這兩天，王清的偏頭疼又犯了。現(xiàn)在已經(jīng)是年底，又是該上報新一年計劃的時候，廠里的ERP一期建設超出了預算，二期正在啟動，同時還有一些原有的舊設備也需要升級，這些都需要大量的資金支持?？墒且幌氲藉X，王清就頭疼無比。
他手下的員工一看到王清“哎喲”的樣子就知道，這準是又和李平干上了。要說王清和李平剛?cè)牍镜臅r候關(guān)系還是挺不錯的，一杯小酒談人生，大有相見恨晚的感覺?？墒菦]幾年，兩個人一見面雖不至于吹鼻子瞪眼，但也幾乎是繞著走了。
這樣的局面是從王清當上春益公司的信息中心主任沒多久后開始的。李平是春益公司的財務總監(jiān)，春益公司所有項目上用的資金，主要來自于CEO的批示，每年都會有一定的預算。
但是這些支出都要經(jīng)過財務部的評估，不讓李平的“算盤”敲打幾次，是過不了關(guān)的。預算之外，還有一些臨時要上的項目，王清就只能向李平申請資金支持。
開源與節(jié)流
去年初，公司老總黃思明又制定了新的年度運營指標：銷售要實現(xiàn)30%的增長，成本要實現(xiàn)4%的下降。黃總還一再強調(diào)，“要開源、節(jié)流、內(nèi)外并舉！”
王清覺得，信息化建設也是節(jié)流的一部分，節(jié)約人力，提高工作效率都是為了節(jié)流做貢獻?？衫钇讲贿@么想，現(xiàn)有系統(tǒng)運作良好的情況下，為什么要投入巨資安裝一套新的系統(tǒng)呢？能有多大的變化還不可知，而且IT建設的投入哪次都不小，幾百萬、上千萬元人民幣都是有可能的。這樣做怎么節(jié)流？
如何順利申請資金，王清每次都絞盡腦汁，也想過各種方法。去年，廠里更換正版軟件，王清從財務角度分析問題，向李平力陳事情的利害關(guān)系，幾次談話后，雙方很快達成了一致，正版軟件的資金問題得到很好的解決。
王清明白，李平往往更注重投資回報或利潤實現(xiàn)等功利性指標，但自己的目標則是維護系統(tǒng)穩(wěn)定運行，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。
李平認為IT部門是一個巨大的成本中心，應該通過成本削減的方法來控制成本。從王清的角度來看，當公司正在進行必要的技術(shù)改造時，李平則是前進道路上必須要越過的一個障礙。
長期存在的冷戰(zhàn)
注重資金的CFO與重視技術(shù)管理的CIO在資金投入上總會存在分歧。建設全新的IT系統(tǒng)，或重新整合已有IT系統(tǒng)都需要花費成本，CIO希望建立一套標準化的信息運行環(huán)境，但是CFO考慮的是節(jié)省資金，延長系統(tǒng)的生命周期。
王清最頭疼的地方就是，李平總認為IT部門的人員從公司整體策略的角度思考不充分，必須通過必要的限制來防止盲目投資。而且很不幸的是，在沒有準確找對需求、與實施方也沒有順暢溝通的情況下，春益在數(shù)年前曾有過一次并不成功的ERP建設。李平對IT部門的看法也許是建立在他們以前不堪回首的經(jīng)歷上。
李平心里其實也不舒服，IT部門對自己所進行的IT投資，很少從財務成本和收益的角度來思考。
一方面，CIO們正在試圖使公司的系統(tǒng)升級到最新，另一方面，CFO們希望公司的花費能夠達到最低的程度。信息中心此時面對的是一個不確定的經(jīng)濟環(huán)境，技術(shù)不斷被淘汰，公司對成本的控制日益嚴格。但是IT部門所帶來的凈效益很難讓他們獲得公司戰(zhàn)略投資方的肯定，特別是當公司的財務人員在努力增加財務收益的時候。
如何讓財務部和信息中心形成一種和諧的局面，從而保證項目能夠被認定并有效地實施，最終被其他部門所認可，王清頭疼不已。CIO的命運由自己把握
方凱旋
