)信息化建設的規(guī)劃、選型、實施、管理、維護和績效評估工作，能夠將信息通訊技術應用與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標有效結合起來。CEO是掌舵人，他要有及時地了解來自企業(yè)生產、管理和經營決策信息的“順風耳”，要有在企業(yè)出現問題時能夠透明追溯原因和責任人的“千里眼”，要有實現跨地域協(xié)作或競爭的“風火輪”的話，離不開成熟的CIO來協(xié)助他練好企業(yè)信息化的“內功”。
一、尋找成功因素
對于CIO來說，成功的因素是什么？
要理解這個問題，我們首先要理解一下什么是成功？
漢語詞典對成功的解釋有兩種：
◎ 成功：成就功業(yè)、政績或事業(yè)。（入于太廟,還矢先王,而告以成功。——宋· 歐陽修《新五代史·伶官傳·序》）
◎ 成功：獲得預期的結果,達到目的。（丞相放心,干到江左,必要成功。——《三國演義》）
從詞典對成功的解釋來看，CIO的成功主要指成就事業(yè)，達到預期的結果或目的。這里，涉及到一個如何對自己目標的定位問題。因此，對于不同的人來說，成功的標準是不一樣的。
通過對優(yōu)秀CIO成功案例和大量不成功案例的研究以及調查發(fā)現：
1.企業(yè)的成功與CIO的個人成功是一致的。
企業(yè)信息化的成功和企業(yè)的發(fā)展是CIO事業(yè)成功的體現。沒有表演的舞臺，CIO也就沒有成功可言。這里主要是需要CIO立足企業(yè)的發(fā)展需要，不斷推進企業(yè)信息化以獲得自身事業(yè)的成功。要做到這一點，就要求CIO能夠很好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務流程，構造適合企業(yè)需要的IT應用。
2.不同企業(yè)的IT基礎不同，信息化建設的階段不同，應用水平差異很大。
對于處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，CIO所要做的事情是不一樣的。基礎階段主是通過IT支撐業(yè)務；進一步，通過IT實現業(yè)務；最終，達到IT推動業(yè)務的境界。開始技術可能會直到主導的作用，隨著應用的深入，應該越來越趨向于業(yè)務主導。從早期的“我能為IT做什么”轉化為“IT能為我做什么”，將IT變成一種服務，即所謂的IT服務管理（ITSM）。
3.不同的信息化階段，CIO的角色從被動到主動，對企業(yè)的影響力越來越大。
要理解這個問題，需要了解企業(yè)與IT關系發(fā)展不同階段特點。
（1)技術驅動階段：IT發(fā)展不充分，企業(yè)對IT的認識不深刻，但認為IT對企業(yè)將產生巨大的影響，不投資IT秒有可能被淘汰。這時，企業(yè)大量采購IT設備，對IT投資的效率和效果考慮很少。
（2）業(yè)務驅動階段：在前一階段積累的基礎之上，探討如何將IT與業(yè)務進行結合，不同的業(yè)務部門開發(fā)了各自的系統(tǒng)。此時，企業(yè)沒有一個一致的IT規(guī)劃，容易形成信息孤島。
（3）戰(zhàn)略驅動階段：企業(yè)根據戰(zhàn)略目標制定業(yè)務流程，根據業(yè)務流程考慮所需要的IT服務，根據IT服務提供管理方案和實施，通過實施又促進企業(yè)戰(zhàn)略的制定，形成一個不斷循環(huán)的過程。
從IT與企業(yè)的關系來看，未來的CIO將是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃者、業(yè)務分析家、風險資本家……但對于處于不同企業(yè)的CIO來說，面臨的階段是不一樣的，因此，扮演的角色也不相同，自然，成功的標準也會有所差異。
4.IT應用越深入，對CIO的知識結構要求越綜合。
IT應用不僅是技術，更多的是對業(yè)務的精通和對項目管理技能的運用。因此，對于CIO來說，要求會越來越高，知識結構也將體現技術與業(yè)務的融合。
5.“中國優(yōu)秀CIO”獲獎者都是成功企業(yè)的成功項目的管理者。
大型的IT應用投資可能更容易看到成效，但對于大部分CIO來說，更多的工作是日常的小型項目，如何在這些日常的工作中實現自己的目標，值得深思。
二、CIO的成功飛輪
企業(yè)對CIO的要求主要有三個方面：
1.保證企業(yè)基礎設施的可用性和安全性；
2.實現和支持業(yè)務自動化；
3.推動的支持業(yè)務創(chuàng)新。
CIO不僅在不同的企業(yè)中承擔的角色不同，即使在同一企業(yè)中隨著企業(yè)信息化進程不斷深入，CIO對企業(yè)的影響力越來越大，角色也越來越主動。
