CIO生涯：“五步走”與“進階口訣”
前幾年，江蘇、上海、北京等省市曾經(jīng)掀起了一股“CIO制度”的建設(shè)浪潮，政府和企業(yè)都希望借助制度的力量加速CIO群體的成長。四年過去了，效果如何呢？實踐證明，這種“拔苗助長”的方式并未帶來預(yù)期的效果。其實，國內(nèi)外優(yōu)秀CIO的成長歷程早已告訴我們：CIO是不能速成的！一個稱職的CIO一般需要經(jīng)過8到10年甚至更長時間修煉和積累。
在各種CIO會議上，我們經(jīng)常遇到“信息中心主任”，但仔細研究，就會發(fā)現(xiàn)貼著同樣職務(wù)標簽的“主任”的權(quán)力會有天壤之別，比如國家某部委的信息中心主任，往往是該領(lǐng)域信息化標準的制定者；而一些中小企業(yè)的信息中心主任是“光桿司令”，職權(quán)更像一名網(wǎng)管。的確，很難從職務(wù)名稱、職責(zé)范圍等方面來定義CIO。然而，通過研究我們發(fā)現(xiàn)，從權(quán)力的角度看，CIO的成長過程可以明顯的劃分為四個階段，而且在從低到高的每一次進階過程中，都有著具有普遍指導(dǎo)意義的“進階口訣”供后來者學(xué)習(xí)借鑒。
第一階段：IT工程師，也可稱為IT技術(shù)員和網(wǎng)絡(luò)管理員，是企業(yè)的基層員工，基本沒有管理權(quán)力。進階口訣：低調(diào)積累，爭取被賞識機會。
第二階段：IT經(jīng)理，也可稱為電腦室主任、信息中心主任、技術(shù)經(jīng)理、IT部門經(jīng)理等。是企業(yè)的基層管理人員，在本部門內(nèi)和所負責(zé)的IT項目擁有相對的管理權(quán)，管理對象就是IT工程師和所負責(zé)的項目。進階口訣：抓住項目契機，樹立技術(shù)權(quán)威。
第三階段：信息主管，也被稱為“準CIO”“信息中心主任”“資訊經(jīng)理”“信息總監(jiān)”“技術(shù)總監(jiān)”等，相當(dāng)于總監(jiān)一級高級管理者。對企業(yè)內(nèi)與IT相關(guān)的部門和項目擁有管理權(quán)，但缺失投資決策權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)。進階口訣：穩(wěn)扎穩(wěn)打，參與公司權(quán)力游戲。
第四階段：CIO，也被稱為是“資訊副總”、“副總裁”、“信息總監(jiān)”等，是企業(yè)中C-level級的領(lǐng)導(dǎo)，是企業(yè)戰(zhàn)略決策層的核心成員，對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有相當(dāng)影響力，并有機會走向企業(yè)的權(quán)力巔峰——CEO。進階口訣：擴大權(quán)力背后的影響力。
IT工程師—IT經(jīng)理：低調(diào)積累爭取被賞識機會
IT工程師，也可稱為IT技術(shù)員和網(wǎng)絡(luò)管理員，是企業(yè)的基層員工，基本沒有管理權(quán)力。入行門檻較低，計算機相關(guān)專業(yè)畢業(yè)、熟悉常見品牌的網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備、了解目前流行的軟件和技術(shù)、具有一定編程能力，工作年限0-3年的均能勝任此職。
IT工程師的職責(zé)會因所在企業(yè)的信息化程度和IT部門的規(guī)模不同而有很大分別。在信息化程度比較低和IT部門規(guī)模小的企業(yè)中，IT工程師相當(dāng)于IT“保姆”，承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和辦公設(shè)備的維護工作，偶爾需要開發(fā)或?qū)嵤┼]件、安全等小型系統(tǒng)，捎帶著還制定IT規(guī)劃；在信息化程度比較高和IT部門規(guī)模比較大的企業(yè)中，每個人的工作會各有側(cè)重，比如分別側(cè)重硬件維護、系統(tǒng)開發(fā)或者數(shù)據(jù)分析。