沃爾瑪（中國）投資有限公司信息系統(tǒng)部
一個好的CIO，不僅技術(shù)方面能夠說出個子丑寅卯，還需要對IT項目從財務管理的角度上能說出一二三四，這就需要CIO不僅具備IT技術(shù)知識，還要具備一般的財務知識、法律常識。
近年來隨著企業(yè)信息化的深入發(fā)展，CIO與CFO之間的關(guān)系逐漸引起大家的關(guān)注并引發(fā)廣泛討論。CIO這個新興職位如何與CFO和諧共處，是擺在CIO們面前的一個難題。
從本質(zhì)來說，企業(yè)財務部門與信息系統(tǒng)部門都是企業(yè)的服務部門而非核心業(yè)務部門，二者都肩負著為企業(yè)提供全面、準確的信息供決策層參考，然而信息系統(tǒng)部門在CFO眼里常常是個花錢的無底洞，必須嚴加控制，作為信息系統(tǒng)部門領(lǐng)導的CIO，因此而感覺長期在CFO的陰影下無法有效開展工作而郁悶無比。
如何在企業(yè)中實現(xiàn)CIO與CFO的和諧共處，不同的行業(yè)、企業(yè)當然有所不同，但我個人認為CIO在企業(yè)中的所做所為，將決定信息系統(tǒng)部門在一個企業(yè)中的地位和影響力。
擺正位置
企業(yè)信息化的不同階段，CIO在企業(yè)里扮演的角色是截然不同的。在企業(yè)信息化初始階段，CIO在整個企業(yè)高級管理層眼中都是備受尊重的，原因一方面是CEO的大力支持，另一方面企業(yè)信息化從無到有，這個根本的轉(zhuǎn)變給CIO帶來顯而易見的業(yè)績，各業(yè)務部門也熱情甚高。此時CIO應該是大展身手的時候，基本不會受到太多干擾。
隨著信息系統(tǒng)的逐步穩(wěn)定和信息系統(tǒng)部門人員編制的擴張，由于現(xiàn)有信息已經(jīng)能滿足一般運營的需要，CIO不再是CEO眼里的紅人，CIO的工作變得事務化、一般化，停留在維持系統(tǒng)穩(wěn)定運行和升級改造的邊緣局面，此時正是CIO的危機時期。
這時CIO與CFO，與業(yè)務部門的各種矛盾逐步暴露，如果處理不好，還可能激化。在這個關(guān)鍵時期，CIO要著重擺正自己的角色和所負責的信息系統(tǒng)部門在整個企業(yè)的地位。
一方面要利用自己的優(yōu)勢，例如對系統(tǒng)和流程的熟悉，主動深入了解企業(yè)的業(yè)務，另一方面，在企業(yè)日常運營中，要帶領(lǐng)信息系統(tǒng)部門，凸顯本部門在企業(yè)運營中的作用和貢獻。
此時CIO一個突出的矛盾就是與CFO的“對立和斗爭”。在CFO眼里，IT部門是個成本中心（Cost Center） 而不是創(chuàng)收中心（Revenue Center），這個部門的費用能省就省，只要目前的系統(tǒng)穩(wěn)定運行就可以。這時的CIO別說“抱負”能否實現(xiàn)，連正常的系統(tǒng)升級都困難重重。如果要上什么新項目，用上新技術(shù)，CFO都會“以大局為重，能不上就不上”。此時CIO要有鍥而不舍的精神，調(diào)動各方面資源。
本人親身經(jīng)歷過一個這樣的事：CIO決定要在新設立的數(shù)據(jù)中心（IDC）采用機房專用空調(diào)，為此需要申請預算，一臺精密空調(diào)約20萬人民幣。可公司目前的IDC用的是普通民用5匹空調(diào)，一臺才幾千塊。項目拿到CFO處審批，CFO認為目前的機房運作良好，使用民用空調(diào)沒有什么不好，對CIO提出的精密空調(diào)予以否決。
CIO遂決定請機房空調(diào)廠商到公司做一次演示，要請CFO參與，供應商從專業(yè)角度、運行費用、維修費用、民用空調(diào)不足之處等方面闡述為何機房需要使用專用空調(diào)。而后再與廠商安排到成功實施了專用空調(diào)的客戶那里現(xiàn)場考察，讓廠商和事實說話，CFO最終采納了購買專用空調(diào)的建議。
