在過去很長一段時間里，IT部門在企業(yè)中往往扮演著“被動接單員”的角色：業(yè)務(wù)部門提出需求，IT團隊埋頭開發(fā)，按期交付。然而，隨著技術(shù)變革的加速和AI時代的到來，這種傳統(tǒng)的、按職能劃分（如安全、開發(fā)、運維）的IT孤島模式正在失效。
如今，精明的CIO（首席信息官）們正在發(fā)起一場深刻的組織變革。他們正在打破孤島，轉(zhuǎn)向以“價值流（Value Stream）”和“產(chǎn)品驅(qū)動”為核心的現(xiàn)代IT運營模式，直接將IT的效能與企業(yè)的盈利能力和ROI（投資回報率）掛鉤。
很多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)了一個尷尬的現(xiàn)實：即使IT團隊按時交付了系統(tǒng)，卻依然無法為業(yè)務(wù)帶來實質(zhì)性的增長。正如CGI和Forrester的分析師所指出的，傳統(tǒng)IT結(jié)構(gòu)存在三大致命缺陷：
反應(yīng)遲緩：無法在業(yè)務(wù)最需要的時候提供支持。
成本高昂且低效：過度關(guān)注“產(chǎn)出（如完成一個項目）”，而忽視了“成果（如切實提高生產(chǎn)力或增加營收）”。
缺乏適應(yīng)性：難以跟上AI等新技術(shù)的迭代步伐。
為了扭轉(zhuǎn)這一局面，領(lǐng)先的企業(yè)開始重塑IT的運營架構(gòu)。
在新的運營模式下，IT不再是一個獨立的支撐部門，而是與業(yè)務(wù)深度綁定的“價值創(chuàng)造者”。以下是幾家知名企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗：
1. Unum集團：一切為了“價值兌現(xiàn)”
職場福利供應(yīng)商Unum集團的首席信息與數(shù)字官Shelia Anderson發(fā)現(xiàn)，單純的敏捷開發(fā)依然無法保證投資回報。于是，她引入了“價值流模型”。 現(xiàn)在，每一個價值流都由一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者掛帥，核心IT團隊（包括客戶體驗專家、數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人、架構(gòu)師）被直接分配到這些價值流中。團隊不再盯著僵化的編制，而是圍繞“我們要解決什么業(yè)務(wù)問題”、“本輪迭代能交付什么價值”來協(xié)同工作。這種轉(zhuǎn)變讓投資收益的問責(zé)機制變得前所未有的清晰。
2. Tungsten Automation：告別盲目接單
CIO Shelley Seewald將IT部門重組為業(yè)務(wù)運營、企業(yè)IT交付和IT運營三大板塊。每一個IT交付團隊都與特定的業(yè)務(wù)部門（如銷售、HR或財務(wù)）一對一綁定。團隊每周與業(yè)務(wù)開會，在提供AI或技術(shù)解決方案之前，先深入了解業(yè)務(wù)目標(biāo)。這種模式讓IT得以“縱觀全局”，從一個被動的技術(shù)提供者，變成了真正的技術(shù)合伙人。
聯(lián)邦快遞前CIO Ken Spangler提出了一個在AI時代極具前瞻性的混合型IT架構(gòu)理念。他認(rèn)為，現(xiàn)代IT運營必須兼顧三個維度：
產(chǎn)品（關(guān)乎速度）：面向業(yè)務(wù)的分布式團隊，利用技術(shù)直接賦能業(yè)務(wù)場景，實現(xiàn)價值變現(xiàn)。
平臺（關(guān)乎規(guī)模）：集中式的IT工作，如構(gòu)建和維護AI底層平臺、數(shù)據(jù)層和集成層。
治理（關(guān)乎控制）：確保在快速奔跑的同時，做好風(fēng)險管理。
在Unum集團，為了防止打散到各業(yè)務(wù)線的IT人員失去技術(shù)深度，他們還引入了“專業(yè)部落模式”。同一技術(shù)領(lǐng)域的工程師可以定期聚在一起提升技能、制定標(biāo)準(zhǔn)，確保技術(shù)能力不被稀釋。
