CIO沒有戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能成功的，IT戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是促進業(yè)務與IT融合，CIO需要用戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務人員溝通，讓對方明白公司的要求以及預期目標。
IT規(guī)劃就像是一份路線圖，旨在引導IT部門走上未來一年甚至更長的道路。但是，對大多數(shù)CIO來說，制定一份務實、可行的IT規(guī)劃卻是困難重重。
要是擔任聯(lián)邦快遞、通用電氣或者瑞士信貸這些大公司的CIO，那感覺肯定很棒——因為在這些公司，IT和業(yè)務的關系幾乎密不可分； 公司領導人明白，IT是一項戰(zhàn)略資產(chǎn)，因而鼎力支持； 高層鼓勵CIO把大部分時間用于考慮大局上。要是在如此美妙的IT環(huán)境下工作，起草合理可行的IT戰(zhàn)略規(guī)劃恐怕如同小菜一碟。
但絕大部分 CIO所處的工作環(huán)境并不好，譬如：業(yè)務部門本身無法闡述清楚其戰(zhàn)略規(guī)劃；公司領導不是太關心IT，更不要說在戰(zhàn)略上重視IT了； CIO的時間早已被日常運作所占用，哪里還有時間去展望幾個月之后的形勢。在這樣的IT環(huán)境，起草合理的IT戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎是不可能的。
IT規(guī)劃就像是一份路線圖，旨在引導IT部門走上未來一年甚至更長的道路。但是，對大多數(shù)CIO來說，制定一份務實的、可行的IT規(guī)劃卻是困難重重。
雖然形勢對普通CIO可能不利，但事實上，那些并不掌握戰(zhàn)略規(guī)劃藝術的IT領導人是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副總裁兼調(diào)研主任Alex Cullen說： “CIO沒有戰(zhàn)略規(guī)劃是不可能成功的，IT戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是促進業(yè)務與IT融合，CIO需要用戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務人員溝通，讓對方明白公司的要求以及預期目標。”
美國國家骨髓庫CIO Michael Jones將IT規(guī)劃稱為“IT人員的商業(yè)方案”。本文將告訴您如何克服起草IT規(guī)劃時面臨的最常見的障礙。
制定哪種業(yè)務計劃？
IT部門要弄清楚如何讓業(yè)務部門的愿望得以實現(xiàn)。
制定IT戰(zhàn)略的基本準則就是要與業(yè)務戰(zhàn)略相銜接。獨立IT分析師Laurie Orlov說： “業(yè)務部門有其希望得到的結果，比如擴大市場份額、提高客戶滿意度、縮短周期等。IT部門要弄清楚如何讓這些結果得以實現(xiàn)?！?BR> 當然，業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃通常是更加糟糕的，往往還不如IT部門。Cullen說： “業(yè)務部門常常缺乏戰(zhàn)略，即便制定了戰(zhàn)略，也很粗略、很含糊?；蛘呤撬麄儽Ａ粜薷膽?zhàn)略的權利，或者是戰(zhàn)略并不適用于當前的所有業(yè)務活動?！?BR> “如果是因為業(yè)務部門的戰(zhàn)略不夠清晰，進而影響CIO制定IT規(guī)劃。這完全是一種借口?！?Orlov說，“CIO絕不能因此而推卸責任。”事實上，模糊的業(yè)務目標雖然給CIO帶來了挑戰(zhàn)，但明智的CIO會把這看成是機會。Gartner Executive Programs公司副總裁兼調(diào)研主任Dave Aron說： “業(yè)務人員非常關注業(yè)務運作或者其他細節(jié)，IT人員能夠幫助業(yè)務部門明確什么會有助于它獲得成功、IT可以從中起到什么作用。由此，你就可以從原來的聽令行事，變成實際上能影響總體戰(zhàn)略的關鍵人物?！?BR> 讓機會找上門來