案例中的“開源與節(jié)流”部分，CIO需要將CFO融入此系統(tǒng)升級，可請軟件廠商、企業(yè)用戶一起探討軟件升級的必要性，并據(jù)此計算出投資回報。如果投資回報大并且能顯著提高企業(yè)生產(chǎn)效率，CFO于情于理都不會拒絕這樣的項目。
掌握財務技能
一個好的CIO，不僅技術(shù)方面能夠說上出子丑寅卯，還需要對IT項目從財務管理的角度上能說出一二三四，這就需要CIO不僅具備IT技術(shù)知識，還要具備一般的財務知識、法律常識。
CIO通常會面對CFO這一難關(guān)，CFO通常是專業(yè)財務出身，想問題辦事情都從財務角度出發(fā)，CIO對他大講IT技術(shù)作為投資理由時，CFO心理通常不是很“踏實”，一方面需要防止被技術(shù)蒙蔽而做出錯誤投資決定，另一方面對沒有經(jīng)過財務角度把關(guān)的投資，通常CFO都不會單獨做出投資決定。這就需要CIO通曉IT項目的投資回報分析。這對技術(shù)出身的CIO來說不是簡單的事。
建議CIO學習財務方面的成本管理、固定資產(chǎn)投資、稅法、公司理財、預算與支出等方面的知識。CIO學習財務知識有個天然的優(yōu)勢：即利用自己熟悉現(xiàn)有IT系統(tǒng)的流程，從頭到尾跟蹤一筆資金如何在系統(tǒng)中“從哪里來，到哪里去”的整個過程，從而明白企業(yè)是如何做買賣的。
CIO只有從CFO的角度看待IT項目的投資，才有可能打動CFO的心，說服這個“攔路虎”。以下本人親身經(jīng)歷的一個案例很好地說明這點：公司有一筆數(shù)額不小的IT固定資產(chǎn)需要報廢處理，CIO不僅從技術(shù)角度闡述這些IT設備到了淘汰期、系統(tǒng)不兼容、用戶意見大、系統(tǒng)不穩(wěn)定等方面弊病，而且從財務的固定資產(chǎn)管理角度，說明這些資產(chǎn)折舊已經(jīng)折完，符合公司固定資產(chǎn)報廢標準，并結(jié)合本月、本季度的損益表分析這些固定資產(chǎn)報廢不會影響本月、本季度的資產(chǎn)負債、損益表的表現(xiàn)。這個報告一遞交到CFO處審批，CFO甚至連象征性的詢問都免除了，直接簽名通過。
如果CIO只從IT技術(shù)角度說，這些系統(tǒng)不能升級，如果不報廢更新，就不能工作。這種“技術(shù)恐嚇”對CFO是起不到作用的，甚至CIO的地位都大打折扣，因為即使最后真的到了由于不及時更新系統(tǒng)而面臨系統(tǒng)崩潰的地步，CFO也不需要承擔責任，因為企業(yè)里誰都明白IT系統(tǒng)由CIO負責。
案例中的“長期存在的冷戰(zhàn)”部分，勾勒了一個純技術(shù)性的CIO形象，這樣的CIO通常只是個IT技術(shù)經(jīng)理，而不是真正的CIO。要想完成從IT經(jīng)理向CIO的轉(zhuǎn)變，加強財務知識修煉是必不可少的一門功課。CIO不要埋怨受制于CFO，一旦你掌握了CFO那套思維方式，說不定你可以勝任CFO的職位。
以上的兩個意見屬于老生常談，但CIO只要抓住一切機會努力實踐，相信會在這個新興的職位上活得很有滋味。用戰(zhàn)略“治”頭疼
繹明宇
賽迪顧問咨詢總監(jiān)
CIO要能提交一份可供高管決策的信息系統(tǒng)投入方案，由企業(yè)老總做決策。如此，CIO與CFO之間常見的矛盾問題自然就會化解，信息化投入問題將由企業(yè)總裁來決策，而這種決策是有根據(jù)的。