盡管價值流和產(chǎn)品模式優(yōu)勢明顯，但麥肯錫的報告指出，目前只有約十分之一的頂尖公司在所有團隊中完全采用了這種模式。
這背后的挑戰(zhàn)在于思維的轉(zhuǎn)變。它要求CIO不僅要建立強大的治理計劃，還要招募一批罕見的復(fù)合型人才——“懂技術(shù)的業(yè)務(wù)人員和懂業(yè)務(wù)的技術(shù)人員”。
然而，一旦跨越了這個門檻，回報是驚人的。Lululemon的前CIO Julie Averill分享了她的成功經(jīng)驗：通過將IT轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品模式，讓業(yè)務(wù)、管理層和產(chǎn)品團隊圍繞同一個成果目標(biāo)保持一致，她成功幫助Lululemon在八年內(nèi)實現(xiàn)了驚人的飛躍，年收入從20億美元飆升至超過100億美元。
改變IT的運營方式，本質(zhì)上是一場領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化的重塑。
對于今天的CIO而言，最重要的任務(wù)已經(jīng)不是維護服務(wù)器或是上線一套新軟件，而是如何把IT打造成一臺精準(zhǔn)的“價值引擎”。當(dāng)IT人員開始討論客戶體驗、業(yè)務(wù)增長和利潤率時，IT部門才真正從企業(yè)的“成本中心”走向了“核心競爭力”。
全文：CIO重新思考IT運營模式以交付有價值的業(yè)務(wù)成果
IT領(lǐng)導(dǎo)者正在打破傳統(tǒng)的IT孤島，以建立更現(xiàn)代、以價值為中心的結(jié)構(gòu)和流程，這些結(jié)構(gòu)和流程經(jīng)過優(yōu)化，旨在對公司的盈利產(chǎn)生影響。
圖源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
Unum集團的IT部門曾采用產(chǎn)品管理結(jié)構(gòu)，并以敏捷交付模式開展工作。這種運營模式通過快速交付與業(yè)務(wù)相契合的“投資型能力”，助力IT團隊與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
但在2025年5月成為執(zhí)行副總裁兼首席信息與數(shù)字官的Shelia Anderson（謝莉婭·安德森）認(rèn)為仍有改進空間。她希望微調(diào)部門的運營結(jié)構(gòu)，以確保投資能帶來回報。
Anderson（安德森）表示：“這些投資與價值兌現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)并不緊密。所以需要改進的部分是在業(yè)務(wù)中實現(xiàn)價值兌現(xiàn)，并確保對此有問責(zé)機制。”
她還希望對提高投資的價值交付周期建立問責(zé)制，無論價值來源于生產(chǎn)力提升、客戶體驗改善，還是其他目標(biāo)。
為實現(xiàn)這一目標(biāo)，Anderson（安德森）采用了價值流模型，以分析和優(yōu)化Unum集團內(nèi)每個價值鏈的端到端流程。Unum集團是一家提供職場福利和服務(wù)的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)包括傷殘保險、人壽保險和補充健康產(chǎn)品。
隨著這種模式轉(zhuǎn)變，公司以產(chǎn)品為中心的模式轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)主導(dǎo)模式?，F(xiàn)在每個價值流都由一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，與該價值流相關(guān)的產(chǎn)品管理團隊現(xiàn)在向這位負(fù)責(zé)人匯報。
分配到每個價值流的核心IT團隊包括一名客戶體驗專家、一名數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人和一名架構(gòu)負(fù)責(zé)人。團隊采用敏捷實踐來交付產(chǎn)品以及進行產(chǎn)品改進，因為產(chǎn)品是價值流的一部分。