企業(yè)如果缺乏雄心勃勃的發(fā)展戰(zhàn)略，也就無法維系真正的IT戰(zhàn)略。
Michael Hites是新墨西哥州立大學（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整體的遠景規(guī)劃將讓NMSU面臨挑戰(zhàn)。Hites解釋： “如果你沒有落實最高層的計劃，IT規(guī)劃即使制定得再好，也不會成功，對此我深有體會。” Hites在2003年擔任CIO時，NMSU的發(fā)展計劃與其他大學沒什么區(qū)別。所以，Hites制定的第一份IT規(guī)劃很標準化，不愿意冒險。IT部門只是埋頭把工作做好，但所做的工作卻與學校的整體戰(zhàn)略無關。Hites認為： “假如你在這種環(huán)境下不顧一切地硬來，學校能不能跟上你的步伐還不好說?！?BR> Hites表示，由于學校缺乏比較雄心勃勃的發(fā)展戰(zhàn)略，也就無法維系真正的IT戰(zhàn)略。為此，Hites連續(xù)幾年向領導層反映，學校缺少發(fā)展戰(zhàn)略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任——負責整個學校的戰(zhàn)略規(guī)劃，還被命名為“規(guī)劃與技術副總裁”。這種結局讓人既驚喜，有欣慰。
Hites和他的團隊有很多好點子，他說大約要花1500萬美元，但他的部門每年只能得到50萬美元的預算。如今，Hites面臨的難題是，如何少花錢多辦事。
如果大學制定的是“幫助學生成功”或者“加大科研力度”這樣的老套戰(zhàn)略，那么你做的任何事都會有助于實現(xiàn)這些目標，但問題在于你無法找到重點與核心?！叭绻麑W校大膽地表示，我們將在刑事司法領域開設世界上最好的網(wǎng)上教育課程，那么這就成了戰(zhàn)略重心。”Hites說。
讓IT主導局面
CIO可以幫助企業(yè)制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不僅僅是IT規(guī)劃，這樣就從被動變成了主動。
弗雷斯特研究公司副總裁兼首席分析師Bobby Cameron說： “CIO是可以在戰(zhàn)略方面幫助推動業(yè)務部門的?！倍@未必意味著CIO承擔第二份專職工作。Kelly Clark加盟Exante金融服務公司（是一家面向醫(yī)療行業(yè)的金融服務提供商）時，他希望改變IT戰(zhàn)略規(guī)劃流程。
Clark解釋： “戰(zhàn)略規(guī)劃通常在年末進行——你看看預算，有多少資金，然后弄清楚可以做哪些事。這很被動?！盋lark需要一種主動的流程，“表明這是市場所尋求的，這是我們擁有的資源，這就是我們需要的東西?！?BR> 當時，Exante擁有業(yè)務路線圖制定流程，卻沒有業(yè)務和IT戰(zhàn)略，于是他告訴CEO和CFO需要這樣一項戰(zhàn)略。領導層聽從了他的意見。“于是，我們開始動手，制定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，IT就是其中的一部分?！盋lark說。
Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是為發(fā)育障礙人士提供服務的一家教會組織，該組織擁有105年的歷史。Brian Tennant擔任CIO時，該組織正在實施一個為期5年的戰(zhàn)略計劃，但這項計劃只是名義上有戰(zhàn)略性。Tennant回憶說： “計劃很寬泛，譬如有很多類似‘最好’、‘快速增長’的詞匯，但并沒有說明如何進行衡量； 而且，也沒有非常在意計劃是否正常開展； 一切都脫離了實際?！?BR> 坦率地講，起初這對Tennant來說并不重要。2005年，BLHS收購了總部設在加利福尼亞州的Good Shepherd Communities后，規(guī)模擴大了三分之二。“當時，有一大堆現(xiàn)代化項目要做?！盚ites回憶，“包括調(diào)整核心的ERP系統(tǒng)，IT的使命非常清晰，那就是集成與升級。”