對于多數(shù)企業(yè)，信息化工作都是職能管理工作的一部分，而往往職能處室又是企業(yè)降低成本的主要方向。在這種背景下，CIO增加或保持信息化投入的預期往往受到來自其他部門的壓力。之所以有這種的結(jié)果，無非有三個原因。
信息系統(tǒng)跟不上需求
國內(nèi)企業(yè)絕大多數(shù)處于成長初期或快速成長期，企業(yè)的業(yè)務方向、業(yè)務重點、組織體系等諸多要素經(jīng)常處于變動狀態(tài)，這一點與國際性大企業(yè)業(yè)務方向相對穩(wěn)定的特點恰好相反。
而信息系統(tǒng)作為反映企業(yè)經(jīng)營管理的一個平臺，往往需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的各種變化而進行調(diào)整。企業(yè)的各類調(diào)整對于組織管理來說，可能是一個比較簡單的變化，而對于信息系統(tǒng)來說，則有可能帶來很大的工程。這主要是由于多數(shù)信息系統(tǒng)缺乏靈活的自適應能力，微小的管理或業(yè)務變化都會帶來信息系統(tǒng)的重大調(diào)整。
所以，不少企業(yè)的CIO或信息主管都感到自己是在跟著企業(yè)的變化跑，而往往跟不上，有時由于對一些新興的信息技術(shù)方案不了解，信息化建設過程中還有可能出現(xiàn)這樣那樣的問題，從而成為眾矢之的。
在這種背景下，信息管理部門要想每年還需大量地投入資金顯然很難得到其他部門的認同。所以，信息管理部門在進行信息化建設之前，就需要充分地研究現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，從而形成考慮到未來企業(yè)發(fā)展的適合的信息化工程規(guī)劃。
缺乏效益評估機制
信息化建設有三個基本的作用，即提高效率、降低成本和業(yè)務拓展。但這三方面的作用往往不是信息管理部門自身體現(xiàn)出來的，是要企業(yè)各個部門來實現(xiàn)。但不論是工作效率的提高、企業(yè)經(jīng)營管理成本的降低，還是業(yè)務市場的成功拓展都不是單一因素來決定。
例如，一個重大生意的談成，既有營銷人員的營銷手段，也需要市場部門的品牌樹立，還需要財務部門的資金支持，當然也少不了信息部門的現(xiàn)代化技術(shù)手段幫助營銷人員獲取市場信息。而往往生意談成后，營銷人員很少會想到其工作成果中還有其他部門，特別是信息管理部門共同努力的結(jié)果。
因此，缺乏信息系統(tǒng)效益評估機制就成為影響企業(yè)信息化再投入的重要原因。當然，信息系統(tǒng)效益評估不是簡單套用個數(shù)學公式就能解決的，需要信息管理部門從各種細分成本項的降低或節(jié)省，以及促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的具體項目上進行逐一地分析。但這個工作多數(shù)企業(yè)的信息管理部門都沒有做，使得其對企業(yè)的貢獻和作用往往被低估。
缺乏風險評估機制
對于企業(yè)信息化建設來說，除了一些有直接效果的應用系統(tǒng)外，還需要一些底層的保障或支撐系統(tǒng)，例如操作系統(tǒng)平臺、數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品、中間件系統(tǒng)、網(wǎng)絡安全系統(tǒng)、網(wǎng)絡存儲及災備系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)產(chǎn)品本身起不到提高效率、降低成本和業(yè)務拓展的作用，反而在一定程度上會增加企業(yè)的信息化投入。
