數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)目前對于IT的關(guān)注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術(shù)優(yōu)勢的建立。管理成百上千的IT項目不是件容易的事，但是諸如“項目長官管理PPM（project portfolio management）”的策略就能減輕CIO肩上的重?fù)?dān)。PPM是很獨特的一種方法，它不象其他方法那樣：為保證IT項目具有較高的前瞻性而允許CIO積極地參與到IT項目價值最大化的過程中。
比較有代表性的情況是：CIO不得不克服時間和細(xì)節(jié)方面的局限性——這些使他們在體力上無法以最高長官的形式親歷所有項目的全過程，畢竟有太多的事等著他們?nèi)ネ瓿?。然而，?dāng)你審視那些由最高長官和某個決策方法構(gòu)成的IT項目時，你會發(fā)現(xiàn)項目的每個方面都是可行的。一名CIO可能審查了100個預(yù)算超過10億美元的項目，而不是成千上百的處于個體級水平的小項目。從投資角度來看，IT項目都是類似的，例如：項目都是由若干子項目構(gòu)成的，而這些子項目的目標(biāo)的實現(xiàn)就實現(xiàn)了整個項目的最終目標(biāo)，這多少有點兒象基金投資中股票或債券的情況。
象資金經(jīng)理一樣管理IT（Managing IT Portfolios Like a Money Manager）
IT組織結(jié)交各種業(yè)務(wù)合作伙伴的方式與資金經(jīng)理對待客戶的方式很類似：首先是明確目標(biāo)，然后就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行彼此有聯(lián)系的投資。
下面，我們就以一家現(xiàn)代投資銀行每年選擇IT長官和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃為例來分析這個問題：為啟動規(guī)劃流程，業(yè)務(wù)單元CIO們（即BCIO）與他們的業(yè)務(wù)合作伙伴——業(yè)務(wù)單元CEO們（即BCEOs）聚在一起來了解IT長官的目標(biāo)和可支配的投資資金。就象資金經(jīng)理一樣，BCIO應(yīng)該選擇那些最佳的切合客戶最悠閑關(guān)注的投資和限制條件。這是一個雙向選擇的過程——要考慮是否應(yīng)該讓項目A或B包括在已給出的可利用的資金和人力資源中。
在規(guī)劃流程的開始階段，BCIO不需要確切了解最終他們有多少必須進(jìn)行的投資。就拿我們舉的這個投資銀行的例子來說吧：從公正角度來看，一個BCEO可能從優(yōu)化的角度在IT項目投資預(yù)算開始的前一年就把投資額增加了20%。預(yù)算將不僅通過與CEO合作而最終敲定下來，而且他們還要與BCEO們一起草擬預(yù)算報告。接著，參與協(xié)作的CIO將負(fù)責(zé)實際的跨業(yè)務(wù)單元的預(yù)算分配，并且要保證預(yù)算分配是建立在協(xié)作CEO們的業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)權(quán)基礎(chǔ)之上。
當(dāng)BCIO們需要了解他們預(yù)期的業(yè)務(wù)合作伙伴的目標(biāo)時，企業(yè)中的CIO就需要明了如何在彼此間協(xié)調(diào)好各參與合作業(yè)務(wù)單元的優(yōu)先級順序了。這將驅(qū)使業(yè)務(wù)單元的IT投資資金分配在企業(yè)CEO每年進(jìn)行來年的實際的業(yè)務(wù)傾向性投資決策時就開始分配了。
在與CEO互通有無之后，CIO最終得出預(yù)算——但是在絕大多數(shù)情況下，不會出現(xiàn)完全的削減預(yù)算的情況，而只會是根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級順序和新預(yù)算的限制條件來具體分配預(yù)算。當(dāng)CIO最終得出項目資金安排時，這實際上也意味著有些構(gòu)成整個項目的潛在項目需要從一開始規(guī)劃時也要考慮到預(yù)算中去。
比如，CIO可能決定把某個由原項目派生出的構(gòu)建全球性交易平臺的新項目的預(yù)算降低15%。但是，最終的決定還是由負(fù)責(zé)該項目的BCIO 來下的。當(dāng)該派生項目預(yù)算是由CIO來決策的，那么應(yīng)該是BCIO來決定為降低整個項目的預(yù)算而要砍掉那些子項目。這就要求BCIO了解子項目的細(xì)節(jié)，而CIO需要在項目級別工作，并以一種有效的流程和算法在項目選擇決策時來解釋戰(zhàn)略預(yù)算。
選擇IT長官應(yīng)該是面向CIO并通過CIO的（IT Portfolio Selection for CIOs, by CIOs）