IT工程師在職業(yè)發(fā)展中面臨的風(fēng)險主要來自兩個方面:一是自身能力跟不上技術(shù)更新速度。二是工作沒有成就感，久而久之就會有倦怠感，因為日常工作主要是在重復(fù)解決一些簡單問題，所以很多IT工程師在工作兩三年后都會面臨生涯選擇，繼續(xù)走技術(shù)之路，還是走向IT管理？如果選擇走向管理，那么最現(xiàn)實的目標應(yīng)該是IT經(jīng)理。
IT經(jīng)理，也被稱為電腦室主任、信息中心主任、技術(shù)經(jīng)理、IT部門經(jīng)理等，是企業(yè)的基層管理人員，在本部門內(nèi)和對所負責(zé)的IT項目擁有相對的管理權(quán)，管理對象是IT工程師和所負責(zé)的項目。
與IT工程師相比，IT經(jīng)理的任職要求中增加了“管理能力”，從原來的一般球員轉(zhuǎn)變?yōu)閳錾项I(lǐng)隊。從IT工程師到IT經(jīng)理，距離雖然很近，但其實二者在職業(yè)上具有本質(zhì)區(qū)別，前者是技術(shù)專業(yè)人員，后者是復(fù)合型人才，前者是被管理者，后者是管理者。所以要實現(xiàn)從低到高的跳躍，必須要向老板和同事證明，你的確具有管理的能力和熱情。娛樂界流行一句“演而優(yōu)則導(dǎo)”，也很適用于IT工程師向IT經(jīng)理的邁進，進階關(guān)鍵就是：“低調(diào)積累，爭取被賞識機會”。
美國禮來亞洲公司IT經(jīng)理施榮就是從IT工程師做起的。在工作一段時間后他就立志成為一名管理者，為此，他經(jīng)常主動去做一些“額外”工作，比如幫助老板制定策略、部門計劃甚至參與客戶關(guān)系管理等，在實踐中掌握了很多管理原理和管理方法。當(dāng)機會來臨時，自然被提拔為IT經(jīng)理。
不光IT工程師擁有這樣的機會，其他部門的IT技術(shù)愛好者同樣可以進階為IT經(jīng)理。比如均瑤集團CIO吳大衛(wèi)，第一份工作是航空公司的訂票員，他利用業(yè)余時間發(fā)揮專長為訂票電腦設(shè)置了一系列快捷鍵，大大提高了自己和同事的工作效率，引起領(lǐng)導(dǎo)重視。后來在市場研究部每天負責(zé)為各位老總、副總送報表的時候，細心的他每天送報表之前都會“額外”做些工作：把枯燥的數(shù)據(jù)變成一張張形象的曲線圖表，讓領(lǐng)導(dǎo)看起來一目了然；有時還在報表上勾選出需要重點關(guān)注的數(shù)據(jù)，提醒老總注意。三年后，吳大為提升為航空公司最年輕的部門經(jīng)理。
IT經(jīng)理—信息主管：抓住項目契機樹立技術(shù)權(quán)威
IT經(jīng)理是信息主管的初級階段，信息主管是IT經(jīng)理的進化。在企業(yè)信息化發(fā)展初期、IT部門規(guī)模較小、內(nèi)部分工和組織策略尚未明晰時，部門負責(zé)人就是IT經(jīng)理，此時IT經(jīng)理的工作重點一般都是圍繞著一些信息化項目進行。當(dāng)信息化項目告一段落，IT部門規(guī)模達到10人以上，IT工程師開始分為基礎(chǔ)維護、項目開發(fā)、安全、信息分析等若干小組時，小組負責(zé)人就是真實意義上的IT經(jīng)理，而IT部門的負責(zé)人就是信息主管。
不管是哪種情形下的IT經(jīng)理，其工作職責(zé)都可以等同于“項目經(jīng)理”加“部門管理”。由于國內(nèi)大部分企業(yè)都處在信息化建設(shè)的初期，因此建設(shè)大大小小的項目、實施形形色色的項目就成了IT經(jīng)理的主要工作；部門建設(shè)和管理也往往圍繞項目進行。
“信息化項目”是IT經(jīng)理跨出本部門，參與公司核心業(yè)務(wù)、展示自己才華的重要跳板。因此，每一個IT經(jīng)理都會非?？释麑嵤┐蟮捻椖縼頌樽约旱穆殬I(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，從我們積累的案例來看，大的信息化項目成功也的確是IT經(jīng)理職業(yè)的轉(zhuǎn)折點。石家莊神威藥業(yè)有限公司信息總監(jiān)趙春雨此前曾擔(dān)任過上海光明乳業(yè)、永恩達芙妮集團的IT經(jīng)理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系統(tǒng)，IT經(jīng)理就可以晉升為信息主管。當(dāng)然，前提是，項目成功了?！?
