如果過去兩年你作為 CIO 的日子充滿了焦慮，別擔(dān)心，你并不孤單。
一方面是鋪天蓋地的宣傳：“不擁抱 AI 就會像恐龍一樣滅絕”；另一方面是慘淡的現(xiàn)實(shí)：波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）的數(shù)據(jù)顯示，超過 74% 的公司在努力擴(kuò)大 AI 價(jià)值時(shí)舉步維艱。預(yù)算燒完了，工具買了，但承諾的變革遲遲未到。
問題的癥結(jié)不在于技術(shù)，而在于“恐懼”。
你的組織可能正被四種恐懼所癱瘓：
領(lǐng)導(dǎo)層的?FOMO（錯(cuò)失恐懼）：“我們必須做點(diǎn)什么，免得看起來落伍?！?/span>
員工的替代恐懼：“如果我太擅長用 AI，我是不是就失業(yè)了？”
IT 團(tuán)隊(duì)的維穩(wěn)恐懼：“系統(tǒng)好不容易穩(wěn)定了，引入 AI 就像打開潘多拉魔盒?！?/span>
所有人的投資恐懼：“要是這幾百萬花錯(cuò)了地方怎么辦？”
這種恐懼導(dǎo)致了一種假象：組織看起來很忙（忙著開會、忙著培訓(xùn)、忙著做 PPT），但實(shí)際上寸步未行。
要打破僵局，CIO 需要停止發(fā)號施令，開始像園丁一樣培育環(huán)境。
Step 1：別強(qiáng)迫，先讓 AI 進(jìn)入生活
不要再搞強(qiáng)制性的枯燥培訓(xùn)了。鼓勵(lì)員工用 AI 規(guī)劃晚餐、安排家庭日程。微軟數(shù)據(jù)顯示，75% 的知識工作者已經(jīng)在工作中使用自己的 AI 工具。一旦他們在生活中建立了對 AI 的舒適感，他們自然會把它帶入工作。
Step 2：讓一線員工“自下而上”定義用例
即使是最聰明的 CIO 也不可能知道每一個(gè)低效的角落。真正的痛點(diǎn)只有一線員工知道。Trevolution 曾通過內(nèi)部競賽征集 AI 想法并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。雖然每個(gè)改進(jìn)可能只節(jié)省 20 分鐘，但乘以數(shù)百名員工，這就是巨大的效能提升。
Step 3：領(lǐng)導(dǎo)層定方向，團(tuán)隊(duì)選路徑
自下而上雖然好，但容易混亂。這時(shí)候需要 CIO 介入，用“漏斗”篩選想法。只選擇那些高影響、可重復(fù)、有明確負(fù)責(zé)人和成功指標(biāo)的項(xiàng)目。別把 AI 當(dāng)作能制定戰(zhàn)略的 CEO，把它當(dāng)作一個(gè)聰明但沒經(jīng)驗(yàn)的實(shí)習(xí)生——讓它去處理日程、摘要和初稿。
Step 4：基礎(chǔ)設(shè)施別急著“大興土木”
很多 CIO 一上來就砸錢搞龐大的 AI 基礎(chǔ)設(shè)施，這是錯(cuò)誤的。聰明的策略是：先用現(xiàn)成的商業(yè)平臺驗(yàn)證價(jià)值 -> 確認(rèn)數(shù)據(jù)到位 -> 優(yōu)化數(shù)據(jù)管道 -> 最后才進(jìn)行增量投資。在產(chǎn)品被證明暢銷之前，不要急著建工廠。
Step 5：拒絕虛榮指標(biāo)，只看結(jié)果
別再慶?！拔覀儐恿硕嗌賯€(gè)試點(diǎn)”或者“員工上了多少小時(shí)的課”。那是虛榮指標(biāo)。真正的問題是：生產(chǎn)力提高了嗎？成本降低了嗎？產(chǎn)出時(shí)間縮短了嗎？一個(gè)小而美的成功案例，勝過一百個(gè)無疾而終的實(shí)驗(yàn)。
結(jié)語
AI 不會取代公司，但誤用 AI 的恐慌可能會。未來的贏家不是那些擁有最炫酷模型的公司，而是那些讓 AI 成為日常習(xí)慣、讓領(lǐng)導(dǎo)層專注于規(guī)模化有效實(shí)踐的務(wù)實(shí)派。
原文：CIO 擴(kuò)展 AI 計(jì)劃的 5 步路線圖
AI 停滯不前不是因?yàn)榧夹g(shù)，而是因?yàn)榭謶?。本指南?CIO 展示了如何將停滯的概念驗(yàn)證（POC）試點(diǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為真正的影響力。