在很多組織中，企業(yè)的CIO們和業(yè)務(wù)單元的CIO們都發(fā)現(xiàn)自己處在一種郁悶、耗時而又沒完沒了的削減、再削減預(yù)算、重新劃分投資優(yōu)先順序的循環(huán)中。為了避免陷于這樣的惡性循環(huán)中，一個企業(yè)需要最小化，以有效的治理結(jié)構(gòu)、清晰的分工和職責(zé)劃分，把能有效集結(jié)各子項目并將它們按合理的優(yōu)先順序結(jié)合在一起的信息合理運用起來。這樣也有助于有一個清楚而又全面的管理方法的形成。
任何好的帶優(yōu)先級的項目管理方法需要具備以下2個基本的核心性要素：
1. 對業(yè)務(wù)中的各優(yōu)先級順序達(dá)成一致；
2. 通過雙向選擇和優(yōu)化處理流程確定出一系列最貼近項目目標(biāo)的投資。
盡管如此，還要有一個至關(guān)重要的在資金管理之外的第三要素需要我們注意，那就是：為了確保CIO已經(jīng)從戰(zhàn)略的高度對每個投資項目的預(yù)算進(jìn)行了分配和規(guī)劃不受影響，我們要進(jìn)行稱之為“流程均衡性優(yōu)化（process Proportional Optimization）”的處理。
流程均衡性優(yōu)化是一個特殊的處理流程，它允許為辨認(rèn)項目的戰(zhàn)略價值而提供一種不完全的削減預(yù)算的方法，即把所投資金直接給予那些具有較高戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的項目。
基于項目的方法雖不能消除雙向選擇決策，但是它的實現(xiàn)主要通過功能的增加和跨業(yè)務(wù)級別的選擇流程，這讓CIO們依然能夠作到是選擇要削減項目還是在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)對多個項目的戰(zhàn)略價值進(jìn)行比較。
一個BCIO和一個CIO所需要的各類信息有著固然的區(qū)別，這是由于他們的職責(zé)不同而造成的：BCIO負(fù)責(zé)的是關(guān)鍵的業(yè)務(wù)交付和及時的項目管理，以及在一定范圍內(nèi)的預(yù)算控制。BCIO受到資源、實際情況的復(fù)雜性、項目進(jìn)度沖突和業(yè)務(wù)需求變化等一些比較細(xì)節(jié)化的因素的制約。而CIO是從大處著眼，他不必或者很少需要了解技術(shù)子項目中的數(shù)以百計的沒完沒了的細(xì)節(jié)。但是，他要對整個已經(jīng)規(guī)劃好的投資項目有著整體的全局性的把握，這包括整合戰(zhàn)略價值、總體財務(wù)開銷（包括資本和直接P&L）和項目收益等諸多大的方面。CIO還要能影響投資決策，以便在業(yè)務(wù)成果優(yōu)化（如提高股票的價值）方面輔助CEO。
均衡性優(yōu)化是管理方法論中的一個關(guān)鍵組成部分。把它運用在不同的信息需求和時間限制因素中，在大型組織中為不同的決策點服務(wù)可以提供一個即健壯又實用的跨業(yè)務(wù)的管理解決方案，為企業(yè)的管理、決策服務(wù)。
最后，我們建議企業(yè)的CIO應(yīng)該能夠在不同領(lǐng)域的相同層面來審視IT投資，作出準(zhǔn)確、睿智的決策，選出一個好的資金經(jīng)理。CIO們應(yīng)該多使用均衡性優(yōu)化方法（Portfolio Optimization）來克服信息負(fù)擔(dān)過重的問題，從浩如煙海的信息中有效地選擇出那些真正有用的、對項目投資、管理有意義的信息，從而保證作為企業(yè)舵手之一的CIO能正確影響企業(yè)的發(fā)展，真正發(fā)揮自己的作用，也使自己實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
目前，信息化概念已經(jīng)深入到企業(yè)管理的深層，CIO在企業(yè)中的職責(zé)也拓展到管理層面。因此，從CIO的眼光來看，有兩個客戶：一個是公司里的內(nèi)部客戶——不同的業(yè)務(wù)單位；另一個是公司外部的客戶。他們必須看這兩方面的客戶需求，兼顧兩方面的客戶。CIO們的當(dāng)務(wù)之急包括增加投資回報、提高服務(wù)水平以及增強安全性--所有此類都需要保持預(yù)算平穩(wěn)并有所回報。因此，這也給CIO們出了個難題，如何在這兩方面進(jìn)行平衡，這已經(jīng)成為CIO們所面臨的最大的挑戰(zhàn)。我們都知道IT是一個達(dá)到目的的手段，但是現(xiàn)在卻成為了每一個企業(yè)的重要組成部分。雖然成本和時間跨度都有所減少，但大多數(shù)的IT投資金額還是非?？捎^的。某個企業(yè)的信息化做得好，通常來說，我們會去分析CIO及其團(tuán)隊和系統(tǒng)，使該企業(yè)的的生產(chǎn)、經(jīng)營等成本降低了多少。
作為企業(yè)或者組織的CIO，必須在過程和資源之間保持一個微妙的平衡點。確保項目中所有的工作能在合適的時刻匯合，并且達(dá)到項目所希望的最大目標(biāo)，這是CIO的職責(zé)。警惕小問題發(fā)展成大問題。同時還要注重溝通，如果溝通不是您的強項，就在您的項目小組中找一個擅長這個的人。如果您總是忙于這個項目的技術(shù)方面，那就很容易會忽視溝通這件事了，要確保您或您信任的某個人能與關(guān)鍵人物保持溝通。還有學(xué)會用上述我們所分析的方法和技術(shù)來作個聰明、高效率的管理者。
