朋友從事電氣設(shè)備制造業(yè)，年產(chǎn)值2億左右，作為公司老板，對于公司信息化建設(shè)頗為重視。目前已建設(shè)好企業(yè)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，硬件設(shè)施比較齊全；軟件方面，前幾年重點建設(shè)PDM系統(tǒng),，目前運行基本正常。唯一的問題是歷史設(shè)計圖紙資料尚未完全進入系統(tǒng)，系統(tǒng)外歷史圖紙仍在使用中，,還有就是PDM系統(tǒng)的權(quán)限控制尚不完整，不能對圖紙的狀態(tài)進行全面的管控。好在企業(yè)內(nèi)部管理到位，內(nèi)外網(wǎng)物理上分隔，且所有電腦已封閉所有外接端口(U盤\磁盤口皆封閉)，所以暫沒發(fā)生信息安全問題.。
一年前，企業(yè)正式實施ERP系統(tǒng)，軟件是一家行業(yè)軟件公司開發(fā)的，據(jù)稱在行業(yè)內(nèi)有不少成功案例。但到目前為止，在該廠的實施效果尚不能令人滿意，能夠正常運行的模塊不多，即使在這運行的模塊中，能夠?qū)崿F(xiàn)完整業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容也很少，所以老板頗為心急，決計重新開始。
造成ERP實施困境的因素有內(nèi)部的原因，比如數(shù)據(jù)不完整，也有外部的原因，比如軟件功能比較勉強，需要不斷地二次開發(fā)才能滿足需求。
朋友在這種情況下，希望我客串一下CIO(因我有自己的公司需要管理，不能全職到任)，以推動這個企業(yè)的信息化建設(shè)，特別是把ERP項目盡快推進開來，我自然欣然從命。
本人歷來的實施方略是從數(shù)據(jù)開始，以數(shù)據(jù)促管理，促軟件功能完善，所以花了一周時間對當前的狀況進行了盤點：
1、在用的部分有哪些？狀況如何？有哪些需要改進。
2、將用的部分需要哪些數(shù)據(jù)？準備得怎么樣？軟件是否支持？
3、隨時發(fā)現(xiàn)管理的盲點，并即時寫成條文提交管理層，以提供完善制度時的參考。
從一周的工作情況看，問題如下：
1、PDM系統(tǒng)新圖與舊圖的使用問題，新圖使用新圖號，舊圖使用舊圖號，舊圖升級為新圖后，編碼改變，造成ERP系統(tǒng)在領(lǐng)料入庫時查詢困難，影響工作效率，庫房工作人員有抵觸情緒（因為有大量日常領(lǐng)發(fā)料工作）。
對策是要求舊圖必須更換為新圖，使舊圖逐步退出使用，ERP系統(tǒng)只支持新圖編碼。
2、半成品物料在ERP系統(tǒng)不完整，造成有些料需要手工開單，以應(yīng)付生產(chǎn)需要，這樣造成庫房工作人員不愿使用系統(tǒng)。
對策是集中時間把半成品物料資料弄完整。
這些工作正在進行中，其中第一項已形成圖紙更換制度草稿，因為圖紙有在使用中破損需要更換的需求，需要有制度加以規(guī)范。
實施方在實施了一年零兩個月后,庫存方面,僅把原材料部分的出入庫業(yè)務(wù)走順了,而半成品、成品的出入庫則沒有進入系統(tǒng)，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，沒有這兩塊的出入庫，使用效果就可想而知了。
問其原因，有：
1、PDM中的產(chǎn)品BOM尚未完成，半成品資料沒有發(fā)布到ERP系統(tǒng)來。
2、半成品數(shù)以萬計，沒有準確的盤點數(shù)，也不可能停下來盤點。
3、半成品價格沒有，出入庫成本算不出來。
這樣就卡著了，實施工作進展相當之慢，完全沒有達到用戶的期望。