鑒于一切工作都已完成，Tennant認為，該到制定IT規(guī)劃的時候了，以便引導IT部門順利度過今后的3～5年。 Tennant并沒有坐等BLHS組織出臺一個全新的、具體的五年計劃，具體得足以引導IT部門的工作。相反，Tennant卻在幫助BLHS組織制定發(fā)展規(guī)劃。“我認為自己是高級管理團隊的成員，只是正好負責IT而已。所以，我抓住了及早參與的機會，參與所有部門，而不是只參與我自己的部門。 ”Tennant說。
包括Tennant在內(nèi)的高級主管正與董事會、業(yè)務部門、捐贈者和被捐贈者家屬一起審查新計劃。旨在撰寫所謂的“戰(zhàn)略定位說明書”，比如吸引更年輕的一代人來捐贈、擴大服務對象、確保財務穩(wěn)定等。Tennant說： “我已經(jīng)在考慮IT部門如何幫助實現(xiàn)這些目標?！?BR> 從零開始
CIO們都知道需要IT規(guī)劃，卻不知道需要什么樣的規(guī)劃，也不知道希望實現(xiàn)什么目標，或者從何處入手。
KI公司是一家年收入達7億美元的辦公家具制造商，該公司信息服務副總裁Vicki Petit是這樣來形容IT戰(zhàn)略規(guī)劃的，“工作量太大了?！盤etit毫不猶豫地說。
8年前，Petit擔任KI的IT領導人時面臨雙重挑戰(zhàn)： 公司既沒有業(yè)務戰(zhàn)略，也沒有人想過為IT制定戰(zhàn)略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都會接到許多CIO打來的電話，其中一半人就是像Petit這樣從頭做起的人，另一半人是對現(xiàn)有的IT規(guī)劃不滿意。Cullen說： “CIO們都知道需要IT規(guī)劃，卻不知道需要什么樣的規(guī)劃，也不知道希望實現(xiàn)什么目標，或者從何處入手?！?BR> 頭幾年，Petit苦等業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃。但得到的不是計劃，而是大部頭。她翻閱了KI長達200頁的“公司戰(zhàn)略書”，卻很難找到與IT有關的內(nèi)容。Petit說：“業(yè)務戰(zhàn)略主要是以運營目標的形式來體現(xiàn)，很難把IT這一戰(zhàn)術與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！盤etit希望制定一份具體的、長遠的IT路線圖。
Petit明白，她必須得采取一些實際行動。此后每年，她都會起草IT戰(zhàn)略規(guī)劃，并不斷更新； 還根據(jù)6個月后的進度給IT部門打分，不斷加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部門每年都要制定類似的戰(zhàn)略計劃。
Petit開玩笑說： “他們都喜歡我。結果證明，規(guī)劃確實很重要。我們可以利用規(guī)劃來證明IT方向的正確性； 或者否決項目，而不是僅僅被動地滿足用戶的要求?！?BR> George Lin在戰(zhàn)略方面也是從零開始的。2007年4月，Lin成為杜比實驗室CIO，他發(fā)現(xiàn)落實的IT計劃“相當基本”。但Lin所處的環(huán)境比Petit好，他得益于非?？煽康臉I(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程。杜比實驗室對業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃采取了分多個階段的“漏斗式”方案。公司1000多名員工把所有好點子獻上來后，高級管理層通過治理流程對眾多點子進行精簡，確定當年應該實施的若干項目，以便管理。
Lin打算在IT部門推行類似流程，邀請董事會就戰(zhàn)略計劃發(fā)表高見，并且設立“業(yè)務基礎設施指導委員會”，負責選擇最有希望的項目。Lin說： “我之前在其他公司也是這么做的。IT戰(zhàn)略規(guī)劃流程應與現(xiàn)有的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程結合起來，這樣才會得到業(yè)務人員的認可?！盠in曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司擔任過IT領導崗位。
