對話人：首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉
SAP中國金融服務(wù)業(yè)首席顧問副總裁栗樹和
昆明制藥股份有限公司總裁段繼東
神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司副總經(jīng)理錢南強(qiáng)
中科院研究生院教授呂本富
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
這場高峰對話的主題是：“企業(yè)信息化與管理變革的關(guān)系”，企業(yè)在做信息化時會遇到很多的困難，這也是一項(xiàng)難度很大的工作。其中固然有一些技術(shù)的問題，但是更重要的是對于已經(jīng)實(shí)施過信息化的企業(yè)，特別是對于我們這些CIO來說面臨的更大問題是：管理變革。我想這也是大家比較關(guān)心的一個題目。下面先請主席臺上的嘉賓談一下他們個人的一些看法和切身經(jīng)驗(yàn)與體會。我們首先請首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉，談一下首鋼在信息化過程中他的體會和一些看法。
首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉：各位朋友大家好，很高興能利用這個機(jī)會來向大家匯報一下首鋼信息化的一些想法和項(xiàng)目的一些情況。
首鋼的信息化項(xiàng)目好像在圈子內(nèi)還比較受大家所關(guān)注，因?yàn)槲覀円恢庇X得首鋼在這幾年的發(fā)展并不是很好，在各方面也比較落后，所以我們一直都比較低調(diào)，想先多干少說。但最近好像這個圈子內(nèi)對于我們首鋼的各方面議論比較多，希望首鋼在做信息化這項(xiàng)工作的同時出來講一講。因此針對這個問題，我們跟董事長朱啟明進(jìn)行了匯報，朱總指示：首鋼人既要實(shí)干，也不怕真說。所以委托我借這次中國信息協(xié)會CIO分會的盛會，向諸位朋友做一個簡單介紹。
“我正式的職務(wù)是：首鋼總公司副總工程師兼信息化工程建設(shè)辦公室主任，現(xiàn)在還擔(dān)任：首鋼信息化建設(shè)指揮部副指揮，指揮是我們總經(jīng)理王青海同志。領(lǐng)導(dǎo)核心小組組長是我們董事長朱啟明先生，我是副組長之一。
我現(xiàn)在簡要介紹一下首鋼對信息化的認(rèn)識和我們現(xiàn)在做的工作。大家知道首鋼在企業(yè)界做IT、計算機(jī)化方面還是比較早的。在83年到85年時搞的王安機(jī)好像得了很多獎，后來我們和各工業(yè)界、各產(chǎn)業(yè)界的朋友一樣，在中間經(jīng)歷了幾次更換機(jī)器，然后從局部的開發(fā)到單系統(tǒng)的應(yīng)用，也做了CMS的一些試點(diǎn)工作，這樣就走到了現(xiàn)在。我們對于信息化的認(rèn)識大概是從一年多之前開始的，在此之前對我們的信息化進(jìn)行總結(jié)，也是在國務(wù)院、黨中央及各個方面的信息的觸發(fā)下，開始審視走過的道路，總結(jié)當(dāng)中存在的問題?？偟膩碇v，我們認(rèn)識到過去雖然也花了很多技術(shù)人員、管理人員、大量的精力，但是基本上是在走一條企圖用IT工具解決管理問題的道路。就是說用先進(jìn)IT工具，包括數(shù)據(jù)庫、軟件、開發(fā)方法、服務(wù)器等等的網(wǎng)絡(luò)，去描述優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，企圖以此來提高系統(tǒng)效率，強(qiáng)調(diào)管理效益，但是這條路走了那么多年是有問題的。