這樣待著也不行啊，就這三點，需要逐步解決才行，于是問PDM管理員系統(tǒng)半成品的事，原來半成品資料早已進入系統(tǒng)，只是產(chǎn)品BOM沒有配置完（幾千種產(chǎn)品，也不是一時半刻能配置完的），因此就叫PDM先發(fā)布半成品資料到ERP系統(tǒng)，這樣ERP系統(tǒng)就有半成品的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)了。
針對半成品盤點的問題，既然不可能停工盤點，也沒有那么多人手，就采取漸進式盤點方式，將當日有出入庫記錄的半成品盤清楚，由于每日進出倉庫的半成品品種有限，因此有可能在不停工情況下盤清楚，經(jīng)過與倉庫人員協(xié)商，表示沒有問題，于是這個盤點的問題得以解決。
關(guān)于本成品價格的問題，由于企業(yè)缺乏材料定額，所以暫時不做處理，因此把材料定額問題提交給廠方討論，并交代有關(guān)人員具體編制。
經(jīng)過這樣的處理，終于把成品、半成品的出入庫問題基本解決了，成本計算問題則留待以后繼續(xù)處理。
感想：ERP實施是一個艱巨的過程，不能等，惟有把大問題分解成即刻可以解決的小問題，才能推進。
自從客串CIO以來的兩個月中,作為甲方的項目負責人跟軟件實施方的交流也越來越多,程度也越來越深,雖然自己也是長期從事軟件開發(fā)并作為乙方給別的客戶提供服務(wù),但這次作為甲方項目負責人來推動此項目,確實機會難得，感觸良多。
站在用戶的角度,其實對ERP系統(tǒng)的要求并不高,無外乎操作容易一點,軟件靈活一點，不要那么麻煩,業(yè)務(wù)流程在企業(yè)中通常是簡單明了的,比如銷售訂單的處理,就是評審后下到設(shè)計部門做設(shè)計,設(shè)計完了到生產(chǎn)部門生產(chǎn),生產(chǎn)完了入倉、包裝和發(fā)運，最后就是開票、收款這些事情，其它流程也基本類似，所以每次討論，也無外乎是在這些事上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，了無新意。
這就是真實的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，不存在多少高深內(nèi)容，以致于要反復解釋和討論，作為項目負責人，三番五次地就這些本來理所當然的事情，反復溝通解釋，也實在不是什么有趣的事情。
出問題的地方都在細節(jié)上，比如一張單由哪個部門、誰打的問題，爭議也是有的，但問題不大，可以先指定某部門某人負責，試用后，再改進。
數(shù)據(jù)的問題很大，這是公司的管理問題，因此，很大的工作就是跟進公司數(shù)據(jù)發(fā)布的進度，當然越快越好，但是面對堆積如山的歷史數(shù)據(jù)，也時有無力之感，在人手有限的情況下，只能按日有所進的原則進行，確保數(shù)據(jù)以穩(wěn)定的速度進入系統(tǒng)，產(chǎn)品BOM是最大的問題，幾千個產(chǎn)品，上萬種物料，配置起來確實不是一件簡單的事。
軟件的問題就是靈活性和擴展性都不夠，基本上有任何新的需求，都要重新進行開發(fā)，或者在原有的功能上變通使用，但變通使用的方式常造成用戶負擔，比如操作煩瑣、流程與實際不符等等，一個有將近10年歷練，號稱比較成熟的軟件尚且如此，可見其他新出爐的產(chǎn)品是如何了？這也從另外一個方面反映了國內(nèi)的軟件開發(fā)并沒有真正的設(shè)計，一個經(jīng)過真正設(shè)計的軟件，是不應(yīng)該缺乏靈活性和擴展性的，對需求的應(yīng)變也不至于如此被動。
聊以自慰的是項目在穩(wěn)步前進中，每周都有新的應(yīng)用推進，數(shù)據(jù)也在以穩(wěn)定的速度發(fā)布到系統(tǒng)中，相信隨著時間的推移，項目能夠得以順利完成。