CIO需要有效地開展三項重要的工作，這三項工作構成了CIO的成功飛輪：開發(fā)需求—系統(tǒng)建設—持續(xù)改進。從需求開發(fā)，到系統(tǒng)建設，再到持續(xù)改進，CIO成功飛輪循環(huán)。
第一是開發(fā)需求，包括啟蒙需求、達成共識和限制需求，就是業(yè)務部門到底有什么需求你要知道，要達成共識，與他們慢慢溝通，知其然知其所以然之后，他們也會有很多想法。有些不在你控制之內，就要告訴他們哪些能做哪些不能。
第二是系統(tǒng)建設，包括整合資源、變革管理和風險控制。
第三是要持續(xù)改進使系統(tǒng)完善，包括制度改進和技術改進。
三、飛輪與厄輪
CIO飛輪取決于速度*質量，速度取決于力度*時間，CIO能主導的就是持續(xù)推動力度和時間。推動飛輪快速旋轉的是在同一方向上的作用力總和。成功的CIO必須鉆研如何才能讓飛輪旋轉，速度要盡可能快，時間要盡可能長。達到突破點后產生飛輪效應，即在同一方向上的作用力的合力，大項目是一個作用在飛輪上的巨大推力。CIO和其團隊需要時間進行從積累到突破的轉變，其他人也需要時間對IT變革進行從認識到接受，只要在一段很長的時間表內，持續(xù)地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現量變到質變的突破。
每個因素積累不夠，都有可能造成“厄輪”。如缺乏項目管理技能、缺乏整合資源的能力、急于求成的行為、不能靜心的等待等因素，都有可能造成徘徊不前而沒有積累起持續(xù)不變的動量，最終陷入“厄輪之運”。
CIO只要持續(xù)不斷地堅持和積累，總有一天成功會到來。
四、CIO的角色和知識結構
IT應用有三個階段：IT支持業(yè)務、IT實現業(yè)務、IT推動業(yè)務，在不同階段對CIO的知識要求也不相同，從第一階段的IT知識到業(yè)務知識、項目管理知識，CIO逐漸從技術型向管理型轉變。
CIO在企業(yè)IT應用的不同階段，角色也經歷了從被動到主動的過程：
傳統(tǒng)型的CIO通常做的是IT設備和軟件采購、資產管理、技術培訓、IT建設項目執(zhí)行等工作，是IT技術的操作者和保姆。
隨著時代進步，CIO成為企業(yè)先進技術的引入者、采用新工藝的游說者、流程的咨詢顧問、財務分析員、變革趨勢的代言人、IT建設項目的領導人，是IT服務的提供者和監(jiān)督者。
戰(zhàn)略型CIO，企業(yè)戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃者。CIO的角色越來越復雜，展現的是使整個公司受益的業(yè)務技術和戰(zhàn)略遠見。
CIO作主信息主管，應當以IT為背景和立足點。在新的形勢下，CEO對CIO提出了更多的期望和要求。新要求將迫使CIO成為變革的領導者和管理者，參與到更大規(guī)模的企業(yè)管理團隊中，并確保IT團隊充分發(fā)揮作用，幫助企業(yè)向未來企業(yè)發(fā)展。這需要CIO的工作從業(yè)務和技術角度有效結合，并進行創(chuàng)新，提供靈活的、可擴展的技術系統(tǒng)和基礎設施，使其不僅能夠動態(tài)響應變化，而且還能驅動整個企業(yè)真正實現變革。
但是在變數中CIO仍面臨與以前相同的壓力：通過更少投入、以更高的質量、更快的速度開展更多工作。CIO肩上的擔子越來越沉重：通過 IT創(chuàng)新來加速變革，協(xié)助CEO 把握潛在機會。然而，通常70%的預算用于運行現有 IT 應用和基礎設施。只有30%用于創(chuàng)新，因此在緊跟不斷增加的變化和實現CEO新要求方面，CIO們面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
CIO的未來：
有人開玩笑說CIO是“Career Is Over”的縮寫，“Career Is Over”包含兩層意思，一層是任期不長，很快將“下臺”；另一層是職業(yè)生涯到此為止，沒有再升遷的機會了，最好的職業(yè)前途就是干到退休。
優(yōu)秀的CIO的轉型可能是未來的CEO或COO。
美國《CIO》雜志經過大量調查得出結論，認為未來的CIO不僅會長期干下去，而且在2010年前后還會取代CFO成為CEO的熱門接班人，但前提條件是IT必須滲透到業(yè)務細胞中去，用IT實現企業(yè)的商業(yè)價值；就當前的狀況來說，CIO主要還是通過應用IT增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢而鞏固自己在“組織”中的權力。
CIO未來上升的職位還可能是COO（首席運營官）。由于CIO具有技術的背景，又有帶領團隊的經驗，在溝通、協(xié)調、推動方面可以擔當重任，同時對于IT與業(yè)務的融合體會深刻，成長為一名COO應該是其最佳上升路徑。