我們現(xiàn)在認(rèn)識到管理問題要靠管理手段進(jìn)行解決，也就是信息化和管理變革的關(guān)系。應(yīng)該說首鋼的項(xiàng)目基于這種認(rèn)識和前期所做的工作，現(xiàn)在把它定位于一個管理項(xiàng)目。前幾天有朋友說:網(wǎng)上說了,你們有幾個項(xiàng)目、工程和規(guī)劃關(guān)系沒有搞清楚。在這里我不想解釋項(xiàng)目、工程和規(guī)劃之間的關(guān)系，因?yàn)檫@個只要是在企業(yè)中干過的人都知道?？偟膩碇v，就是把信息化定位于管理，因?yàn)樗举|(zhì)上是企業(yè)管理的變革，就是用管理的手段解決管理的問題。IT在管理當(dāng)中作為一個先進(jìn)的管理工具，是首鋼有始以來第一次下決心大規(guī)模的引進(jìn)。有人說首鋼總是出干部、出經(jīng)驗(yàn)，我們這次不是，我們是引進(jìn)。我們搞ERP是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想、管理模式、管理流程、管理手段，當(dāng)然要結(jié)合首鋼的情況，不能盲目的引進(jìn)，但是基本的態(tài)度是引進(jìn)，因?yàn)槲覀兊炔患霸谶@塊土地上按部就班的長出這些東西了。競爭的環(huán)境沒有給我們戰(zhàn)略的回旋時間和余地。所以我首先談了對項(xiàng)目的基本認(rèn)識：我們的項(xiàng)目已經(jīng)啟動，并且第一階段已經(jīng)完成，大概用了兩個多月的時間。從按企業(yè)建模的思想跟顧問團(tuán)一塊進(jìn)行了兩個多月的工作，集中了脫產(chǎn)人員加上顧問一百多人參與其中?？偟膩碚f，從項(xiàng)目管理第一階段的文檔資料是一百三十多萬漢字、八百多張流程圖。用我們董事長的話講：首鋼有始以來第一次如此深刻、如此全面對照一個先進(jìn)理念和系統(tǒng)，如此全面的、深刻的分析我們存在的問題。我們最后已經(jīng)通過項(xiàng)目管理委員會的第一階段驗(yàn)收，現(xiàn)在正在第二階段藍(lán)圖設(shè)計階段第一輪。我現(xiàn)在正在主持我們團(tuán)隊日夜兼程，爭取在兩三周之內(nèi)拿出草圖設(shè)計的第一輪的初步成果。
這就是首鋼信息化項(xiàng)目認(rèn)識的一個簡要的概述和現(xiàn)在的工作情況，謝謝大家。
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
謝謝強(qiáng)總！強(qiáng)總談到很多企業(yè)最初的初衷覺得IT是一個很好的東西，希望用它來提高企業(yè)管理的水平、解決企業(yè)管理的問題。首鋼是我們國家工業(yè)的龍頭企業(yè)，我們從他的經(jīng)歷得知：純粹靠IT技術(shù)來解決管理問題是不現(xiàn)實(shí)的。所以說：管理變革的問題，信息化能夠促進(jìn)管理變革，但它不能替代管理變革。我在公司做信息化時也有同樣的感受。首鋼剛剛談到他們在做ERP當(dāng)中，首先引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，這個必有在先，否則你再有先進(jìn)的IT技術(shù)，也很難達(dá)到企業(yè)管理的目標(biāo)。
段總負(fù)責(zé)昆藥集團(tuán)的全面管理，可能從管理的角度來講體會會很多。接下來我們請昆藥集團(tuán)的段總來談一下昆藥集團(tuán)在企業(yè)管理變革方面的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識。
昆明制藥股份有限公司總裁段繼東：
各位朋友下午好，非常高興能夠參加這次會議。不知在座的朋友對昆藥集團(tuán)是不是熟悉，我們是上海上交所的一家上市公司，股票代碼是：600422。信息化問題應(yīng)該是目前最熱點(diǎn)的一個話題。因?yàn)閲艺诖罅μ岢滦凸I(yè)化，新型工業(yè)化主要核心的二層意思是：以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化。
對于企業(yè)來說我們想得更加直接：信息化到底能夠?yàn)槠髽I(yè)解決些什么樣的問題？帶來怎樣的發(fā)展？企業(yè)要解決信息化的問題，從我個人看法來講，至少要從三點(diǎn)來考慮：第一點(diǎn)，要直接解決企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益問題。這點(diǎn)不管是從長遠(yuǎn)的角度還是從眼前的角度來看，對企業(yè)都是非常關(guān)鍵的。第二點(diǎn)，要提高企業(yè)的管理水平和工業(yè)效率問題。信息化主要是一種管理模式，剛才強(qiáng)總講了這個問題，我也很贊賞。