ITIL速效10法則
如果在IT服務管理過程中，我們的長期目標是建立一套有效率且有用的運營體系，那么，在開始就規(guī)劃好短期成果是很重要的，當這些成果產(chǎn)生時，就會得到大家的認可和祝賀。
巨大的變革和持續(xù)的改進，比如ITIL最佳實踐的實施，是需要時間的—有時候需要幾年的時間。然而，大多數(shù)的人，包括高級管理層，都不能忍受這樣的“長征”，除非在較短的時間之內(nèi)有一些顯著的跡象讓他們看到，這個長征可以獲得預期的成果，是值得付出的代價。
下面這個案例可以說明這一點。
某公司的IT經(jīng)理戴爾是一個有著“大主意”的人，是一個有眼光的思想者。在另外兩個IT經(jīng)理的協(xié)助之下，他開發(fā)出了一套配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）方法，可以幫助企業(yè)加強對IT資產(chǎn)的認知和控制。
實際上，這三個人越琢磨這個機會，他們就越是意識到CMDB可以給企業(yè)的業(yè)務和IT運營帶來很多利益。他們的提議最后獲得了通過，后來，他們埋頭實施方案，花費了一年多的時間。
按照他們自己的標準而言，他們獲得了很大的成功：新的發(fā)現(xiàn)、開發(fā)出了新的審計工具和方法、定義了新的流程和行為，而且，還定義并實施了一個先進的CMDB系統(tǒng)。
然而，按照懷疑主義者的標準，尤其是CIO，以及要看到更多有形的財務上的利益以彌補支出的各部門負責人來看，他們?nèi)齻€人所做的事沒有任何意義。
當被詢問時，他們?nèi)私忉?，大的變革是需要時間的。CIO和其他負責人暫時接受了這一說法，然而，在一年多之后，這個項目被中止。
變革的最佳實踐
根據(jù)哈佛商學院領導力學教授John Kotter的理論，巨大的變革有8個關(guān)鍵的成功要素（如表1所示）。這一組織變革模式被廣泛認為是引導轉(zhuǎn)型的最佳實踐框架。這8個關(guān)鍵要素中的第6個是“產(chǎn)生短期效果”。
在戴爾的這個案例中，如果他和他的同事精心地制定了一些產(chǎn)生短期成果的計劃，他們的這個項目很有可能會繼續(xù)下去，并最終為IT和企業(yè)業(yè)務帶來助益。
如果在IT服務管理過程中，我們的長期目標是建立一套有效率且有用的運營體系，那么，在開始就規(guī)劃好短期成果是很重要的，當這些成果產(chǎn)生時，就會得到大家的認可和祝賀。
這種方法可以證實我們所做的事情的有效性，并幫助贏得IT服務管理中一些關(guān)鍵人物的心，當然還有客戶和我們的外部合作伙伴。
速效10法:下面是10種普遍的、可以快速產(chǎn)生成果的方法，在你制定規(guī)劃時可以參考。
合并成一個事件數(shù)據(jù)庫
即便企業(yè)有多個服務臺，一個單一的事件數(shù)據(jù)庫也會增強流程的連貫性和報告數(shù)據(jù)的完整性，并且有助于對事件和問題趨勢進行更好的分析。這最終會幫助你對變革和改善做出更快更精準的決策。
建立單一聯(lián)系點
所謂單一聯(lián)系點不能混同于一個單一的服務臺。對于不同的地區(qū)、語言和業(yè)務單元等，你可以相應使用多個服務臺。
只是要確保每個客戶在所有的事情上都只需要知道一個聯(lián)系點。這是一個得到證實的效果良好的最佳實踐，它將會使你在客戶中獲得聲譽。
建立事件管理政策
在如何處理特殊的或預期發(fā)生的情況方面，要給服務臺工作人員以確切的指導。如果在普通的客戶服務技能上對他們進行了培訓，卻沒能教會他們?nèi)绾翁幚淼湫褪录奶厥獬绦?，那么，這所帶來的風險就是，他們第一次會做得很好，也許第二次和第三次也做得不錯，但是，每一次他們都可能會采取不同的方法處理事情。
在為固定的客戶服務時，這是一個不會有錯的方法。始終如一地與他們打交道，他們將會由衷地喜歡你。
考慮問題管理
這是ITSM的最薄弱環(huán)節(jié)。還有很多人認為，如果他們他們善于爭吵，他們就會擅長問題管理。錯！
