保險公司的形式和規(guī)模各有千秋。 根據這些不同，高效的IT領導者所運用的經驗、秉有的品格和產生的見解也千變萬化。每一位高級技術管理人員都有他們自己的品質。盡管每一個個體都是獨一無二的，但是那些在企業(yè)里表現卓越的技術管理人員卻有著共性可循。
對IT組織來說卓越的技術是成功的關鍵，而大部分CIO的技術敏銳度各有高低。不管怎樣，那些保險業(yè)技術管理精英們知道技術只有在為商業(yè)目標服務的時候才會彰顯其重要性。因此，作為一名技術管理精英的先決條件是他們必須了解自己首先是一名商業(yè)人士，其次才是一名技術人士。Larry Danielson對該點深信不疑，他是位于紐約的Deloitte Consulting公司的負責人。
“在保險公司中他們認可IT是作為一個服務功能的部門而存在，而且必須持續(xù)地為公司帶來價值，”Danielson評價道?！敖浝韨兝梦匈Y產-硬件、軟件和人員-來為公司的投資產生最好的回報?！?/FONT>
當然，在保險公司依靠技術作為主要差異化手段的時代里，技術部門的資產不僅僅是用來架起技術和商業(yè)部門之間的橋梁，它還意味著要對雙方作出深入的理解，用富有創(chuàng)造力的眼光來審視技術部門是否能為商業(yè)部門提供協助，并且將這種觀念有效的帶入到他們的行動中。
位于芝加哥的Diamond Management & Technology公司的顧問Paul Blase表示，精英型CIO在技術上的深度決定了他們是否能夠用適當的成本設計出適當的解決方案，從而擺脫競爭的束縛。 但是技術能力只不過是一個開始。 “他們在財務和預算管理方面的技能是降低維護開支的關鍵，降低開支意味著能在戰(zhàn)略上投入更多資金從而將商業(yè)變革差異化，”Blase說。 “在他們的業(yè)余時間里，”他補充道，“他們必須去領導并激勵一個龐大的、多元文化的勞務市場，這個勞務市場會通過雇用、外包、內生和虛擬化的形式分散在全球范圍內。”
Celent's global insurance group的常務董事Matthew Josefowicz表示CIO若要在商業(yè)上涉獵到如此眾多的領域則需要高層的支持。因此他指出保險業(yè)技術管理精英的另一個特性是要有甄選好公司的能力。“不管一個CIO多么富有天份和技能，他們都必須在公司里占據一席之地并且盡早參與到只有高層管理人員才能參與的戰(zhàn)略決策中，”Josefowicz說。
要想在最大程度上影響決策，CIO就必須從多方面去與商業(yè)管理人員闡釋技術活動的價值，Josefowicz補充道。 他們必須從商業(yè)和財務的角度來證明他們所提供的能力能夠讓企業(yè)更有效地運行。 比方說結構強化之類的技術項目，最終就能轉化成提高機動性和減少流程變革成本的商業(yè)價值。
想要提高在企業(yè)最高管理層眼中的信用度，他們或許可以從發(fā)現商業(yè)問題并找出利用技術來解決該問題的方法入手，但必須有始有終，不能半途而廢。 到那時，“IT肯定能在項目管理、期望設置、伙伴管理和預算計劃上做到非常優(yōu)秀，”Josefowicz說。 “在過去的幾年中我們注意到大部分的CIO與他們自己內部的CFO、商業(yè)分析師和項目經理攜手來確保決策的順利進行，他們現在在商業(yè)管理方面的信用度已經不亞于技術方面的了?！?/FONT>
變革先鋒
很明顯，如果沒有下屬的投入和對下屬的信任，技術管理人員將無法在管理高層面前建立信用度。 作為一名CIO，他不僅要思考并將IT轉換到務實的一面，同時也要帶領整個部門推行這種觀念，位于達拉斯的顧問機構Robert E. Nolan的高級副總裁Rod Travers說道。“CIO的角色經常與管理技術混淆起來，”他說。 “實際上，最成功的CIO會去領導員工并推動變革，而不單單是管理技術?！?/FONT>