信息技術(shù)的廣泛使用，帶來管理模式、管理實(shí)踐的變革。像今年我們通過資本運(yùn)作和其它的一些方式收購、兼并了一些企業(yè)，但每一個企業(yè)都有它自身的個性和特點(diǎn)，如何把這些企業(yè)都按照集團(tuán)的要求和發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合到一起呢？我們需要一種模式和管理的方式對它們進(jìn)行整合。這是企業(yè)應(yīng)該考慮的。第三點(diǎn)，要在信息化的推進(jìn)過程當(dāng)中，解決企業(yè)存在的關(guān)鍵問題。例如：業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的再造，包括怎樣節(jié)約成本，對于企業(yè)來講，就是要解決這些實(shí)實(shí)在在的問題。企業(yè)的經(jīng)營是保證現(xiàn)在企業(yè)的生存和發(fā)展，信息化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)工程。大家都說是一把手工程，我想一把手工程，不僅僅是一把手來抓的工程，而是企業(yè)信息化的工程。我認(rèn)為是每一個部門的一把手，甚至每一個部門的重大工程，不僅僅是信息部門的主要工作。
在實(shí)施信息化過程當(dāng)中，我想也不是一帆風(fēng)順的。我們集團(tuán)下屬十幾個企業(yè)中，有實(shí)施成功的，也有實(shí)施失敗的，有最早在99年就開始做ERP系統(tǒng)的，也有最近剛開始做的。我覺得過程是非常曲折復(fù)雜的，一定要結(jié)合企業(yè)的情況，不能一窩蜂的搞，也不是一刀切，要解決企業(yè)最先能夠體現(xiàn)效率的這一點(diǎn)。
在實(shí)施當(dāng)中會遇到很多困難：第一、是缺乏人才，缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂信息化綜合性的人才。在實(shí)施過程當(dāng)中，信息中心，包括整個運(yùn)行系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間總是存在信息不對稱和信息差異的問題。在這方面我們需要的是綜合性的、高級的比較專業(yè)化的人才，他能兩方面都兼顧。第二、要創(chuàng)造一個好的條件，現(xiàn)在信息化工程如果想實(shí)施的好離不開以下幾個方面：一、國家政策的扶持，我們公司最近得到了一筆政府基金，大概有一百多萬，我們準(zhǔn)備再投兩百多萬。用三百萬把原來系統(tǒng)做一下改造。二、有比較好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的輿論環(huán)境，和讓大家能夠覺得在信息化過程當(dāng)中受益的軟環(huán)境。三、要有一個很好的軟件供應(yīng)商，有一些軟件不見得符合四海而皆準(zhǔn)，在企業(yè)的應(yīng)用當(dāng)中它會有所長短，所以在考查當(dāng)中是非常重要的。在信息化項(xiàng)目之前和在當(dāng)中，可持續(xù)改進(jìn)這個方案，包括要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)是非常關(guān)鍵的一件事情。四、要有咨詢公司幫忙分析、介入，甚至提出一個最佳方案?？偟脕碇v，信息化工程會推動企業(yè)信息化的發(fā)展，尤其是提高管理效果和水平，大到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，小到一種工作方式的改變。比如說：在企業(yè)中，老總是用電子郵件的方式來溝通進(jìn)行工作的，可能各個部門經(jīng)理，包括一些企業(yè)內(nèi)部的交流，它都用這種方式。這就在一些小事情當(dāng)中，逐漸地體現(xiàn)了信息化的過渡。
總的來講，我認(rèn)為我們企業(yè)在信息化推進(jìn)當(dāng)中，起步還是比較早的。但是也存在不少問題，所以希望通過這次到會和一些專家進(jìn)行交流，怎樣把我們的系統(tǒng)改進(jìn)的更好，能夠使企業(yè)真正做到一個新型工業(yè)化企業(yè)。好，我就講到這里，謝謝大家。
