BPR和ERP是什么關(guān)系？
BPR是競(jìng)爭(zhēng)的需求
人們?cè)谡務(wù)揃PR的創(chuàng)始人Hammer教授的論點(diǎn)時(shí)，往往容易在“根本”“徹底”、和“戲劇性”上做文章，而忽視了Hammer在他的《Reengineering the Corporation》著作開始時(shí)提到的3C（客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變革）。千萬(wàn)不要忘記，業(yè)務(wù)流程重組是在3C的大環(huán)境下提出的，離開了3C，BRP就會(huì)迷失方向。
2001年，哈默在他的新書《Agenda: What Every Business Must Do yo Dominate the Decade》（中譯本《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》）的序言中提到，“蘊(yùn)藏在《Reengineering the Corporation》書中的核心理念是：在企業(yè)的運(yùn)作中，績(jī)效的顯著提升只能通過(guò)根本性的變革才能實(shí)現(xiàn)。我想強(qiáng)調(diào)的是，‘重組’不是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥。要想打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，‘重組’只是解決方法之一?！彼€指出“如果錯(cuò)誤地理解或夸大了它們的實(shí)際作用，就會(huì)引起誤解……”。
很明顯，如果阻礙企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素是“工藝裝備落后”，BPR就無(wú)能為力了。只有阻礙競(jìng)爭(zhēng)力的因素屬于流程不暢之類，才可以通過(guò)BPR來(lái)解決。如：新產(chǎn)品上市時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、應(yīng)答客戶的詢問(wèn)過(guò)于緩慢、對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)遲緩、處理大量信息不及時(shí)……。在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，在“時(shí)間”和“速度”成為重要競(jìng)爭(zhēng)因素的時(shí)代，如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程滿足不了時(shí)間和速度的要求，就有必要考慮現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程是不是有改進(jìn)的必要。
根據(jù)“CCW Research 2003 01”資料，國(guó)內(nèi)有約半數(shù)企業(yè)認(rèn)為“ERP系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)性”是選擇ERP產(chǎn)品時(shí)要考慮的第一因素（《EC電子商務(wù)》2003年5月刊，p66）。這種認(rèn)識(shí)，不是把ERP是否能夠優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程當(dāng)成需要考慮的重要因素，與通過(guò)信息化提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)是相悖的，這從一個(gè)側(cè)面反映對(duì)BPR的錯(cuò)誤理解。
確實(shí)有相當(dāng)多想上ERP的企業(yè)、ERP軟件商對(duì)BPR是諱莫如深、噤若寒蟬，生怕提起B(yǎng)PR就會(huì)把人嚇倒，咂了生意。我們不禁要問(wèn)，這些單位上ERP如果不是迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又到底是為什么？想解決什么問(wèn)題？目的目標(biāo)又究竟是什么 ？
孰先孰后
不管是否實(shí)施ERP系統(tǒng)，BPR都是必要的。但是，由于ERP系統(tǒng)是一個(gè)覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)全流程的信息化管理系統(tǒng)，從ERP的性質(zhì)上來(lái)講，同BPR的關(guān)系更為密切。
哈默教授在他的2001新版《重組公司》一書中除了有三章重新選了案例改寫以外，其他章節(jié)沒(méi)有改動(dòng)，但是書的前言卻重新寫過(guò)。新版前言里著重提到：“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，一種由軟件支持的集成系統(tǒng)不僅支持單項(xiàng)的業(yè)務(wù)，而且支持完整的業(yè)務(wù)流程。嘗試實(shí)施ERP系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，將會(huì)對(duì)實(shí)施的結(jié)果感到失望”。
這里，Hammer說(shuō)的是“事先或同步”，而不是“非要”先BPR才能開始ERP。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)在處理BRP和ERP的關(guān)系上，采取的步驟是：
· 如實(shí)地描述現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程（這是絕對(duì)必要的第一步）
· 找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)和原因所在
· 提出一個(gè)理想的業(yè)務(wù)流程或解決方案
· 先著手改進(jìn)不需要信息技術(shù)支持的業(yè)務(wù)流程
· 實(shí)施ERP
· 然后改進(jìn)需要ERP系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)流程