在過去的兩年里，CIO 們一直被告知，AI 是自互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明以來最新、最具顛覆性的創(chuàng)新。如果他們不能立即利用 AI 改造工作流程，就面臨著落后于競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)也會像搖搖欲墜的紙牌屋一樣倒塌。
錯(cuò)失恐懼癥（FOMO）非常強(qiáng)烈，許多與我交談的高管承認(rèn)，甚至在拿到地圖之前，他們就已經(jīng)被推入了一場競賽?！拔覀儞?dān)心競爭對手會利用 AI 獲得競爭優(yōu)勢，而我們不會，”這種主要的想法揮之不去。
于是預(yù)算被分配了。
工具正在被購買。
緊張局勢正在加劇和升級。但什么也沒有改變。
事實(shí)上，波士頓咨詢集團(tuán)的一份報(bào)告顯示，超過 74% 的公司正在努力擴(kuò)大 AI 的價(jià)值。內(nèi)部的概念驗(yàn)證（POC）悄然停滯，預(yù)算被消耗殆盡，而承諾的轉(zhuǎn)型卻不見蹤影。
那么，CIO 如何從實(shí)驗(yàn)轉(zhuǎn)向有意義的商業(yè)價(jià)值？他們?nèi)绾卧诓槐豢蚣?、流行語和壓力淹沒的情況下做到這一點(diǎn)？
技術(shù)不是——也不應(yīng)該是——瓶頸。動力也不是。真正的瓶頸是恐懼：
領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)心落后于競爭對手的恐懼（“我們正在賽跑，以免看起來過時(shí)”）。
員工擔(dān)心因 AI 而被解雇的恐懼（“我想充滿熱情，但我害怕被取代”）。
IT 團(tuán)隊(duì)擔(dān)心現(xiàn)有工作流被破壞的恐懼（“我們的系統(tǒng)剛剛穩(wěn)定下來……引入 AI 感覺像是打開了潘多拉魔盒”）。
所有人擔(dān)心投資被錯(cuò)誤使用的恐懼（“工具太多，清晰度不夠。我們要小心別把幾百萬花在錯(cuò)誤的 AI 技術(shù)棧上”）。
AI 創(chuàng)造了一種恐懼的環(huán)境：FOMO（Fear Of Missing Out）、無法跟上的恐懼以及因 AI 而失業(yè)的恐懼。根據(jù)最近一項(xiàng)針對 700 名 CIO 的研究，“79% 的 CIO 表示，當(dāng)今的企業(yè)必須在采用新興技術(shù)方面承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，否則就會像恐龍一樣走向滅絕?！?/span>
恐懼導(dǎo)致了偽裝成進(jìn)步的癱瘓。組織看起來很活躍——但并沒有向前發(fā)展。
第 1 步：不要命令，要引導(dǎo)
大多數(shù)人害怕 AI，就像小孩子害怕床底下所謂的怪物一樣。但通常，當(dāng)探索開始時(shí)，恐懼就會消失：就像與其讓孩子安靜下來并告訴他們不要害怕（這沒什么用，對吧？），不如激發(fā)他們的好奇心。與其命令，不如讓他們?nèi)ヌ剿鳌@對員工也同樣適用。
與其說“每個(gè)人都必須學(xué)習(xí) AI”和“引入了新的強(qiáng)制性研討會”，我建議邀請大家通過習(xí)慣和熟悉感來擁抱 AI。例如，當(dāng)我培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我從可以改善他們個(gè)人生活的方面入手。我鼓勵(lì)員工使用 AI：
計(jì)劃晚餐做什么
安排家庭日程
學(xué)習(xí)或提高外語
根據(jù)微軟的數(shù)據(jù)，75% 的全球知識工作者正在使用 AI，在工作節(jié)奏和工作量下掙扎的員工正在將他們自己的 AI 帶入工作中。為什么？因?yàn)槭孢m感建立信心，一旦 AI 進(jìn)入個(gè)人習(xí)慣，人們自然會將其帶入工作。
第 2 步：讓員工自下而上地發(fā)現(xiàn)用例
許多 CIO 試圖自己識別每一個(gè) AI 用例。但這不僅是不可能的，也是低效的。真正知道哪些工作流程是重復(fù)的、壓力的或低效的人甚至不是高管；他們是在一線做具體工作的人。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，只有自下而上的引擎才能推動真正的采用。這樣，員工會有掌控感，公司也能發(fā)現(xiàn)正確的用例。有些改進(jìn)是漸進(jìn)的，甚至可能顯得微不足道，比如在一項(xiàng)微小的任務(wù)上節(jié)省 20 分鐘，在另一項(xiàng)上節(jié)省 15 分鐘。但乘以數(shù)百名員工，收益就會復(fù)利增長。文化建立起來了。勢頭形成了。