保險行業(yè)通常無法吸引到頂尖的IT人才。 因此為了吸引并留住這些人才，保險公司的CIO必須為IT專業(yè)人員提供機會，讓他們得到專業(yè)化、差異化的成長。 雖然津貼是一種重要的手段，但是精英型CIO了解那并不是決定性因素，Travers說道。 更重要的是，他說，“CIO必須慢慢地向他們灌輸一種能夠為他們帶來成長機會的合作文化-包括IT部門以外的人-并且有針對性的作出投入?！?一旦這種文化在保險公司內部形成，Travers說，“不久后你的IT部門就能夠比你的競爭對手行動的更快，而你將會變成一塊吸引人才的磁鐵。”
位于弗吉尼亞州McLean市的BearingPoint公司的全球保險細分市場負責人Paul McDonnell表示，要想建立強大的團隊就必須掌握內部和外部的資源。 對于大多數重要的IT項目來說，成功有賴于平衡內部人員和外部人才的全球資源戰(zhàn)略，他說。要解決IT活動中面臨的問題，則需要額外培訓現有的員工，招聘新的人員，而離岸資源或許會擔負起一個相當重要的角色。
“先不說以上三者的組合，單單項目團隊就需要有過類似工作經驗的人員，”McDonnell斷言道。“CIO在組織一個項目過程中所面臨的最大問題之一就是管理一批沒有處理過大型復雜項目經驗的人員?！?/FONT>
此外，那些項目必須符合本年度和長期的技術計劃，McDonnell說道。 一名優(yōu)秀的CIO會問，“我們在接下來的一年中要做些什么，我們又該如何將它結合到我們未來三至五年的計劃中?” 他補充道。
所有的計劃都需要在一個堅固的架構基礎上來按部就班的進行，McDonnell說。 新技術固然重要，但是結構基礎還包括了其它組成部分，比如商業(yè)、應用、數據和基礎設施。 “所有的這些組成部分都需要融入到每一個項目中去，”McDonnell提示道。
通過與商業(yè)的緊密結合、制定嚴謹的計劃和建立可靠的團隊，精英型CIO將能夠采用有效的方法和流程來完成工作，McDonnell說。 不管怎樣，他們必須也要時刻警惕新的實踐過程中所產生的問題。 “新興的、靈活的開發(fā)方式能夠為產品的成功打下基礎，但是他們或許需要在完全展開之前在系統(tǒng)原型和測試上作出更多的前端投資，”他說。
收獲
精英型CIO最終的收獲各有不同。 “我們曾看到許多CIO在企業(yè)中展現了非凡的領導才能，他們通過多年的IT改革積累來緊跟不斷變化的商業(yè)目標，并且讓IT部門變得更加靈活和機動，提升了規(guī)模和成本效益，”位于紐約Armonk的IBM全球商業(yè)服務的經營合伙人Michael Adler評述道。 “這些活動改善了成本和產能。 但是在很多情況下最重要的長期和戰(zhàn)略利益中心是市場導入的時間、新產品的介紹、客戶服務的加強和對客戶的理解?！?/FONT>
Adler描述了一個精英型CIO利用成功來取得更大成功的有效循環(huán)，這不僅僅是在商業(yè)上取得自信，同時也能夠向外部獲益者，比如代理商、保險客戶和廠商提供互惠與雙贏。成功也能夠讓員工提高士氣并保持戰(zhàn)斗力，通過讓員工參與更有挑戰(zhàn)性的項目，他們也能從中獲得技能并發(fā)展自己的職業(yè)道路。
保險業(yè)技術管理精英最成功的一點是讓他們發(fā)揮了構思與塑造他們公司戰(zhàn)略的作用。 他們運用變革計劃使企業(yè)重新思考商業(yè)模型和流程，從而發(fā)現了公司內部組件和服務共享的機遇，同時也制定了適用于商業(yè)、產品和地區(qū)的流程，Adler說。
“精英型CIO也為他們的商業(yè)和IT部門帶來了挑戰(zhàn)，使得他們在方法、產品、IT和商業(yè)流程上不斷創(chuàng)新，”Adler補充道?！熬驮谧罱?，有少數精英型CIO正在進行企業(yè)級的以項目為中心的SOA活動來促進新的商業(yè)模型、推動再利用，并為市場導入活動提供支持 三依中文網 www.3eeezw.com 三依。”