而且隨著企業(yè)信息化程度的提升，這種看上去是純投入的信息系統(tǒng)所占的比例會增大，因而所受到來自其他部門的壓力也越來越大。對于這些后臺的保障或支撐系統(tǒng)的作用顯然不是很直接地體現(xiàn)出來，需要有可行的方式使其被企業(yè)各個部門所認知、所接受，而這種可行的方式就是IT系統(tǒng)的風險評估機制。
具體來說，這些IT系統(tǒng)的作用或貢獻不是通過它能給企業(yè)帶來多少直接收益來體現(xiàn)的，而是要通過缺乏這些IT系統(tǒng)可能會給企業(yè)帶來的風險損失來測算。當然，在測算風險或損失時，要結(jié)合著各行業(yè)的特點，以及對本企業(yè)的風險權(quán)數(shù)來測定。這些工作顯然不是一蹴而就的，需要信息管理部門大量細致的基礎(chǔ)工作，而且還要根據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展而進行必要的調(diào)整。
只有通過以上的方法，CIO才能向企業(yè)高管層提交一份可供高管決策的信息系統(tǒng)投入的方案，也就是說，良好的信息管理需要上某某系統(tǒng)，如不是會有什么樣的結(jié)果，那究竟是上與不上可由企業(yè)總負責人來決策。這樣，CIO與CFO之間常見的矛盾問題自然就會化解，信息化投入問題將由企業(yè)總裁來決策，而這種決策是有根據(jù)的，而不是根據(jù)例年的基礎(chǔ)或?qū)π畔⑾到y(tǒng)工程的表面感覺來確定。從工程經(jīng)濟學角度說服CFO
楊勁
安徽省滁州市第一人民醫(yī)院信息系統(tǒng)監(jiān)理工程師
把IT投資的計劃權(quán)交給CIO，而資金的決策權(quán)和效益的評估權(quán)交給CFO來承擔，這種做法可以降低組織的信息化實施風險、提高資金使用效率，是組織信息化建設中的一種制度化進步。
王清遇到的這個問題，是由于他長期以來養(yǎng)成的只重視信息建設中的技術(shù)問題，而忽視了其中的工程經(jīng)濟學造成的，這也是由技術(shù)出身的CIO的通病。
CFO是CIO的伙伴
在組織的信息化建設初期，由于對信息化的了解和認識不足，而且大家都對其作用充滿了憧憬，因此對信息化建設大多從技術(shù)層面來考慮。形成了一切圍繞信息化建設轉(zhuǎn)的局面，為了信息系統(tǒng)上馬，要錢出錢、要人出人。
信息工程項目預算成了擺設，CIO對資金的支配隨意性過大，造成了項目決算普遍要高出項目預算許多。
極少數(shù)CIO和系統(tǒng)集成商還在項目計劃時有意縮小項目范圍，把一個完整大項目中的一部分包裝成一個獨立的項目，以低廉的預算來誘惑組織上馬。項目運轉(zhuǎn)后，組織才發(fā)現(xiàn)無法滿足自身的需求，此時大部分組織只能被迫追加投資，繼續(xù)上新的模塊。
例如現(xiàn)在醫(yī)院軟件開發(fā)企業(yè)把項目的子系統(tǒng)劃分得很細，一般都有四、五十個，如病案室的業(yè)務被劃分為病案管理和病案統(tǒng)計兩個子系統(tǒng)。有些系統(tǒng)集成商在提供給醫(yī)院的信息化項目預算時只包括病案管理子系統(tǒng)，而又不詳加說明。
系統(tǒng)實施后醫(yī)院病案室發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)務缺了一塊，無法正常工作，找系統(tǒng)集成商。系統(tǒng)集成商拿出合同，上面只有病案管理，而沒有病案統(tǒng)計。因此醫(yī)院只有再掏錢來購買病案統(tǒng)計子系統(tǒng)，不僅耽誤了工作，還從議價的優(yōu)勢地位變?yōu)榱觿荨?