大機遇就意味著高風(fēng)險，“大的信息化項目”就是IT經(jīng)理所要面對的最大機遇和最大風(fēng)險。信息化項目風(fēng)險高，不僅僅在于技術(shù)復(fù)雜性，更在于信息化過程會帶來企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力透明化和再分配，當(dāng)項目觸及企業(yè)的既有利益分配時，特別是既得利益者剛好是IT部門的兼管領(lǐng)導(dǎo)——財務(wù)總監(jiān)或行政副總或運營總監(jiān)時，IT經(jīng)理面臨的最大難題就是擺平各方利益主體，這已遠遠超越了IT經(jīng)理的職權(quán)范圍和能力范圍。國內(nèi)高達60%的項目失敗率背后就意味著有60%的IT經(jīng)理職位不穩(wěn)、前景堪憂。要想化險為夷，甚至化風(fēng)險為機遇，IT經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)“如何成功實施一個信息化項目”，更要在項目中充分確立自身的專業(yè)化和權(quán)威性的形象。
IT經(jīng)理的權(quán)力變化與信息化項目的建設(shè)息息相關(guān)。在項目推進過程中，IT經(jīng)理借助“一把手”的力量成為信息化“欽差大臣”，擁有了很多臨時的但是比較大的人、財、物的調(diào)動權(quán)、使用權(quán)和部分決策權(quán)。而當(dāng)項目結(jié)束后，IT經(jīng)理的權(quán)力則會呈現(xiàn)兩極分化，有的人又回歸為部門經(jīng)理，守著自己的一畝三分地，等待下一個項目的來臨；而另外一些IT經(jīng)理則會利用項目成功的良好勢頭，固化部分特權(quán)為常規(guī)職權(quán)，晉升為企業(yè)內(nèi)擁有一定實權(quán)的信息主管或者CIO。
廣東一家著名服裝企業(yè)對信息化非常重視，兩年前曾高調(diào)聘請一位技術(shù)高手擔(dān)任集團副總裁全面負責(zé)信息化工作，同時宣布要實施一套行業(yè)領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。但是兩年來，這套ERP系統(tǒng)一直上上、停停，最終不得不宣布放棄原有系統(tǒng)，重新開始選型。那位曾經(jīng)權(quán)傾一時的副總裁也陷入困境，權(quán)利和影響力已今非昔比。這種局面的與他當(dāng)初沒能抓住“空降”良機，迅速融入企業(yè)，實施成功ERP項目有極大關(guān)系。
信息主管—CIO:穩(wěn)扎穩(wěn)打參與公司權(quán)力游戲
國內(nèi)媒體喜歡把CIO與CEO、CFO、COO等企業(yè)高層比肩而論，很多資深I(lǐng)T經(jīng)理也被冠以CIO稱呼。其實從國外知名企業(yè)的CIO成長史來看，由IT工程師晉升到CIO一般需要10年，這其中有一個重要的過渡階段就是——準CIO或信息主管。
信息主管，又被稱為“信息中心主任”、“資訊經(jīng)理”、“信息總監(jiān)”、“技術(shù)總監(jiān)”、“準CIO”等。與IT經(jīng)理相比，信息主管的工作關(guān)鍵詞已經(jīng)由“項目”擴展為“IT服務(wù)管理”；工作業(yè)績也有“項目成功”轉(zhuǎn)向“IT服務(wù)滿意度上升”和“IT提升企業(yè)管理水平和企業(yè)生產(chǎn)效率”；信息主管在工作中與業(yè)務(wù)的結(jié)合更加緊密、更加日常，而不像IT經(jīng)理基于項目與業(yè)務(wù)的臨時結(jié)合；IT組織策略成為信息主管關(guān)注重點，選人、用人不再基于某個項目的需求，而是基于IT部門的組織結(jié)構(gòu)需要，IT經(jīng)理則更關(guān)注項目組成員的短期戰(zhàn)斗力；信息主管關(guān)注企業(yè)明天的走向和需求，IT經(jīng)理則專注于今天手上的項目；信息主管對技術(shù)的關(guān)注更加宏觀，IT經(jīng)理則對某一具體技術(shù)更加鉆研；信息主管開始參與到企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會，有機會與CEO、CFO和COO探討IT戰(zhàn)略，IT經(jīng)理與CEO的交流往往還局限于某個項目或某項關(guān)鍵設(shè)備的采購。
