如果把企業(yè)比作一艘巨輪，那么多年來，CIO（首席信息官）通常被視為那個負責引擎室和導(dǎo)航儀的人——至關(guān)重要，但似乎永遠不會站在舵手的位置上。
然而，2026 年的風(fēng)向變了。
隨著 Vanguard 前 CEO Tim Buckley 和 AT&T 業(yè)務(wù) CEO Thaddeus Arroyo 等人從 CIO 職位成功登頂，一個明顯的信號已經(jīng)釋放：CIO 不再僅僅是技術(shù)的執(zhí)行者，他們正在成為 CEO 的“潛力股”。
德勤的調(diào)研顯示，已有三分之二的 CIO 將自己視為未來的 CEO。這一雄心的背后，是 CIO 職能的急劇擴張。
掌控核心杠桿：今天的 CIO 手握影響企業(yè)命脈的關(guān)鍵杠桿——收入增長、勞動力戰(zhàn)略、運營模式變革，當然還有 AI。技術(shù)不再是輔助，技術(shù)就是業(yè)務(wù)本身。
天生的風(fēng)險管理者：與 CEO 一樣，CIO 必須時刻評估風(fēng)險（網(wǎng)絡(luò)安全、合規(guī)性、技術(shù)債務(wù)），這種思維模式與企業(yè)最高決策者的要求高度契合。
連接者屬性：正如德勤高管 Anjali Shaikh 所言，CIO 坐在執(zhí)行、戰(zhàn)略和文化的交匯點上。他們需要與 CFO 談 ROI，與 CMO 談客戶體驗，與?CHRO?談未來工作。這種跨界視野是 CEO 的必備素質(zhì)。
Qventus 的 CEO Mudit Garg（技術(shù)背景出身）指出，擁有 CIO 背景的 CEO 具有獨特的競爭優(yōu)勢：他們明白運營卓越與技術(shù)戰(zhàn)略密不可分。
在 AI 時代，這點尤為關(guān)鍵。當 95% 的 AI 試點項目失敗時，一個懂技術(shù)的 CEO 能夠避開“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的陷阱，專注于那些真正能解決運營問題、帶來高影響力的用例。
然而，技術(shù)專家要想成為掌舵人，光有技術(shù)是遠遠不夠的。DC 養(yǎng)老社區(qū) Ingleside 的 CIO Dusanka Delovska-Trajkova 直言：“作為 CIO 表現(xiàn)出色，并不意味著你就準備好做 CEO 了。”
CIO 晉升 CEO 需要跨越的鴻溝：
敘事能力：CEO 需要用不完整的數(shù)據(jù)做決策，并向董事會、投資者和員工講述一個引人入勝的未來故事。
文化塑造：從管理機器轉(zhuǎn)向塑造人心，建立外部信任。
結(jié)果導(dǎo)向：董事會看重的不是你部署了多少 AI 系統(tǒng)，而是這些系統(tǒng)帶來了多少可衡量的收入增長。
給 CIO 的建議：走出去。向 CTO 學(xué)習(xí)客戶成功，向 CMO 學(xué)習(xí)市場營銷。不要只做那個默默無聞的幕后英雄，要學(xué)會站在臺前，展示你的商業(yè)影響力。你可能睡得比以前更少，但參與定義企業(yè)的未來，本身就是一種恩賜。
全文：CIO 是新一代 CEO 的潛力股嗎？
憑借 CIO 們現(xiàn)在掌握的杠桿，最終獲得組織最高職位已成為一種預(yù)期，而不僅僅是雄心。但這條道路并非總是平坦的。
我們已經(jīng)看到像?Tim Buckley（前 Vanguard 首席執(zhí)行官）和 Thaddeus Arroyo（AT&T 業(yè)務(wù)及消費部門前首席執(zhí)行官）這樣的人，從 CIO 職位一路晉升到最高層。但這一軌跡可能不再是例外，一些專家已將 CIO 定位為新的候任首席執(zhí)行官。
“我認為現(xiàn)在是做 CIO 的最佳時機，”德勤美國技術(shù)高管項目負責人 Anjali Shaikh 說，她自 2009 年起一直在分析這一領(lǐng)域?！凹夹g(shù)在組織思考其收入來源的方式中占據(jù)了很大一部分。如今，CIO 影響著收入、勞動力戰(zhàn)略、運營模式和人工智能。最重要的是，他們考慮風(fēng)險，這與其他高管層成員有著非常強的相似性。”
根據(jù)德勤的研究，已有三分之二的 CIO 將自己視為未來的 CEO。這種潛力超越了單純的野心，因為 CIO 們正面臨著影響深遠的責任?！癈IO 現(xiàn)在被期望處于所有這些領(lǐng)域的交匯處，包括執(zhí)行、戰(zhàn)略和文化，”Shaikh 說。她補充道，現(xiàn)在的 CIO 比十年前更多地直接向 CEO 匯報，這表明董事會和 CEO 越來越將科技視為其核心職責的一部分。