實(shí)施了ERP，實(shí)現(xiàn)了信息集成和實(shí)時(shí)共享，信息傳遞的速度加快了，信息處理的層次減少了，必然會(huì)對(duì)一些業(yè)務(wù)流程提出新的要求；也就是說(shuō)業(yè)務(wù)流程必須與信息技術(shù)的應(yīng)用相匹配。
實(shí)施ERP以后，說(shuō)明必須重組業(yè)務(wù)流程和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)最典型的例子就是編制生產(chǎn)計(jì)劃。在手工管理模式下，銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)甚至車間等許多部門都要編制計(jì)劃；但是ERP系統(tǒng)借助時(shí)間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的模型，把銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)供應(yīng)三項(xiàng)主要核心業(yè)務(wù)集成到一起，只要有了銷售計(jì)劃，生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃通過(guò)系統(tǒng)運(yùn)算自然就生成了，情況發(fā)生變化，信息反饋上去，很快就調(diào)整了。許多企業(yè)，原來(lái)銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)等多個(gè)部門都要編制計(jì)劃，現(xiàn)在由一個(gè)部門就可以完成了。這種情況，如果業(yè)務(wù)流程不改變，由一個(gè)部門能夠完成的工作，如果非要由幾個(gè)部門去做，非亂套不可；就像高級(jí)轎車在坎坷泥濘的道路上行駛，馬力再大也跑不快。事實(shí)上，一些制造業(yè)在實(shí)施ERP后，都撤銷了一個(gè)部門，在信息技術(shù)的支持下，組織機(jī)構(gòu)扁平化了，業(yè)務(wù)流程縮短了，對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力極大地提高，客戶滿意度也自然相應(yīng)地提高。換句話說(shuō)，解決了3C問(wèn)題。
但是，在還沒(méi)有實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，能不能就撤銷某個(gè)部門呢，顯然是不行的。撤銷部門或組織機(jī)構(gòu)扁平化是信息化的結(jié)果，而不是條件。換句話說(shuō)，在一些情況，如果沒(méi)有信息技術(shù)的支持，業(yè)務(wù)流程不可能隨便任意變化。在一個(gè)電視采訪節(jié)目里，實(shí)達(dá)集團(tuán)受訪人就曾提到他們業(yè)務(wù)流程重組失敗的一個(gè)原因，就是信息技術(shù)應(yīng)用沒(méi)有跟上。
激進(jìn)和漸進(jìn)
在1993年《Reengineering the Corporation》書中，Hammer 給BPR下的定義是：“從根本（fundamental）上重新思考并徹底（radical）從新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性（原文dramatic improvement的意譯）的進(jìn)展”。
“根本”和“徹底”容易被理解為一種激進(jìn)的做法，聯(lián)想到政治主張和激進(jìn)派系，往往被教條或機(jī)械地執(zhí)行，以致未能達(dá)到預(yù)期效果，甚至遭受到不少非議。
8年以后，也就是2001年，Hammer 在再版《 Reengineering the Corporation》時(shí)，并沒(méi)有改動(dòng)這個(gè)提法，他認(rèn)為這種提法的精神并沒(méi)有錯(cuò)。他在序言的稍后部分寫道：“當(dāng)出版社請(qǐng)他寫一個(gè)新版本時(shí)，發(fā)現(xiàn)在上一世紀(jì)所寫的，在21世紀(jì)依然正確有效。”
那么，究竟應(yīng)當(dāng)如何正確理解Hammer提出的“根本”和“徹底”呢？
其實(shí)，Hammer 在1993年的書中已經(jīng)解釋了“根本”和“徹底”的意義。他寫到：“根本”是指對(duì)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)問(wèn)題，從最基本的根源上開始思考；它的原意精神是看本質(zhì)而不是看現(xiàn)象，是治本而不是治標(biāo)。而“徹底”是指不要事先受任何框框的限制來(lái)思考問(wèn)題，是提出最理想的解決方案，然后再根據(jù)約束和現(xiàn)實(shí)條件予以修訂。它的原意是思考問(wèn)題時(shí)，先不要過(guò)多地考慮約束和限制；如果不是這樣思考問(wèn)題就永遠(yuǎn)找不到最佳方案，也提不出最終的“崇高目標(biāo)”?？梢钥闯?，Hammer是在講思維的方法，而不是講改革的力度，不能把二者混為一談。
1995年，英國(guó)倫敦西北部的Cranfield管理學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心的高級(jí)研究員Joe Peppard在他與Philip Rowland合著的《The Essence of Business Re-engineering，1995》一書中認(rèn)為根據(jù)幾年實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，提出業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)當(dāng)采取漸進(jìn)的方式。他們給BPR下的定義是：“BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以便使這些流程地增值內(nèi)容最大化，……從而獲得績(jī)效改善地不斷漸進(jìn)。這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織?！?