Anderson（安德森）解釋道：“在保險行業(yè)，我們有很多流程；產(chǎn)品內(nèi)嵌于核心業(yè)務(wù)流程。而且在一個歷程中會有多個流程，所以我們的大多數(shù)產(chǎn)品都在一個價值流中。”
此外，價值流模型促進了IT與業(yè)務(wù)職能部門的協(xié)作，以便“圍繞我們要解決的問題以及本輪迭代要交付的內(nèi)容做出決策”，她說。她還補充道，這也使Unum集團能夠?qū)⒍说蕉说牧鞒谈倪M和變更管理作為交付成果的一部分，并衡量所交付的價值。
Anderson（安德森）說：“價值流概念真正將所有這些整合在一起。”
一、重新思考IT運營模式
Anderson（安德森）對Unum集團IT戰(zhàn)略的全面轉(zhuǎn)型展示了CIO（首席信息官）們是如何重新思考IT運營模式的。
許多IT領(lǐng)導(dǎo)者正從傳統(tǒng)的孤島模式（如安全、開發(fā)、支持等）轉(zhuǎn)向圍繞產(chǎn)品、價值流、歷程和客戶生命周期設(shè)計的分組模式。
咨詢與服務(wù)公司CGI的全球業(yè)務(wù)工程高級副總裁Amar Aswatha（阿馬爾·阿斯瓦塔）表示，他們這樣做有幾個原因。首先，他們發(fā)現(xiàn)IT無法在業(yè)務(wù)需要時提供所需的東西。他們還發(fā)現(xiàn)IT工作成本過高——“效率和生產(chǎn)力都很低”，Aswatha（阿斯瓦塔）說。而且他們逐漸意識到，傳統(tǒng)配置的IT無法跟上技術(shù)變革和創(chuàng)新的步伐。
因此，CIO們發(fā)現(xiàn)，專注于產(chǎn)出（例如項目交付）而非成果（例如業(yè)務(wù)生產(chǎn)力的特定、可衡量的提升）的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)無法將業(yè)務(wù)帶到它想去的地方。
Forrester Research的首席分析師Fiona Mark（菲奧娜·馬克）說：“如今，CIO們正在思考如何在運營模式中建立一定程度的適應(yīng)性和敏捷性，他們還在思考如何建立一個能夠不斷了解哪些有效、瓶頸和摩擦點在哪里，以及如何更早地獲得哪些無效的信號，以便做出適應(yīng)性改變的組織?！?/span>
Carnegie Mellon University（卡內(nèi)基梅隆大學(xué)）CIDO項目的講師Ken Spangler（肯·斯潘格勒）看到了一種趨勢，即圍繞產(chǎn)品、領(lǐng)域或能力，以混合集中式-分布式架構(gòu)來組織IT運營。在這里，有集中式平臺，但平臺能力由分布式團隊落地。例如，IT創(chuàng)建并維護人工智能作為一個平臺（集中式組件），但讓IT人員在面向業(yè)務(wù)的團隊中工作，以使人工智能平臺的各種用途能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)價值（聯(lián)合式部分）。
Spangler（斯潘格勒）說，集中式IT工作包括工程和安全團隊。產(chǎn)品團隊，包括產(chǎn)品所有者和業(yè)務(wù)角色，支持聯(lián)合式工作。首席信息官確保有一個治理結(jié)構(gòu)來管理這兩方面。
曾擔(dān)任FedEx（聯(lián)邦快遞）全球運營技術(shù)執(zhí)行副總裁兼CIO的Spangler（斯潘格勒）補充說：“在AI（人工智能）時代，關(guān)鍵在于產(chǎn)品、平臺和治理：產(chǎn)品關(guān)乎速度，平臺關(guān)乎規(guī)模，治理關(guān)乎控制和風(fēng)險管理?！?/span>
二、做出轉(zhuǎn)變
Anderson（安德森）表示，對Unum來說，向價值流模型的轉(zhuǎn)變需要對IT部門內(nèi)的“角色進行重新構(gòu)想”，以及對這些角色的期望。這也讓IT團隊思考敏捷的下一次演進，以及他們將如何利用它來改進他們想要做的工作。
