績效考核是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分，目的是為了改進部門或員工的工作績效，考核與計劃密切相關，既可針對個人，也可針對部門或項目團隊，故有“個考”與“團考”之分。在企業(yè)的管理實務中，績效考核是公認的人力資源管理難點之一，做得好有正向作用，否則會有副作用。
企業(yè)一般都根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定每年的工作計劃，再將年度計劃分解成各部門的年度計劃。大多數(shù)情況下，業(yè)務部門的計劃定量居多，而職能管理部門的計劃以定性為主，所以較難定量地衡量工作績效。因此，成本中心性質的職能管理部門的績效考核較難做，IT部門尤其難。
眾所周知，企業(yè)長期目標需要通過每年的計劃逐年實現(xiàn)，信息化工作也一樣——年初定計劃、年底再考核，如果發(fā)現(xiàn)結果有偏差，只能來年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度計劃執(zhí)行中也要做，以便及時發(fā)現(xiàn)問題與偏差，進行調整或改進，以保障年度目標的實現(xiàn)。我認為，CIO重視結果固然沒錯，但也要重視控制過程式的考核，不管這種考核是月度考、季度考還是半年考。針對IT部門的考核體系如何建立，應權衡各方因素綜合考慮，因為考核與其他管理行為一樣，是有管理成本的。
以往，我在IT部門基本實行的是以項目管理為主線、專業(yè)IT管理為輔線的內(nèi)部管理體系。年初，我將公司下達的全年信息化工作計劃分解到各項目，實行項目經(jīng)理負責制；其他事務則以日常管理為主，年終考核以“團考”為主、“個考”為輔。平時自然會論月或論季定期檢查、半年做個小結，根據(jù)運作情況，對相關部門或人員“敲敲邊鼓”，必要時再適當調整計劃，但并沒有做嚴格意義上的年中考核。
今年，IT部門根據(jù)公司新規(guī)劃的需要設立了專業(yè)二級部門后，每個二級部門的定位、每個專業(yè)崗位的職責更清晰了。IT部門的工作任務就直接分解下達到各二級部門了，而公司級與跨二級部門的項目仍然實行項目制，所以試行年中考核的機會比較成熟。
其實，我之所以說IT部門的考核難做，主要是有不少難題需要解決，還要考慮如何方便操作、不至于耗費太多管理成本。比如：
考核對象：“團考”針對的是整個IT部門，還是僅僅針對二級部門；項目考不考；跨年度運作的大項目如何考；“個考”考哪些人。
考核組織與分工：由誰來考？總裁還是分管副總裁，抑或是人力資源總監(jiān)牽頭的考核班子，或是IT部門管理層自己考核下屬員工。
考核內(nèi)容和項目：除了計劃、任務完成情況外，是否還要對內(nèi)部管理、團隊協(xié)作、員工成長及內(nèi)部客戶滿意度等進行測量；“團考”與“個考”內(nèi)容能一樣嗎；不同專業(yè)性質的二級部門或員工的考核內(nèi)容能一樣嗎？
考核指標及評價標準：制定哪些KPI；要區(qū)分不同崗位嗎；每個KPI的評價標準如何定；如何將定性指標量化；各個指標的權重如何分配；“團考”和“個考”如何關聯(lián)。
考核方式和周期：是用表格測評，還是訪談；測評表、調查表的內(nèi)容、分值如何制定；訪談提綱要統(tǒng)一嗎；選哪些訪談對象；被考核對象是否要先小結與自評；測評要幾個緯度；年中考核與年終考核如何區(qū)分與關聯(lián)。
考核結果及應用：考核結果如何反饋、誰來反饋；考核結果不理想，是否要調整任務或崗位；要不要和獎勵直接掛鉤；年中考核的改進建議，年終考核如何檢查。
我相信這一系列難題，專業(yè)的HR管理咨詢公司都可以提供一整套所謂解決方案，來幫助CIO解決。問題是，你“玩”得起嗎？企業(yè)愿意投入咨詢費用嗎？咨詢項目做完后，能保證有效的知識轉移嗎？企業(yè)的HR部門今后能夠就此操作實施嗎？咨詢方案年年都可以照搬嗎？
今年，公司決定在我們的IT部門試行年中考核后，人力部與我們共同商討提出了比較切實可行的方案，最后由領導牽頭、兩個職能管理部門共同組成的考核組，用了并不太長的時間就完成了本次考核。這個考核方案得到了大多數(shù)員工的理解與贊同，認真參與，內(nèi)部客戶也很認真對待。通過測評、內(nèi)部調查、溝通和訪談等過程，人力部增進了對IT部門總體情況的了解。我也打算根據(jù)發(fā)現(xiàn)的一些問題，適當調整管理策略，比如授權、匯報關系、任務分工與目標界定等。此次年中考核也為年終考核打下了基礎，能夠確保IT部門全年工作計劃的全面完成。
我認為，在整個考核過程中，CIO應與人力資源部門一起根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要、管理水平和條件，持續(xù)地改進績效考核工作，完善IT部門的績效管理體系，以激勵員工取得更好的績效。