要不然，IT部門就會遭殃。Lin說： “如果IT部門所制定的戰(zhàn)略是孤立的，IT人員雖然往項目上投入了很大精力，業(yè)務部門卻不需要或者不重視這些項目。結果嚴重挫傷了IT人員的斗志?！?BR> 讓業(yè)務部門參與IT規(guī)劃
要是業(yè)務部門沒有參與進來，即便是非常完備的IT規(guī)劃也會遭到失敗的下場。
2003年，Petit制定了第一項IT戰(zhàn)略規(guī)劃，她很高興，但她知道該項規(guī)劃并不理想。于是，她對IT應當關注的重點提出了自己的看法，卻基本未聽取業(yè)務部門的意見。
Orlov提醒： “IT戰(zhàn)略規(guī)劃不可能在真空狀態(tài)下制定，CIO不能獨自想辦法?！盤etit明白了這點后，一直在努力把IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務目標結合起來，盡管業(yè)務目標不怎么完善。Petit承認： “進行這種轉變很難。IT規(guī)劃是向別人展示我們?yōu)楣緞?chuàng)造價值的惟一手段，所以不能讓人覺得我們是關起門來做自己的事。”
Petit認為： “一種比較好的做法是，與職能部門的領導人合作，聽取他們的看法和建議?！?BR> Petit雖未參與業(yè)務戰(zhàn)略的制定，不過她自有解決辦法?！拔覀冎谱髁死嫦嚓P者圖表，開始與他們一一會面。我們問對方： 您的衡量標準是什么？您關注哪些因素？由此加強了雙向溝通?！迸c許多人的觀點相反，CIO沒必要非得“有席位”才能讓業(yè)務部門參與IT規(guī)劃。Cullen 表示，實際上，讓業(yè)務部門參與IT戰(zhàn)略規(guī)劃是獲得這一席位的重要途徑。
Gartner公司的Aron說： “說到制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃，絕不能像孩子做作業(yè)那樣獨立完成，這是最大的錯誤。在制定規(guī)劃的整個過程中，你一定要讓業(yè)務部門參與進來?！?BR> Lin在杜比實驗室設立了IT/業(yè)務聯(lián)系人崗位，負責聽取戰(zhàn)略方面的意見。Lin: “不是單單聽取高層主管的意見，而是要聽取公司上下的意見； 也不是每年編制預算時只搞一次?！苯衲?，IT部門希望為公司設定IT基礎設施標準，這是年度計劃的一部分。Lin說： “IT部門讓業(yè)務基礎設施指導委員會派人到標準委員會，而不是自己做出決策?！必撠煂忛啈?zhàn)略規(guī)劃的委員會實際上也參與制定的全過程，這樣一來，業(yè)務部門就不再是被動地接受。
要是業(yè)務部門沒有參與進來，即便是非常完備的IT規(guī)劃也會遭到失敗的下場。弗雷斯特公司的Cullen說： “你把規(guī)劃拿給業(yè)務人員，他們點點頭說： ‘這計劃看上去不錯，就這么去做?！麄冃睦飬s在想： ‘為什么要告訴我？我根本沒有參與。別找我要錢，因為這與業(yè)務需求無關?！?BR> Cullen舉例說，某公司的IT規(guī)劃中用10頁來闡述IT在Web 2.0方面的目標； 而CFO的煩惱在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。這樣一來，CFO顯然會對CIO的IT規(guī)劃搖頭，這恐怕也是CIO提交IT規(guī)劃時最怕見到的一幕。
每年10月，Hites都在新墨西哥州立大學舉行年度IT規(guī)劃大會，與大約100名IT領導人和學校領導人進行交流。去年秋季，他們花大量時間探討 Facebook和MySpace對學校有何作用，要不要把課程與這類社交網(wǎng)站集成起來。Hites早在伊利諾斯理工學院時就開過這種大會。Hites 說： “之前，我們確實只在IT部門內(nèi)部進行規(guī)劃。這樣做不僅缺乏成效，而且造成了緊張的局勢，被人誤以為： 我們希望這樣做，而IT部門希望我們那樣做?！?BR> 讓業(yè)務部門參與IT規(guī)劃流程未必要像Hites所做的那么正式。美國國家骨髓庫Jones 采取的辦法是，與利益相關者進行會談。Jones說： “上至管理班子，下至基層員工，我都與他們交談。我問他們運作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人員問同樣的問題，進而證實 他所積累的信息； 或者表明哪些地方存在脫節(jié)，需要解決。這些會談幫助Jones把IT計劃的內(nèi)容與業(yè)務人員的日常要求結合起來。