于是產(chǎn)生對(duì)BPR的“激進(jìn)”與“漸進(jìn)”的理解，出現(xiàn)了BPI（業(yè)務(wù)流程改進(jìn)）的“教派”。
其實(shí)，流程變革的力度，要根據(jù)企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位和具體條件、期望達(dá)到的目的和效益，決策管理層的決心，以及員工對(duì)管理變革的理解和接受程度來(lái)決定；變革的力度是漸進(jìn)還是激進(jìn)完全要根據(jù)重組單位的具體情況而定，不是漸進(jìn)與激進(jìn)“孰是孰非”的問(wèn)題。
在一些英漢詞典里，radical的第一譯法是“根本”和“基本”，它也有“激進(jìn)”的意思，但并不是第一解釋，“激進(jìn)”是對(duì)政治主張而言，用在“業(yè)務(wù)流程”上容易使人們產(chǎn)生誤解，其實(shí)這不是Hammer的原意。但是，Hammer也感到radical一詞帶來(lái)的問(wèn)題，他在2001年出版的《Agenda》一書中做了修正：“自1980年末期我開始的重組運(yùn)動(dòng)，都是在談?wù)撊绾胃靖淖兤髽I(yè)管理業(yè)務(wù)的模式，談?wù)搹淖罨A(chǔ)的地方重新思考，在一張白紙上畫最美麗的圖畫?！畆adical’成了重組的關(guān)鍵詞……”；“但是我錯(cuò)了。請(qǐng)不要誤會(huì)，我不是放棄進(jìn)行根本性改革的主張，……但是，我不再把radical看成是重組的定義的核心詞或關(guān)鍵詞。這個(gè)詞應(yīng)當(dāng)讓位給比較溫和和不嬌柔做作的詞：process?！?
“process”在這里有‘流程’的意思，也有‘處理方法’的意思，在英文里帶有一定的雙關(guān)意思。所以說(shuō)，關(guān)鍵問(wèn)題是如何理解業(yè)務(wù)流程重組，又如何去實(shí)踐；并不在于它是“漸進(jìn)”還是“激進(jìn)”。
漢普公司的創(chuàng)始人張后啟先生，曾經(jīng)有機(jī)會(huì)與Hammer共同進(jìn)餐，探討過(guò)不少問(wèn)題，知道Hammer也在注意研究ERP。如果沒(méi)有這樣的好機(jī)會(huì)，跟蹤Hammer的著作，也會(huì)從中領(lǐng)悟到許多觀點(diǎn)的真諦。
Hammer提出的一些思維方法，對(duì)做到精益生產(chǎn)要求的“進(jìn)取不懈（continuous improvement）”精神，是值得時(shí)刻借鑒的。
經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己：
“有什么必要一定要干我現(xiàn)在正在干的事？”
“為什么一定要用現(xiàn)在這種工作方式來(lái)干？”
“為什么一定要由這個(gè)部門、這位員工來(lái)做這件事？”
用我們一句通俗的話來(lái)說(shuō)，就是：不要把“習(xí)以為?！钡氖庐?dāng)成是“天經(jīng)地義”的事。只有這樣，才能真正在企業(yè)內(nèi)建立一種“追求卓越，永無(wú)止境”的企業(yè)文化。
