為了回答這個問題，我們總結(jié)了委員會中許多現(xiàn)任的和成功的CIO們的經(jīng)驗，設計一個解決方案，基本思路是:幫助那些處于過渡期的CIO—無論他們是首次擔任這一角色，還是剛到新公司任職—避免一些常見的錯誤，明確方向，制訂行動計劃，以此確保能夠成功勝任自己的角色。
對于CIO們來說，能就任這一職位真是可喜可賀。不過，這并不是膽小鬼所能從事的工作。
過去10年中，CIO這一角色在大公司中毫無疑問地贏得了應有的地位和尊敬。
隨著IT技術的普遍應用，以及計算和連接成本的大幅下降，越來越多的企業(yè)開始采用各種業(yè)務軟件來運行公司內(nèi)外的業(yè)務流程，比如，客戶關系管理(CRM)、人力資源(HR)、現(xiàn)金回收(Order-to-Cash)、以及供應鏈管理(SCM)系統(tǒng)等等。一些行業(yè)中的知名公司，如聯(lián)邦快遞公司(FedEx)、戴爾公司(Dell)、沃爾瑪集團(Wal-Mart)以及通用電氣公司(GE)等，依靠應用IT系統(tǒng)而贏得了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并成為業(yè)界的經(jīng)典范例。所有這些因素，都強化了IT在企業(yè)中所占據(jù)的戰(zhàn)略地位。
然而，CIO崗位的過高跳槽率常常會給人以不穩(wěn)定的感覺。我們的研究表明，在年收入超過10億美元的公司中，CIO是所有高級主管中跳槽率最高的一個崗位，平均每年有多達34%的CIO改換門庭。相比之下，首席財務官(CFO)和首席執(zhí)行官(CEO)的跳槽率僅僅為17%和12%。這些數(shù)字中隱含了一個問題:為什么CIO這一工作如此不穩(wěn)定呢?
CIO崗位頻繁更迭的部分原因在于:北美和歐洲的公司中，這一職位正處于更新?lián)Q代的階段。許多第一代的CIO現(xiàn)在開始“退役”了。他們曾成功地帶領企業(yè)安然度過了2000年、經(jīng)歷了首次部署企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)的浪潮，熬過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的艱苦階段、并且在過去5年中大力推進成本效益。他們的退出，為新一代主管們提供了發(fā)展契機。但是，盡管如此，向CIO角色的過渡仍然存在著相當大的風險，執(zhí)掌這一職位的“當權(quán)者”們還需要繼續(xù)努力。
三大核心挑戰(zhàn)
通過與公司高級主管、CIO、以及高級經(jīng)理人代理招募機構(gòu)(或稱為“獵頭公司”)的溝通，我們發(fā)現(xiàn)，CIO的跳槽率仍然居高不下。對這一職位來說，挑戰(zhàn)主要來自三個方面:CIO職位定位的不斷變化、IT系統(tǒng)與業(yè)務之間的缺口、以及IT項目內(nèi)容的高風險性等。
1.不斷變化的角色。
與其他高級主管職位相比，CIO確實是比較新的職位。盡管如此，企業(yè)對它仍然非常重視。很多企業(yè)不僅將其置于一個戰(zhàn)略性的位置，更將其視為獲取價值和企業(yè)競爭優(yōu)勢的潛在動力。這遠不同于IT在后臺數(shù)據(jù)處理與技術運營中的最初定位。
顯而易見，許多CIO將自己的本職工作定位于:充分利用客戶、供應商以及企業(yè)運營方面的信息，幫助公司實現(xiàn)創(chuàng)新。那些銳意進取的CIO，更是會充分利用這一職位獨特的、跨部門服務的角度，改善和整合企業(yè)的業(yè)務流程，以提升企業(yè)的工作效率。
盡管如此，能否達成上述目標，很大程度上還是取決于公司CEO對技術的理解及其對CIO的信任程度;此外，它也與CIO的信譽及其領導才能密切相關。并且，這些主觀特性都可能會隨著時間的推移而改變。
業(yè)務上，很多人都需要得到CIO的支持，這其中包括公司高級負責人、業(yè)務部門負責人、IT員工以及供應商(見邊欄《艱難的折中之路》)。CIO在不斷完善并確定其權(quán)力范圍的過程中，必須能夠平衡來自上述這些人的各種需求;而這些需求往往是互不相讓、處于競爭態(tài)勢的。在這樣一個不斷變化的環(huán)境中，即使最出色的CIO，也需要堅持不懈地努力，為其自身工作建立一套清晰的規(guī)則，并引導各方輿論就IT部門的目標達成共識。
因此，對CIO的權(quán)力范圍進行清晰的界定，以及這些權(quán)力如何隨著時間而變化;他們到底該對哪些標準和成果負責;面對不同的業(yè)務委托人，CIO們該如何協(xié)調(diào)他們的沖突，這些都是成為一名成功的CIO所必須考慮的基本內(nèi)容。
2.IT與業(yè)務部門之間的鴻溝。
關于將IT與業(yè)務需求結(jié)合起來的話題，已經(jīng)說得不少了，這是IT管理 所面臨的另一個核心挑戰(zhàn)。