共享可能性也讓Anderson（安德森）有機會在這個價值流模型中利用集中-聯(lián)合方法。她指出：“價值流的一些組件是可以共享的?！彼傅氖枪镜臄?shù)據(jù)層和集成層，它們也存在于支持價值流中的產(chǎn)品。
Anderson（安德森）說，在Unum，團隊不再固定編制，一些IT工作人員被分配到多個價值流核心團隊。為了支持在這個新價值流模型中工作的IT專業(yè)人員，Anderson（安德森）可能還會采用專業(yè)部落模式，即按學(xué)科組織IT員工。這樣，在不同價值流團隊工作的部落成員可以聚在一起提升技能、培養(yǎng)專業(yè)知識、定義標(biāo)準(zhǔn)并推進他們的職業(yè)發(fā)展。
到目前為止，Unum向價值流模型的轉(zhuǎn)變是漸進的，第一次迭代在2026年第一季度完成。不過，Anderson（安德森）相信這一舉措將帶來好處。
例如，有一個單一的價值流所有者為確保投資帶來價值創(chuàng)造了更高的問責(zé)制。
她說：“他們知道價值流的北極星目標(biāo)?！彼a充說，這使價值流所有者能夠圍繞啟動、繼續(xù)或停止投資做出更快、更好的決策。該模型與持續(xù)的資金投入方法配合良好，并且使用指標(biāo)和計分卡來衡量收益和ROI（投資回報率）。所有這些反過來幫助團隊“清楚地了解價值流以及期望是什么”。
Anderson（安德森）說：“這確實在轉(zhuǎn)變文化，所以圍繞我們想要什么結(jié)果、流程需要什么改變、人員需要什么改變，然后是需要什么技術(shù)，有一個清晰的結(jié)構(gòu)。這是讓合適的人參與進來做出這些決策。這確實是業(yè)務(wù)和技術(shù)部門一起進行設(shè)計?！?/span>
三、放眼大局
2025年2月，Shelley Seewald（雪萊·西沃爾德）開始擔(dān)任Tungsten Automation的CIO后，將她的IT部門重組為三個部分：業(yè)務(wù)運營、企業(yè)IT交付和IT運營。IT部門以前有一個圍繞技術(shù)構(gòu)建的傳統(tǒng)運營模式，有Salesforce團隊、財務(wù)系統(tǒng)團隊等等。
Seewald（西沃爾德）認(rèn)為，IT運營方式的轉(zhuǎn)型將使組織擺脫被動接單角色，她說這種角色會導(dǎo)致“技術(shù)使用低效且無效”。她說，她的新結(jié)構(gòu)打破了孤島，使IT能夠“看到更大的圖景，看到生態(tài)系統(tǒng)，連接各個點，并發(fā)現(xiàn)機會”。
現(xiàn)在，每個IT交付團隊都與一個商業(yè)組織（銷售、營銷、客戶支持等）或一個后臺職能部門（財務(wù)、法務(wù)、人力資源等）相對應(yīng)。
Seewald（西沃爾德）說：“團隊每周與他們會面，確定工作優(yōu)先級，了解業(yè)務(wù)。這使我們（IT部門）能夠成為真正優(yōu)秀的技術(shù)合作伙伴。我們首先要了解業(yè)務(wù)，然后為他們提供AI或技術(shù)解決方案，以幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。”
Seewald（西沃爾德）補充說，IT運營是一個獨立的團隊，包括網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)臺等。但即使是IT運營團隊也需要了解業(yè)務(wù)方面的情況。“他們本身并不直接與某個業(yè)務(wù)部門對應(yīng)，但我們讓他們與IT交付團隊會面，這樣他們也能了解業(yè)務(wù)的進展，比如產(chǎn)品推出、新辦公室設(shè)立等情況?！?/span>
四、有待解決的挑戰(zhàn)
專業(yè)服務(wù)公司Slalom的技術(shù)戰(zhàn)略與架構(gòu)負(fù)責(zé)人Rob Holbrook（羅布·霍爾布魯克）表示，許多CIO尚未將其IT運營從傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诋a(chǎn)品或價值流的結(jié)構(gòu)。