Cullen說： “CIO不妨問問同事‘你期望從IT得到什么？’、‘技術有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因為不知道IT部門能做什么’，那么，今年IT規(guī)劃的重心也許就是： 定義IT的角色。”
Aron說： “要坦誠布公地與業(yè)務部門交流，搞清楚IT如何幫助業(yè)務部門取得成功。而且，不要擔心自己犯錯誤，犯錯不是壞事，它能幫助你成長。”
譬如： 某銀行的CIO不妨走到客戶服務副總裁面前說： “如果深入了解客戶，銀行就會成功，因而我們認為，IT應關注注重分析功能的客戶關系管理系統(tǒng)。”副總裁可能說： “我不同意你的觀點。我認為，只有降低成本，才能贏得客戶?！边@樣一來，CIO心里就有了底，知道圍繞哪些方面來制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃了。
杜絕借口
IT人員應當用大部分時間考慮IT戰(zhàn)略，其余時間的任務應當是確保與業(yè)務部門的每項工作步調(diào)一致。
做過牙根管治療的人都知道，這個過程并不好受。但是，如果在制定IT規(guī)劃和牙根管治療這兩者中選擇一個，許多CIO卻寧可選擇去看牙醫(yī)?！翱上攵?，制定 IT規(guī)劃是很痛苦的，但如果停下來認真思考，還是能擺脫被動的局面?！監(jiān)rlov說，“問題就在于，很多CIO都停不下來?！?BR> 弗雷斯特公司的Cameron經(jīng)常聽到這樣的抱怨，“我忙于處理日常工作”，“去年我把時間花在了規(guī)劃上面，但毫無用處”。由于IT越來越復雜，CIO害 怕IT規(guī)劃的情緒越來越嚴重。Aron說： “眼下，IT方面出現(xiàn)了三種情況： 一是需要發(fā)展和創(chuàng)新； 二是由于銀根緊縮而繼續(xù)實行成本核算； 三是IT在公司中的角色不斷變化。由于這三種情況相互交織，IT規(guī)劃會變得非常復雜?！?BR> 正如做牙根管治療，你現(xiàn)在忍痛是為了以后避免受更大的罪。IT規(guī)劃也是如此。
Orlov說： “戰(zhàn)略規(guī)劃是CIO用來表明IT價值的工具。如果有人對IT的工作提出質(zhì)疑，它就能成為IT人員的有力武器。所以，你得為此項工作抽出一些時間。 ”Petit在最近評估IT進度的6個月期間，給她部門打了A，因為以較低成本提供高價值的IT服務； 但又打了D，因為在與產(chǎn)品開發(fā)團隊一起把技術運用到KI的家具設計方面做得不到位。
“我們當時的目標是在IT部門設立創(chuàng)新小組，而最終卻沒有設立。我們把大量時間用在了運作上，很少有時間去考慮未來?！盤etit說，“這是一種掙扎，你很容易被拖進日常運作的漩渦中，因為人手緊缺?！盤etit很難抽出時間來規(guī)劃，這不足為怪。
為此，Petit把條形圖用膠帶貼到電腦屏幕上，跟蹤自己與其他管理人員會談、與外部同行交流、會見廠商等方面花了多少時間，與項目或者運作無關的任何時 間都算上。目標是達到每個月32小時，占規(guī)劃所用總時間的20%（Petit是按分鐘來跟蹤的，總共1920分鐘）。Petit說： “在大公司，CIO的角色比較關注戰(zhàn)略，職務明確，所以戰(zhàn)略規(guī)劃可能容易得多。而在中小公司，我們得身兼數(shù)職。譬如說在癱瘓的網(wǎng)絡面前，就顧不上戰(zhàn)略規(guī)劃 了，肯定先要搞好網(wǎng)絡?！?BR> Exante公司的Kelly表示，即使戰(zhàn)略規(guī)劃很重要，IT部門也要把錢花在刀刃上?！皢栴}常常涉及到錢，大家都在關注資本開支?！盞elly說，我要 在人員和流程上確保IT戰(zhàn)略規(guī)劃仍是優(yōu)先事項。大多數(shù)公司沒有派專人負責IT戰(zhàn)略規(guī)劃，因而，IT規(guī)劃就成了大家的負擔。為此，Kelly使IT規(guī)劃成為 某位主管的專職責任。