例如，在 Dyninno，我們在全公司范圍內(nèi)舉辦了一次 AI 創(chuàng)意內(nèi)部競賽，通過頭腦風(fēng)暴，集思廣益，挖掘員工的想法，看看我們還可以采用哪些可能帶來價(jià)值的流程。分享最佳創(chuàng)意的員工獲得了可觀的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。
第 3 步：定義目的地；允許團(tuán)隊(duì)選擇路徑
自下而上的能量是強(qiáng)大的。事實(shí)上，波士頓咨詢集團(tuán)制作了一本很棒的手冊，詳細(xì)描述了自上而下的框架。但如果沒有方向，它就會變得混亂——這正是領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該介入以提供焦點(diǎn)的階段。
這里的關(guān)鍵是不要過度。選擇極少數(shù)，但要是正確的少數(shù)：
具有高影響力的工作流
可重復(fù)的流程
與收入或成本節(jié)約有直接聯(lián)系
明確的負(fù)責(zé)人
現(xiàn)實(shí)的時(shí)間表
早期定義的成功指標(biāo)
這是大多數(shù)組織恐慌的地方，因?yàn)樗麄円蟊ＷC一切都會完美解決。但 AI 不是通過確定性來擴(kuò)展的——它是通過有紀(jì)律的實(shí)驗(yàn)來擴(kuò)展的。把 AI 想象成你的私人學(xué)生助理，非常聰明，但也非常缺乏經(jīng)驗(yàn)。你會把你 19 歲、剛出大學(xué)校門的伙伴去處理公司戰(zhàn)略嗎？不會。但你會讓這個(gè)新生處理你的日程安排、閱讀大量客戶評論、總結(jié)研究并起草演示文稿的初稿嗎？絕對會。
記住——如果 AI 沒有帶來價(jià)值，那就是應(yīng)用到了錯(cuò)誤的流程（工作流）上。為了在 Trevolution 避免這種情況，我們使用季度規(guī)劃周期，仔細(xì)選擇要開發(fā)的 AI 計(jì)劃。我們使用自定義評分框架，考慮實(shí)施的難易程度、金錢影響和戰(zhàn)略一致性。這使我們能夠選擇值得投入的想法——那些員工偏好并識別為潛在瓶頸的想法。
第 4 步：建立正確的技術(shù)基礎(chǔ)
被 AI 浪潮的流行沖昏頭腦，許多 CIO 立即投入巨額 AI 基礎(chǔ)設(shè)施支出。這往往為時(shí)過早。明智的 AI 基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略遵循此路徑：
從商業(yè)和托管的 AI 平臺開始
檢查你選擇的流程是否定義明確，并且你擁有所需的所有數(shù)據(jù)
僅在存在價(jià)值時(shí)優(yōu)化和自動化數(shù)據(jù)管道
增量投資，僅針對已驗(yàn)證的用例
你不會在證明產(chǎn)品可行之前就建工廠。AI 也是如此。
第 5 步：衡量重要指標(biāo)
你會怎么稱呼一個(gè)只計(jì)算跑步次數(shù)卻不關(guān)心或衡量任何其他輸入的人？業(yè)余愛好者。對于那些使用 AI 卻不衡量結(jié)果的人也是如此。通過指標(biāo)要找到活動的數(shù)量很少有重大影響有產(chǎn)出的。
許多公司慶祝他們啟動的試點(diǎn)數(shù)量，或者（更糟糕的是）提供的 AI 培訓(xùn)小時(shí)數(shù)。這些不過是虛榮指標(biāo)，實(shí)際上幾乎毫無意義。
二、真正應(yīng)該問的問題是：
生產(chǎn)力提高了嗎？可以衡量嗎？
運(yùn)營成本下降了嗎？
我們縮短了產(chǎn)出時(shí)間嗎？
團(tuán)隊(duì)工作得更聰明了嗎（而不是更長時(shí)間）？
即使是一個(gè)具有實(shí)際影響力的小型 AI 計(jì)劃，也比一堆結(jié)果無人能評估的實(shí)驗(yàn)有價(jià)值得多。
雖然許多人認(rèn)為 AI 是一種革命性的發(fā)展，但我認(rèn)為它是漸進(jìn)式的進(jìn)步。那些舉辦最大規(guī)模研討會或擁有最引人注目頭條新聞的人肯定不會是未來的贏家。未來的贏家將是那些每天使用 AI 以更高效工作的人，在那樣的組織里，領(lǐng)導(dǎo)層擴(kuò)展有效的方法，且只有在 AI 的影響得到證實(shí)后，技術(shù)投資才會增長。
記住，首先——引入工具。然后人們采用它。接著工作流程演變，業(yè)務(wù)加速。那些追逐炒作的人將會精疲力竭。但能力建設(shè)者將比其他所有人活得更久。