由于經(jīng)歷了這些曲折，組織在繼續(xù)實施信息化項目時變得清醒和明智。春益公司把IT投資的計劃權(quán)交給CIO，而資金的決策權(quán)和效益的評估權(quán)交給CFO來承擔，這種做法可以降低組織的信息化實施風險、提高資金使用效率，是組織信息化建設中的一種制度化進步，有效地保障了組織信息化建設的正常進行。
在這種制度下，相應地對CIO也提出了更高的要求，這也和信息化建設項目化運作的特點相吻合。CIO的工作不再是簡單地沉迷于信息技術(shù)難題的解決，而是要用有限的資源、有限的時間為組織完成特定目標的一次性工作。
作為春益公司的CIO,王清必須首先做好公司信息化的規(guī)劃和資源調(diào)度工作，要從“工作來了再要錢”向“在工作實施前就先做好計劃要到錢”轉(zhuǎn)變。王清可以依據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃制訂一個本組織的信息化中長期建設規(guī)劃，通過評估來獲得組織領(lǐng)導的首肯，并作為一個子模塊歸入組織的整體建設規(guī)劃之中。
以共同的語言對話
每年CIO依托這個信息建設規(guī)劃來制訂IT部門的年度信息化實施計劃，在制訂年度實施計劃時，要對其中具體項目的技術(shù)、經(jīng)濟和社會可行性進行研究，對項目所涉及的領(lǐng)域、投資的額度、投資的效益（包括直接效益、間接效益和其它效益）、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、產(chǎn)生的社會效益進行全面的評價，以確定項目的投資價值。
與CFO打交道不能用CIO的技術(shù)術(shù)語和行政命令，而是要用CFO熟悉的收益投資比、投資回報期分析等技術(shù)經(jīng)濟分析指標，而且在這些技術(shù)經(jīng)濟分析中的效益不能只計算項目實施獲得的直接效益。例如醫(yī)院信息化從根本上來說是管理工程與信息技術(shù)結(jié)合的產(chǎn)物，應用了系統(tǒng)工程的科學成果，與手工操作相比它更好地實現(xiàn)了醫(yī)療業(yè)務的時間效益和空間效益，提高了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務水平。
我們在計算投資價值時，不但要計量項目的直接效益，還要計量項目實施后通過間接方式獲得的間接收益和其它收益，如成本的降低、病人等待時間的節(jié)約等，衡量出IT項目真正的投資價值，讓IT部門在CFO心目中是成本中心的觀念向是效益和利潤中心轉(zhuǎn)變，讓IT項目在CFO心目中成為成本降低的發(fā)動機，從“節(jié)流的對象”變?yōu)椤伴_源的工具”。
面向業(yè)務，做“彈性”規(guī)劃
CIO也必須克服自身要把系統(tǒng)升級到最新的技術(shù)沖動，為此在組織信息化建設中要變技術(shù)拉動為業(yè)務驅(qū)動，不要盲目地追求高、新的技術(shù)應用，應以滿足業(yè)務需求為核心，用相應的改進和二次開發(fā)來圓滿解決業(yè)務演進中伴生的問題。
為此CIO必須與CFO達成共識，每年按照組織的信息化規(guī)模安排一定數(shù)量的技改和維護預算資金，在做好信息系統(tǒng)的糾錯性維護的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織發(fā)展的需要及用戶的具體要求，進行信息系統(tǒng)的適應性維護、完善性維護和預防性維護，來延長信息系統(tǒng)的生命周期，從而節(jié)約信息系統(tǒng)推倒重建而要花費的大量人力、物力、財力。
由于信息化項目臨時性、獨特性和漸進性的特點，項目計劃在本質(zhì)上是基于對未來的估計和假設進行的預測。隨著項目的進行，很多問題才能逐漸完善和精確，因此在實際過程中與計劃難免有差異，這就意味著在項目逐漸明細的過程中一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。
因此在項目計劃時CIO就要充分認識到這一點，在成本估算中留有一定比例的機動費用。隨著項目的進展，CIO要根據(jù)項目實際發(fā)生的成本額，不斷地修正原先的成本估算和預算安排，做好項目的成本控制。
如果王清能夠?qū)崿F(xiàn)從技術(shù)經(jīng)理向項目經(jīng)理的轉(zhuǎn)變，學會從財務成本和收益的角度來考慮IT項目建設，下大力氣做好項目的可行性評估和實施計劃，多用定量分析來代替定性分析，用財務分析的量化指標來對項目的贏利水平和生存能力做出評估。一定會與CFO有更多的共同語言，并與CFO建立起相互信任、相互促進的工作關(guān)系。
CFO是以追求組織凈收益最大為目標。通過與CFO雙向的、互動的、有效的交流和溝通，CIO一定能憑借IT項目較好的經(jīng)濟效益和相應的財務生存能力，從CFO手中輕松地獲得組織信息化所需要的資金保障。