信息主管與CIO的區(qū)別在工作職責(zé)和工作內(nèi)容上劃分的很模糊，但是從權(quán)限的角度來看，卻有一個明顯的分界點：那就是CIO具有IT投資決策權(quán)和信息戰(zhàn)略決策權(quán)，而信息主管僅擁有執(zhí)行權(quán)和建議權(quán)或采購決策權(quán)，至多是當(dāng)討論信息化問題時站在會議桌前匯報自己的想法。國內(nèi)某媒體近期曾做過兩項調(diào)查，“CIO日常工作內(nèi)容調(diào)查”結(jié)果顯示，“維持IT系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)”(占66%的指標權(quán)重)和“企業(yè)信息化規(guī)劃”(占58%的指標權(quán)重)這兩項CIO的天然領(lǐng)地。而在“CIO工作中最大的困難調(diào)查”中，“權(quán)力有限”(占36%的指標權(quán)重)成為首選。這與我們理解的CIO這一職位的戰(zhàn)略高度和權(quán)限范圍，相差甚遠?？梢哉f，在我國，大部分CIO實際都只擁有信息主管或準CIO的地位和職權(quán)。
信息主管面臨的職業(yè)風(fēng)險主要來自兩個方面：一是隨著系統(tǒng)越來越復(fù)雜、整合難度越來越大、數(shù)據(jù)越來越多，各種安全隱患劇增，如何避免出現(xiàn)重大信息安全事故和重大失誤成為信息主管的面臨的重大挑戰(zhàn)；二是當(dāng)部門間的協(xié)作成為日常工作不可分割的一部分，各部門領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力界限就開始變得模糊和混亂，如何處理好復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系對信息主管的職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一些順利晉升為CIO的先行者，為后來者留下的過關(guān)口訣是：“穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極參與公司權(quán)力游戲”。
辦事必須依靠權(quán)力，公司權(quán)力游戲，其實指的就是獲得與運用權(quán)力的過程；權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。古往今來，謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)最終目的都是為了辦成大事，如何善用權(quán)而不失權(quán)，正是權(quán)力的真正價值所在。信息主管可以通過以下三個方面提升自己在企業(yè)內(nèi)的權(quán)限：首先建立高效的IT部門并確保信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性，夯實基礎(chǔ)；其次是提高系統(tǒng)的應(yīng)用水平，展現(xiàn)自身戰(zhàn)略才能，并在此過程中逐步擴大權(quán)限范圍。
深圳市西鄉(xiāng)人民醫(yī)院CIO李開祥是“公司權(quán)力游戲”的高級玩家。2004年醫(yī)院信息化起步，李開祥從四個方面提升自己的權(quán)力。首先，借助IT治理矩陣劃出醫(yī)院權(quán)力矩陣，既劃清了與CEO、CFO、COO以及業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利范圍，避免弱勢的CIO總被其他部門侵蝕權(quán)力，同時也鞏固了在項目實施過程中的部分權(quán)力。其次，借助績效考核控制部分財權(quán)。以前績效都是由財務(wù)部門負責(zé)，2005年醫(yī)院管理年明確要求獎金跟收入脫溝。針對如何計算獎金，李開祥向院長建議采用績效指標的形式。由于利用信息系統(tǒng)可以比較容易提供相應(yīng)的指標和數(shù)據(jù)，所以醫(yī)院決定從2006年開始醫(yī)院績效考核就交由IT部門負責(zé)，李開祥成了醫(yī)院的另一個“財神爺”。第三，積極參與醫(yī)院行業(yè)信息化的各種交流活動，宣傳本醫(yī)院的成績和做法，不僅為醫(yī)院贏得榮譽，同時塑造自身的戰(zhàn)略家形象，墻外開花墻內(nèi)香，李開祥也因此成為了一名戰(zhàn)略型CIO。