咨詢公司McKinsey & Co.（麥肯錫）的《Global Tech Agenda 2026（2026年全球科技議程）》報告稱，只有約“十分之一的頂尖公司在所有團隊中完全采用了產(chǎn)品和平臺模式，這是其他組織的四倍多。而且這些公司中近一半表示，他們現(xiàn)在至少有一半的團隊以這種方式運營”。
考慮到組織運營方式轉(zhuǎn)變所帶來的挑戰(zhàn)，這樣的數(shù)字并不令人驚訝。
Holbrook（霍爾布魯克）表示，為了使轉(zhuǎn)變?nèi)〉贸尚?，一?/span>CIO及其團隊必須培養(yǎng)真正的產(chǎn)品思維，讓IT領(lǐng)導(dǎo)者和員工清楚地了解產(chǎn)品IT交付模式。
Holbrook（霍爾布魯克）說，CIO還需要建立一個強大的治理計劃，以指導(dǎo)產(chǎn)品團隊、業(yè)務(wù)部門和IT部門如何在這種模式下成功開展工作。他補充說：“他們必須學(xué)會如何駕馭這種模式，以及如何確定需求的優(yōu)先級?！?/span>
Holbrook（霍爾布魯克）還說，CIO應(yīng)該確保對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)成果的關(guān)注不會讓后臺職能需求被遺漏，以免最終出現(xiàn)影子IT來填補這些空白。
五、推動增長
Julie Averill（朱莉·阿韋里爾）表示，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代IT運營模式可以為組織創(chuàng)造重大價值。
Averill（阿韋里爾）在2017年至2025年擔(dān)任Lululemon執(zhí)行副總裁兼全球CIO期間，對該公司的IT運營模式進行了現(xiàn)代化改造。她將部門轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品模式，這一轉(zhuǎn)變使IT員工從交付計劃轉(zhuǎn)向擁有產(chǎn)品及其預(yù)期成果的團隊。
Averill（阿韋里爾）解釋說：“業(yè)務(wù)、管理層和產(chǎn)品團隊都圍繞著一個使命和成果保持一致。目標(biāo)是團隊聚焦成果持續(xù)協(xié)同，同時也有人員靈活調(diào)配空間，以便團隊成員在業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化時能夠轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品上?！?/span>
在這種結(jié)構(gòu)中，Averill（阿韋里爾）有集中的平臺團隊來支持共享的基礎(chǔ)設(shè)施和能力，如基礎(chǔ)設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)和安全。她指出，這些團隊“變成了內(nèi)部服務(wù)團隊”。
Averill（阿韋里爾）現(xiàn)在是Gold Thread LLC的CEO（首席執(zhí)行官），也是《Chief Impact Officer（首席影響力官）》一書的作者。她說，改變IT運營方式“是一種領(lǐng)導(dǎo)力的實踐”。這需要說服高管同事和業(yè)務(wù)團隊，讓他們相信他們必須做出的協(xié)作貢獻以及為產(chǎn)品工作提供資金的新方式將為公司帶來更好的結(jié)果。這還需要招聘“懂技術(shù)的業(yè)務(wù)人員和懂業(yè)務(wù)的技術(shù)人員，他們既能理解并與業(yè)務(wù)部門溝通，又能談?wù)摷夹g(shù)”。
Averill（阿韋里爾）還表示，她需要創(chuàng)建專業(yè)社區(qū)，比如工程社區(qū)，以支持IT員工的技能發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)制定和積極的職業(yè)體驗。
但她說，這項工作是值得的，她認(rèn)為她在擔(dān)任CIO期間所做的改變幫助Lululemon在八年內(nèi)將年收入從20億美元增長到超過100億美元。
IT運營?IT戰(zhàn)略 ??IT領(lǐng)導(dǎo)力 ? 業(yè)務(wù)與IT的協(xié)調(diào)