目前有兩個趨勢，使克服這一點顯得尤其困難。首先，由于技術發(fā)展前景的不斷變化，公司IT部門的組織結(jié)構(gòu)也在持續(xù)改變。過去15年的經(jīng)歷表明:我們已經(jīng)從高度集中的大型機時代，轉(zhuǎn)向了分布式客戶機/服務器時代，并伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，掀起了新一波IT集中化的浪潮。Web服務和面向服務架構(gòu)(SOA)的成熟，有可能醞釀著新一波對IT系統(tǒng)的分散化管理。因此，可以斷言，IT部門的職能永遠都在不斷地發(fā)生演變。
與此同時，公司業(yè)務也在飛速地發(fā)展著，這是如今的管理者所必須面對的現(xiàn)實。當企業(yè)要將其業(yè)務流程與外部合作伙伴、供應商、以及客戶的相關業(yè)務進行集成時，IT工作會更多地受到企業(yè)基本需求以外因素的影響，而且這些因素更難控制和預測。因此，IT部門要能為業(yè)務部門提供靈活的服務，應付各種不可預見的情況的發(fā)生，以防萬一。這樣，CIO便被扔進了接二連三出現(xiàn)的、各種與組織結(jié)構(gòu)相關的困境中，即如何在繼續(xù)滿足業(yè)務需求的同時，通過集中化管理實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
許多聰明的CIO都計劃每兩年對其部門重組一次。事實上，即使他們體現(xiàn)出良好的 領導力，建立起和諧的關系，并堅持有效地推動部門間的合作，各部門的組織結(jié)構(gòu)仍然需要進行階段性的調(diào)整。
3.IT項目內(nèi)容的高風險性。
IT領導層不容回避的一個事實是:多數(shù)大型IT項目總是延期完工，并且超出預算;這給CIO的職業(yè)生涯帶來了極大的風險。
對那些超過1,000萬美元的項目而言，“完成日期比預期推遲了25%，預算也超出25%?！蹦臣抑囍圃焐谭止镜腃IO如此表示，“如果你是在打 棒球，這個成績就不算差了;但如果我們說的是企業(yè)文化，那這種過失絕不值得同情，如此低的擊球率實在無法令人恭維。”
論及IT項目失敗的根本原因，往往是既復雜又千差萬別。這些項目往往是由不了解情況的業(yè)務部門隨意設立的，但最終承擔責任的，卻是CIO。
項目越大，失敗的可能性越大，這極大程度上影響了業(yè)務的正常運營。項目半途中止毀掉了很多CIO的前途，而且多數(shù)IT項目內(nèi)容，在立項時看起來是那么的無懈可擊，但隨后即出現(xiàn)難以預料的麻煩。
新一代CIO會得到很多建議:在早期對項目內(nèi)容進行評估，以確保項目管理機構(gòu)對每個主要項目的進展情況和風險大小有清醒的認識。如果你能盡早對某個前景模糊的項目進行干預，就能因此成為人們心目中的英雄。但如果你錯失良機，眼看著項目陷入巨大風險的泥潭，那你也會早早地葬送自己的CIO職業(yè)生涯。
不容閃失
CIO角色的轉(zhuǎn)換和任職本來就已經(jīng)舉步維艱，而上述三種普遍存在的核心挑戰(zhàn)，使這一過程變得更加復雜了，同時也給新一代CIO提出了更具挑戰(zhàn)性的課題。這就是在上任伊始，CIO就必須將自己定位于技術專家和戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴的雙重角色。
CIO工作的復雜性已經(jīng)可想而知，但如果他們看到下述研究成果，也許會更加心驚肉跳。我們的研究表明，新一代CIO通常的適應期已經(jīng)縮短為100天;而在兩年前，這一數(shù)字是半年。
“100天后，要么我能夠勝任此職，要么就被裁掉?！币幻┞氂谀炒笮椭圃旃镜腃IO會員如此表示，“開始的100天，我們要用來觀察、分析和自由研討;之后，應該將關注焦點集中于采取行動的步驟和結(jié)果上?！?
CIO執(zhí)行委員會是公司執(zhí)行委員會的分支機構(gòu)。它圍繞著新一代CIO必須遵守的規(guī)則，提出了如下建議:
● 了解決策者對IT價值的認識。作為戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴的CIO，你是否已清楚地闡明了自己的權(quán)力范圍?你是否清楚地知道，作為CIO，自己需要最終在業(yè)務方面達成什么樣的成果、以及采取哪些衡量標準?
● 評估IT效果，優(yōu)化組織設計。你是否了解IT部門在管理上的強項和弱點?是否有良好的IT競爭模式，是否為你的IT員工鋪就了清晰的職業(yè)發(fā)展之路?
● 結(jié)合業(yè)務目標，對需求進行排序。你知道如何銜接IT與業(yè)務部門之間的鴻溝嗎?在促使企業(yè)決策者清醒地認識到IT投資的重要性方面，你的做法有效嗎?
● 認清運營目標，掌握過渡主動權(quán)。你是否擁有一套切實可行的衡量標準，從是否與關鍵業(yè)務部門取得一致的角度，去衡量IT部門是否成功?