CIO—CEO：擴大職權(quán)背后的戰(zhàn)略影響力
“今天的CIO，明天的CEO”和“CareerIsOver”這兩種截然不同的說法，都擁有很多擁護者。那么CIO的職業(yè)前景到底如何呢？其實這不應(yīng)該是很多準CIO或剛擔(dān)任CIO一到兩年的新手所應(yīng)擔(dān)心的。一方面，因為從CIO到CEO需要經(jīng)過漫長的修煉過程，比如聯(lián)想集團的新任CEOStephenM.Ward，之前曾擔(dān)任過IBM公司IT部門副總裁和IBM公司CIO長達數(shù)年。另一方面無數(shù)優(yōu)秀CIO已經(jīng)探索出了至少3種通向權(quán)力巔峰的道路：一是，擔(dān)任更大平臺的CIO，如從地方企業(yè)CIO到全國性企業(yè)的CIO；從單一業(yè)態(tài)企業(yè)的CIO到集團公司的CIO；從國內(nèi)企業(yè)CIO到國際性企業(yè)CIO。二是，將本企業(yè)的IT部門獨立成為一家咨詢公司，自己也身兼兩職：企業(yè)的CIO和咨詢公司CEO。三是，成為所在企業(yè)的CEO。不論哪種出路，都足以使CIO的眼界、權(quán)限和能力上升到一個更高的層次。這一切的前提條件是：你是一個稱職的和有潛力的CIO。
美國《CIO》雜志是這樣定義CIO的：CIO是負責(zé)一個公司（或企業(yè)）信息技術(shù)和系統(tǒng)的所有領(lǐng)域的高級官員。他們通過指導(dǎo)信息技術(shù)的利用來支持公司的目標。他們具備技術(shù)和業(yè)務(wù)過程兩方面的知識，具有多功能的觀念，常常是將組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選。
與信息主管相比，CIO已經(jīng)擁有了企業(yè)的IT投資決策權(quán)和IT戰(zhàn)略決策權(quán)。與CEO相比，CIO所缺乏的應(yīng)該是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策權(quán)和投資決策權(quán)。從CIO到CEO的修煉過程，就是慢慢積累對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響力的過程。因此，著重樹立自身在企業(yè)中甚至在行業(yè)中的影響力，應(yīng)該是一個有野心的CIO應(yīng)該做的事情。
微軟全球服務(wù)業(yè)務(wù)的副總裁RickDevenuti在升職前曾擔(dān)任微軟CIO，他說：“CIO是我職業(yè)生涯里面一個非常好的轉(zhuǎn)折點。在IT企業(yè)，對CIO的能力要求與對CEO的要求從某種程度上是一樣的，都需要影響別人做決定、執(zhí)行，還有對業(yè)務(wù)的了解?！彼€表示，“我加入微軟時，有人說我的CIO職業(yè)生涯只有兩年，但我實際做了五年。這五年中我學(xué)到的最重要的一點就是可以影響別人來做我所想要做的決定，一個職業(yè)經(jīng)理人一般是朝下做決定，你對你的下屬做決定，而CIO卻能夠影響同僚，甚至上級。CIO這個角色使得你向誰匯報不是那么重要，公司中真正做決策的人似乎是CEO，但實際情況下并不是什么決定都由CEO來做，CIO反倒是最能影響整個決策過程的人?！?
在向CEO邁進的過程中，CIO最容易面臨的風(fēng)險有兩個方面：一是選錯行業(yè)，二是急于求成。研究表明，在不同行業(yè)，IT成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的概率很不相同，金融、流通、IT行業(yè)的CIO似乎更容易成為本企業(yè)的CEO，而在其他行業(yè)這種可能性會小一些。另一方面，從CIO到CEO的跳躍，已經(jīng)遠遠超越技術(shù)的范疇，無論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CEO的思路也不會等同于CEO，所以希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時機，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。