Orlov同意這一觀點，他說： “IT人員應當用大部分時間考慮IT戰(zhàn)略，其余時間的任務應當是確保與業(yè)務部門的每項工作步調(diào)一致?！比绻鸌T領導人（或者其下屬）現(xiàn)在能為戰(zhàn)略規(guī)劃留出 額外時間，這會成為他們?nèi)粘９ぷ骱徒煌械囊粋€有機部分，而不至于很快會被撤掉。IT戰(zhàn)略規(guī)劃也會變得更容易。
所謂“萬事開頭難”。Cullen說： “如果你在去年第一次進行戰(zhàn)略規(guī)劃，就會發(fā)現(xiàn)今年制定IT規(guī)劃所用的時間比較少； 以此類推，明年所用的時間會更少。這樣，你就可以把更多的時間用來與別人探討和交流，從而減少日常運作方面的時間。”
“這說不定會成為你工作中最喜歡的一部分，因為可以在規(guī)劃中談論你想要做的工作、這些工作為什么對公司來說很重要?！边@就是IT規(guī)劃的樂趣。
快速點擊繞過IT規(guī)劃的四個誤區(qū)
1.技術在迅速變化，沒必要進行規(guī)劃。
IT顧問Laurie Orlov說： “IT戰(zhàn)略規(guī)劃與過去一樣重要。”
“規(guī)劃從來不會過時。”沒錯，如果你的戰(zhàn)略規(guī)劃只是單單羅列了幾個項目，那顯然會遇到麻煩。弗雷斯特研究公司副總裁兼調(diào)研主任Alex Cullen說： “要是IT戰(zhàn)略規(guī)劃旨在支持業(yè)務，那么它永遠不會過時。業(yè)務發(fā)展步伐越快，它就越重要?！?BR> 2.戰(zhàn)略規(guī)劃可以用上5年。
Cullen說： “很多人都將IT戰(zhàn)略規(guī)劃看成是5年的長遠規(guī)劃。5年后，再制定一次規(guī)劃?！?BR> 事實上，不管你的預測水平有多高，你在關注將來5年的情況時，很難準確預測。5年規(guī)劃帶來的另一個問題是，你無法真正熟悉你所制定的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，因為十年內(nèi)才制定兩次。
當然，IT規(guī)劃可以橫跨5年，但關注的重點應當是短期； 而且，每年至少要修改兩次。Cullen說： “這是一個持續(xù)的過程，不是一蹴而就的?！?BR> 3.IT預算越少，越不需要戰(zhàn)略規(guī)劃。
每年如何花掉50萬美元？又如何確保IT項目是支持業(yè)務發(fā)展目標的？
新墨西哥州立大學CIO Michael Hites手握50萬美元的IT預算，他說： “如果你預算有限、資源有限，又沒有戰(zhàn)略計劃，就不會取得成功。你跟不上技術變化的步伐，因為根本不知道要關注哪些變化?！?BR> 4.你無法為IT制定戰(zhàn)略規(guī)劃，因為業(yè)務部門沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。
沒有明確的戰(zhàn)略（或者沒有涵蓋所有運營方面的戰(zhàn)略），業(yè)務部門也能維持運作； 但IT部門卻不能。模糊的業(yè)務目標會給IT規(guī)劃帶來挑戰(zhàn)，但明智的CIO會把這當成機會，幫助業(yè)務部門明確其目標。像Hites那樣，因此成為了公司的戰(zhàn) 略師。即使業(yè)務部門正在變革中，你仍沒有擺脫責任。Orlov說： “業(yè)務部門從來不會止步不前，肯定是在不斷變化的。但其中有一點是明確的，要是沒有IT，有些業(yè)務目標是無法實現(xiàn)的?！?BR> 快速點擊解讀IT戰(zhàn)略規(guī)劃
規(guī)劃時間： 大多數(shù)IT領導人希望在年初開始考慮IT戰(zhàn)略規(guī)劃，以便吻合預算編制周期。制定IT部門的第一項戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要3～12個月的時間。