要想有效地從事問題管理，你需要走出第一線，開始分析突發(fā)事件的數(shù)據(jù)。將這個任務寫進工作描述，并分配時間來主動地完成這個任務。（注意：不只是被動地對高影響的事件作出反應。）
快速生效的辦法就是，積極主動地應對問題，在未來事件發(fā)生之前采取行動，這樣就會提高服務質(zhì)量。
創(chuàng)建變更文檔
建立完好的變更管理流程，是一個物有所值且意義重大的項目。即使只是記錄下變更發(fā)生的事實，而沒能阻止和控制它，也會帶來好處。
創(chuàng)建一個變更日志，它們什么時候發(fā)生的、什么東西發(fā)生了變化、誰對這些變更負責、變更是否成功，以及是否觸發(fā)了什么事件？這是值得做的第一步，它們有助于分析趨勢，定義問題的范圍。
讓應用開發(fā)參與進來
都是與運營有關(guān)的，在ITIL框架之內(nèi)，應用開發(fā)人員沒有多少機會涉入其中（變更管理是顯而易見的一個）。讓他們參與進來，至少會很快提高他們的意識。
告訴我們，當計劃和決策公布時，如果人們被排除在外沒有機會參與，他們就會成為阻礙力量。你等待的時間越長，工作難度就會越大，這包括任何員工，不僅僅是應用開發(fā)人員。
談“服務”而不是“系統(tǒng)”
在IT部門還有很多人認為他們的工作是“讓系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來”而不是“幫助銷售保險政策”（或你的企業(yè)所做的無論什么業(yè)務）。確實，我們需要系統(tǒng)工作，只有這樣我們才能提供服務，但是服務是第一位的。
如果系統(tǒng)是好的，而服務卻不行，客戶就會不高興。如果系統(tǒng)有了問題而服務卻正常，客戶仍然會高興。
這就是所謂“談服務而不是系統(tǒng)”的意思。在這方面快速產(chǎn)生效果的方法是，IT人員開始關(guān)注正確的事件，這樣就可以迅速帶來服務質(zhì)量的提高。
“從下到上”而不是“從上到下”
沒人會不同意，就和任何企業(yè)的變更項目一樣，執(zhí)行層的參與是一個成功的流程變更的關(guān)鍵要素。但是，真正的變更是嵌入進去的，它每次向企業(yè)提出一個問題：一個變更、一次事件、一個問題，一個發(fā)布。
逐漸地，草根階層就會產(chǎn)生一種簡單的信念，“新”的方法并不是像最初想的那樣差，更正確的方法是，“新”方法看起來好象是有幾條“腿”。
你還能記起你的業(yè)務名片上沒有傳真號或者是電子郵件地址的時候嗎？你能想像現(xiàn)在沒有電子郵件如何工作嗎？這就是格拉德威爾（Malcolm Gladwell）所說的“引爆點”，當關(guān)鍵的大眾走向而不是遠離流程時，這正是我們在這個流程改進的世界所尋找的東西。
開放報告
在指標、控制和測試績效方面已經(jīng)談了很多。假設這已經(jīng)發(fā)生了，什么才是真正重要的工作呢？所有這些數(shù)據(jù)在哪里結(jié)束呢？誰收集、處理、分析、安排和分發(fā)這些數(shù)據(jù)呢？誰在這之上采取行動？這些數(shù)據(jù)是“機密”的嗎？
一般的IT人員是否能理解，所有這些正在改變他們的生活的流程，會給企業(yè)帶來真正積極的影響？
從本質(zhì)上來講，檢測是為了提高，但是，一旦事情開始向正確的方向發(fā)展，為了保持動力，將這些結(jié)果與所有涉及到的人進行交流是很重要的。
讓老板興奮并參與
老板可以是你最好的朋友，或者是你最壞的敵人。要讓老板成為你的朋友，而且要盡快做到這一點。
要記住，對CIO、IT主管，項目經(jīng)理、流程所有者和變更代理來說，一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是，早期成功是全面規(guī)劃流程的一個重要部分。要通過審慎的規(guī)劃和行動獲得快速成功，而且還要：
◆ 所有人都可以看見；
◆ 有意義，并且—
◆ 在短時期內(nèi)可以達到。
