體會項目管理實施的幾大關(guān)鍵點
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佚名 來源：
51CTO 發(fā)布時間：2009年03月28日 點擊數(shù)：
“項目”，在二千多年之前就已經(jīng)存在。著名的埃及金字塔、我國的萬里長城都是國際上眾人稱頌的典型項目。項目管理發(fā)展到今天，應(yīng)用相對成功的領(lǐng)域主要是在土木工程上，現(xiàn)已逐步應(yīng)用于軟件工程、航空、國防、金融、體育等行業(yè)。
一般來說，“項目”具有技術(shù)復(fù)雜，參與的人員還眾多，時間又非常緊迫，因此，人們開始關(guān)注如何有效地實行項目管理來實現(xiàn)既定的目標(biāo)。在這里，主要談?wù)勗谲浖こ填I(lǐng)域中項目管理的運用，也就是項目管理能夠給人們提供一種解決問題的思路和方法。
I. 當(dāng)前項目管理存在的問題
一項調(diào)查表明，大約70%的軟件開發(fā)項目超出了估算的時間，大型項目平均超出計劃交付時間20%至50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預(yù)算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高。國內(nèi)絕大多數(shù)的IT企業(yè)正或多或少地承受著“項目黑洞”的痛楚：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調(diào)、用戶需求經(jīng)常變動、工作質(zhì)量難以保證。很多企業(yè)常常抱怨說，我們的技術(shù)實力不比國外差，我們的員工也很努力，但是我們的產(chǎn)品和工作效率為什么總比不上國外？
諸如此類的問題，就是當(dāng)前軟件開發(fā)中，實現(xiàn)項目管理實施時帶來的問題。雖然，項目管理在土木工程中，項目管理在中國已經(jīng)實施得十分成熟。但是，軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程（沒有制造過程）；另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源；并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果?；谏鲜鎏攸c，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的獨特性。其問題的具體表現(xiàn)為：
一、工期失控，計劃失控。項目做多，往往會形成一種錯覺：不按計劃工期完成的項目是正常的；能按計劃工期準(zhǔn)時完成的，往往是不正常的。這說明，項目的實際工期和計劃工期不符，是“家常便飯”。大多數(shù)工期延期，很少提前的。工期延期、失控，自然而言會導(dǎo)致計劃無法執(zhí)行；計劃無法執(zhí)行，成本就失控；產(chǎn)品就會變形……
二、項目前期多數(shù)出現(xiàn)“沒事做”，后期“沒人做”。在項目啟動后，因為人員的配置，人員的銜接，硬件的配置，客戶需求的確定性，一般會造成很多人“ 沒事做”。而有些事是必須放在項目前期做的。前期不做，會對中后期有很大的影響?；蛘叻诺街泻笃谧觯瑫嗷◣妆兜娜肆?、物力。到了項目后期，會出現(xiàn)“ 虎頭蛇尾 ”，大量的事情需要人來做，項目的人員又是固定的，其他人因為不了解整個項目，無法“空降”，則只能刪除一些事情咯。這樣就造成很多事情，沒人做，后果可想而知。blog.mypm.net
三、開發(fā)人員心態(tài)失控。延期，趕進(jìn)度；晚上加班。還是延期，星期六也加班吧。www.mypm.net
II. 定位問題
有人會問，產(chǎn)品或項目的需求不就是包含了定位，何須重復(fù)講呢。其實，這是一個誤區(qū)。同樣一個需求，在一個中學(xué)生中實現(xiàn)和在一個大學(xué)生中實現(xiàn)是完全不同的；在一個有經(jīng)驗的群體中實現(xiàn)和在一個缺乏經(jīng)驗的群體中實現(xiàn)是完全不同的。有些項目，由于定位未做好，未開始注定是失敗的，無論是需求分析得如何好，編碼、測試控制得十分完美，終究逃不過失敗這一關(guān)。
做軟件的都知道，是沒有真正的軟件。即使是通用做的最好的WINDOWS，也不可能是通用到每一類人，每一個國家，每一個民族的人，通用到那些只有幾千人的少數(shù)民族。因此，一個項目的定位是十分重要的。
產(chǎn)品和項目的定位是不一樣的。做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目投產(chǎn)才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市場競爭優(yōu)勢和機(jī)遇。
III. 項目經(jīng)理及與開發(fā)人員的溝通
項目經(jīng)理類似于電影中的英雄人物，是項目的靈魂，他的一舉一動影響著項目的成敗。在危難時刻，優(yōu)秀的項目經(jīng)理甚至可以力挽狂瀾。眾所周知，衡量項目經(jīng)理一般是以在資質(zhì)、素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等作為主要的依據(jù)，即統(tǒng)籌能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、交往能力、處理壓力、解決問題的能力和技術(shù)能力。但是，個人認(rèn)為，項目經(jīng)理的心態(tài)才是決定一個項目成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)然，能力和經(jīng)驗也會影響項目經(jīng)理的心態(tài)。