時間范圍： 規(guī)劃應當橫跨3～5年，最應當關注的是接下來的12～18個月，除非有更長遠的項目在提交討論中。
撰寫形式： Word文檔或者PowerPoint演示文檔。制作精簡版本，那樣萬一有人提出問題或者疑問，就可以拿出來。最新穎方法是：如果你供職于分布式或者全球性公司，不妨考慮使用播客。
篇幅長度： 15頁或者更短；如果使用PowerPoint，25張幻燈片或者更少。
規(guī)劃概要： 計劃應當先列出針對業(yè)務受眾的概要。
涉及范圍： 高層次目標和規(guī)劃要針對影響公司業(yè)務的各方面的信息技術，而不是僅僅針對基礎設施。IT路線圖有助于闡明總體戰(zhàn)略。
業(yè)務環(huán)境： 闡明構成IT戰(zhàn)略規(guī)劃的具體的業(yè)務驅動因素、業(yè)務假設和計劃。譬如說，公司正計劃收購小公司，那么IT部門的規(guī)劃就要關注集成技術。
IT原則： 簡要說明將指導IT決策和實施的目的。
衡量尺度： 你在制定IT戰(zhàn)略規(guī)劃時要明確衡量進度的尺度，而不是等到評審時，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是讓衡量尺度盡量準確，而是能夠衡量實現(xiàn)目標過程中的進度。
評審環(huán)節(jié)： 要對IT規(guī)劃進行評審，至少每個財年必須修訂一次，應當在年初來一次全面評審。
快速點擊IT規(guī)劃的八宗罪
弗雷斯特研究公司副總裁兼調(diào)研主任Alex Cullen見過各色各樣的IT規(guī)劃，有的非常好，有的卻非常糟。Cullen說：“大部分規(guī)劃存在相當多的缺點。應當避免這些錯誤，確保你的下一項規(guī)劃不屬于糟糕的那一類。”
1.長篇累牘
起草戰(zhàn)略規(guī)劃不是寫長篇小說。Gartner公司副總裁Dave Aron說，應當盡量控制在15頁內(nèi)。他見過一份長達250頁的IT規(guī)劃書。
2.束之高閣
最糟糕的IT規(guī)劃是“起草一次、從來不看”。IT顧問Laurie Orlov說：“戰(zhàn)略規(guī)劃需要有生命力?！睘榱吮苊饽愕囊?guī)劃被束之高閣，就要讓曾經(jīng)幫助起草規(guī)劃的人參與起來，便于他人查閱，并且常常進行討論。Aron 說：“我知道有一名CIO每次開會都先提到戰(zhàn)略。”
3.明年再講
IT規(guī)劃需要定期重新驗證及更新補充，新墨西哥州立大學CIO Michael Hites每年要對他的IT戰(zhàn)略規(guī)劃更新3次。
4.忽視細節(jié)
戰(zhàn)略規(guī)劃同樣注重細節(jié)。比如說，我們應當在今年使用社交網(wǎng)絡工具，以便完成X、Y或者Z等目標，但不應該添加具體的日期或者產(chǎn)品。Cullen說：“人們經(jīng)常把戰(zhàn)略規(guī)劃變成項目清單?！比绻阌X得必須包括業(yè)務運營計劃，就把它們放到附錄部分。
5.一成不變
IT規(guī)劃不是一成不變的，正所謂：“計劃不如變化快?！币A料到意外情況，譬如：要是公司突然進行收購或者領導層發(fā)生變化，該怎么辦？想要真正改善你的規(guī)劃嗎？那就要增加場景規(guī)劃或者應急規(guī)劃。
6.措辭艱深
太多的IT戰(zhàn)略規(guī)劃都是用專門術語寫成的。你要明白，你為IT部門設定方向是為了支持業(yè)務，所以，要采用業(yè)務人員易于明白的措辭。Orlov說：“動不動就提到時髦術語和產(chǎn)品名稱的IT人員只是在為IT部門制定IT規(guī)劃?！?BR> 拋掉那些IT術語，把你的目標與關鍵的業(yè)務驅動因素結合起來。
7.一勞永逸
要撰寫不同版本的IT規(guī)劃，以滿足規(guī)劃面向的不同對象（高層管理班子、IT部門、業(yè)務部門主管和廠商/合作伙伴）的不同要求，這讓人覺得現(xiàn)在要做大量工作，但實際上會為以后節(jié)省時間。最起碼要撰寫特定的介紹或者概要，為同一項戰(zhàn)略規(guī)劃，增加不同的介紹方式。
8.好高騖遠
要務實一些。Cullen建議：“你的第一項規(guī)劃不要把目標定得過高，不要試圖什么都想改變?！币怯X得沒有把握，就少承諾、多辦事。