AI 驅(qū)動的醫(yī)院自動化公司 Qventus 的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人 Mudit Garg 并不覺得這種觀念構(gòu)成了威脅。相反，他認識到成功的 CIO 需要像成功的 CEO 一樣設(shè)計戰(zhàn)略，做出大膽的押注，并執(zhí)行以致成功。“CIO 現(xiàn)在被期望解決業(yè)務(wù)問題，而不僅僅是實施技術(shù)解決方案，”他說。
數(shù)據(jù)與人工智能解決方案公司?SAS?的首席信息官 Jay Upchurch 正見證著隨著組織人工智能的成熟，這一角色在實時演變?！斑^去，CIO 們參與進來只是為了看看事情是如何運作的，以便我們能實現(xiàn)業(yè)務(wù)自動化，”他說，“現(xiàn)在，我們被要求學(xué)習(xí)事情的運作機制，并改變工作的方式。”
Garg 說，擁有 CIO 背景的 CEO 為其組織提供了顯著的競爭優(yōu)勢，因為他們明白運營卓越與技術(shù)戰(zhàn)略是密不可分的。“真正的差異化在于他們在人工智能實施上的策略，專注于高影響力的用例，解決實際運營問題，同時避免陷入‘試點煉獄 (pilot purgatory)’，”他補充道。
盡管麻省理工學(xué)院 (MIT) 2025 年報告指出 95% 的 AI 試點項目失敗引發(fā)了爭議，但有證據(jù)表明，組織在從試點項目中獲取真正價值方面確實存在困難。德勤最近的研究顯示，只有四分之一的企業(yè)將其至少 40% 的 AI 試點項目推進到了生產(chǎn)階段。因此，Garg 認為，由 CIO 掌舵可能會為根深蒂固的技術(shù)創(chuàng)新帶來一場徹底的變革。
雖然 Shaikh 表示 CIO 在晉升為首席執(zhí)行官時不一定帶來任何獨特的風(fēng)險，但組織應(yīng)注意不要讓任何一位領(lǐng)導(dǎo)者承擔過多的責任。高管層不應(yīng)忘記，組織技術(shù)本身就很復(fù)雜，應(yīng)該被嚴肅對待。
“作為 CIO 表現(xiàn)出色并不意味著自動為 CEO 職位做好了準備，”位于華盛頓特區(qū)的退休社區(qū)及輔助生活公司 Ingleside 的 CIO Dusanka Delovska-Trajkova 說，“CEO 塑造文化，建立外部信任，并在數(shù)據(jù)不完整的情況下設(shè)定方向。他們需要為員工、客戶、投資者和董事會打造并傳達一個引人入勝的敘事?！?/span>
Delovska-Trajkova 補充說，有志于 CEO 職位的 CIO 必須重新定位自己，使其在 CEO 選拔中成為可見且具公信力的候選人。“這種轉(zhuǎn)變很少能孤立發(fā)生，通常需要深思熟慮的支持，尤其是來自董事會的支持，”她說，“這是很少有人能獨自完成的飛躍?！?/span>
CIO 可能已經(jīng)是一個備受尊敬的頭銜，但對于那些希望進一步晉升的人來說，Shaikh 建議換個角度思考?！?/span>關(guān)鍵在于如何有效地委派、如何合作、講故事，并將這些技術(shù)決策轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果，”她說，“我們看到的是，CIO 及其所有的經(jīng)驗正在成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的試煉場?！?/span>
她補充說，即使對于科技行業(yè)以外的公司也是如此?！岸嗄陙砦覀円恢睕]太意識到，CIO 正在其他行業(yè)通過擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，”她說，“我現(xiàn)在越來越多地看到了這一點?！?/span>
雖然其他高管，比如擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 COO，也可能處于領(lǐng)導(dǎo)的有利位置，但 Garg 表示，成功轉(zhuǎn)型為 CEO 的 CIO 是那些證明了自己能夠推動可衡量業(yè)務(wù)成果且 ROI 清晰的人。“那種對問責制和結(jié)果的紀律性正是董事會所尋求的，”他說。
對于 Upchurch 來說，Shaikh 關(guān)于合作關(guān)系的觀點至關(guān)重要。他說，高效的 CIO 會依靠他們的同僚高管，提出諸如“你的 CTO 能教你關(guān)于客戶如何成功的經(jīng)驗”，以及“你能從你的 CMO 那里學(xué)到什么來激發(fā)你推廣即將到來的變革”等問題。他說，這一刻是展現(xiàn)真正精通 AI 領(lǐng)導(dǎo)力的機會。
話雖如此，Upchurch 認為記住你的出身很重要。他說，作為 CIO 不斷發(fā)展需要大膽的新方法?！澳憧赡芩貌欢啵@是一種參與的恩賜，”他說。