一般出任項目經(jīng)理，要么是由開發(fā)骨干兼任（這在中、小型項目中很普片），要么是由銷售或其他部門空降，專職項目經(jīng)理。這兩種方式都有各自的弊端。專職項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜；開發(fā)骨干，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
專職項目經(jīng)理，在項目管理過程中，一般比較注重對外的聯(lián)絡(luò)合作方面，即比較注重和銷售、用戶，其他部門的協(xié)調(diào)工作。相反，就會對技術(shù)及開發(fā)的技術(shù)重視不足。在很多情況下，只根據(jù)用戶、銷售確定的功能、工期來安排計劃，對相應(yīng)的技術(shù)難點不理解，每項功能所耗費的時間估計出現(xiàn)很大偏差，對每個開發(fā)人員的技術(shù)、知識水平認(rèn)識不透徹。因此會造成有些任務(wù)需要強(qiáng)制、壓迫才能完成，開發(fā)人員不是建立在心服口服的情況下完成的。正所謂，上有政策，下有對策。開發(fā)人員都是高智商的動物，騙“外行”就更容易了。一般都是采取虛報工作難度，把本來一天能做完的，拖到一個星期，十天才做完；或者把正常要半個月才能做完的工作，在上面“強(qiáng)制”要求下，壓縮到一個星期做完，當(dāng)然拉，其中必然要偷工減料，只有極正常的操作才能會滿足要求，對非法操作，特殊情況的處理，項目經(jīng)理或測試工程師發(fā)現(xiàn)一個才處理一個。不能發(fā)現(xiàn)的，就等用戶去發(fā)現(xiàn)。項目的實施情況就可想而知拉。
在這種情況下，必須做到幾點：
一、 從開發(fā)人員的角度出發(fā)，結(jié)合市場的角度確定項目的功能，動之以情，曉之以理，盡量使開發(fā)人員心服口服地開發(fā)某個功能。
二、 由項目組討論確定每一項功能的開發(fā)耗時，以不是通過拍腦袋的方式確定耗時；
三、 加強(qiáng)測試；
四、 加強(qiáng)對開發(fā)人員責(zé)任心、成就感的教育。 項目管理者聯(lián)盟文章
技術(shù)骨干擔(dān)任的項目經(jīng)理，不可避免地存在著“技術(shù)崇拜”，盡可能采用新技術(shù)。即使是需求明確的功能，由于實現(xiàn)方式有多種路徑，一般都是從技術(shù)上采取最優(yōu)的路徑，而不是從用戶操作方便的角度上選擇操作最方便、快捷的路徑，用戶必須嚴(yán)格按開發(fā)人員所預(yù)設(shè)的操作方式進(jìn)行操作。說句老實話，用戶是不管你用什么技術(shù)的，先進(jìn)或落后的技術(shù)都可以，只要能滿足用戶的需求即可。這種類似閉門造車生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，自然就是操作不便，功能差強(qiáng)人意的。還有一種情況是，這種情況一般發(fā)生在項目后期，開發(fā)產(chǎn)品的情況較多，隨著開發(fā)的深入，總會發(fā)現(xiàn)缺少某些功能，或者某些功能不夠強(qiáng)大。項目經(jīng)理對功能的增加、刪除、修改，不是通過集體討論確定或通過從市場前線人員中了解確定，而是通過憑空想象，拍腦袋來作出決定。特別是對于某些功能的添加，由于項目經(jīng)理都無法把握用戶是否需要這個功能，需要這個功能的程度，因此是很難令開發(fā)人員把握此功能的目的。當(dāng)然，既然大家都無法把握用戶是否會用這個功能，那自然是應(yīng)付式開發(fā)。只要過了測試，過了項目經(jīng)理這一關(guān)就OK拉。
初當(dāng)項目經(jīng)理的人，經(jīng)驗不足是必然的，這并不是構(gòu)成產(chǎn)品、項目失敗的關(guān)鍵因素，心態(tài)才是主要的。新官上任三把火，而且還是懷著“感謝黨，感謝組織，感謝領(lǐng)導(dǎo) ”，有著一顆報恩的心態(tài)當(dāng)上項目經(jīng)理，自然就事事追求完美，沒有缺陷。但是，理想和現(xiàn)實是永遠(yuǎn)都有很大的差距的。學(xué)會取舍才是項目、產(chǎn)品成功的因素，也是項目經(jīng)理走向成熟的關(guān)鍵。
成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。
在一、二十年前，也許您會經(jīng)常聽到某位大俠單獨完成了某種創(chuàng)舉，成了人們崇拜的對象?？山裉?，這種大俠，已經(jīng)很難有生存空間了。取而代之的是，某軍團(tuán)，又攻克了一座什么樣的堡壘。這樣，溝通，可以說已經(jīng)變得無比的重要。在軟件業(yè)，溝通可以說是快速學(xué)習(xí)和掌握新知識，達(dá)到技術(shù)上的更高層次的最佳途徑。因此，無論是項目，管理都必須在以人為本的前提下進(jìn)行，必須重視溝通。
以人為本，指的不只是軟件開發(fā)人員這一部分。這里的人主要指的是一些與項目有利害關(guān)系的一些人，即項目干系人（stakeholders），一般包括客戶或者用戶、項目團(tuán)隊、項公司的管理層等一些主要的利害關(guān)系者。一個項目能否成功，很大程度上取決于能不能分清楚這些項目利害關(guān)系者各自對項目的影響，能不能利用好這些人力資源，溝通協(xié)調(diào)好他們之間的關(guān)系。
溝通是掌握各方信息，進(jìn)行項目決策和項目協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，也是項目管理的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則?？傊疁贤ㄊ且婚T很重要的學(xué)問，在項目管理中也有專門的溝通管理，因而在本文中我們就不再討論了。
項目經(jīng)理只有以人為本，重視溝通，才會避免出現(xiàn)以下的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……