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
謝謝段總，段總從總裁對信息化的期望角度談了一些個人的看法，這可能代表了很多企業(yè)一把手的希望：信息化能解決效率、管理水平、效益的問題，以及要從業(yè)務(wù)流程這些關(guān)鍵的問題上入手。同時段總也提出了他的困惑和困難，比如說：人才的問題、顧問公司怎樣提出好的建議。
在座的各位都聽過SAP應(yīng)用管理軟件，SAP是德國的一家公司，在全球ERP領(lǐng)域市場份額最高的一家企業(yè)。栗博士在SAP負(fù)責(zé)中國金融服務(wù)業(yè)務(wù)首席顧問，我想栗博士一方面在金融領(lǐng)域有很多的了解，另外從顧問方的角度可能看到的體會更多，關(guān)于段總所談到的一些問題，您有什么建議？據(jù)我了解首鋼選擇的系統(tǒng)是SAP的ERP。首鋼現(xiàn)在正在實(shí)施第一階段，您對我們做企業(yè)的，圍繞企業(yè)管理變革您從的顧問的角度有哪些建議和想法。
SAP中國金融服務(wù)業(yè)首席顧問副總裁栗樹和：
各位好，我寫了一篇文章《企業(yè)信息化高效率信息化的七個習(xí)慣》，主要內(nèi)容的是關(guān)于金融信息化，但是在金融企業(yè)中銀行的信息化是走在前面，所以銀行的信息化對企業(yè)的信息化有示范作用。同時這兩者有著相互制約和相互促進(jìn)的問題。
由于時間的關(guān)系，我今天就講兩點(diǎn)：第一、關(guān)于企業(yè)信息化，首先要考慮信息化的必要性。今年伊拉克跟美國打仗，伊拉克的部隊是不戰(zhàn)而敗，這幾乎是我們沒有想到的，什么原因呢？可以說有很多原因，但是我想到一個很重要原因就是：美國的部隊已經(jīng)是數(shù)字化部隊。同樣的，企業(yè)如果沒有進(jìn)行信息化，將來會面臨的挑戰(zhàn)很大。但是信息化不可能一步到位，SAP其實(shí)已經(jīng)做了三十年，從理論上講應(yīng)該有三步：第一步，把手工的東西轉(zhuǎn)化成電子版，得到的數(shù)據(jù)實(shí)際上是一個電子化的過程。第二步，從數(shù)字當(dāng)中發(fā)現(xiàn)有用的信息，這一步才算是信息化。第三步，最高的境界是知識化，是你能夠從大量有用的信息當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)一些具有長遠(yuǎn)規(guī)律的現(xiàn)象或者普遍意義的現(xiàn)象——稱之為：知識。從英文上講就是要把Data轉(zhuǎn)化成information，把information又化成knowledge。CIO在我看來應(yīng)該有三個層次，目前中國很多CIO的位置不是CIO的位置，不過這跟國情是相一致的，因?yàn)橹袊鋵?shí)上大量搞的是電子化，把手工的東西首先轉(zhuǎn)化成電子版的數(shù)據(jù)，那么應(yīng)該是CDU，CDU的位置當(dāng)然不是很高了。剛才有一位專家講：一個政府辦公室下面有一個設(shè)備科，設(shè)備科下面再有一個CIO。
電子化之后搞信息化，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息，那就是CIO。但是真正CIO的地位要提升，在我看來要變成CKO（Chief Knowledge Officer）。到底knowledge跟信息有什么區(qū)別呢？我剛才講的是從信息當(dāng)中發(fā)現(xiàn)有規(guī)律的東西稱之為：知識。但從現(xiàn)在的知識經(jīng)濟(jì)角度來講，美國有的企業(yè)已經(jīng)有了知識資本的報表，也有專門的管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)然他最高的負(fù)責(zé)人不一定是CKO。我稍微展開講一下，到底知識資本與傳統(tǒng)資本有什么區(qū)別？我堅信有一天如果知識資本作為管理的一種手段和有機(jī)構(gòu)設(shè)置的時候，真的有一天會出現(xiàn)CKO，那時候的CKO我估計百分之七八十有可能將來會升成CEO。
到底知識資本是什么呢？從企業(yè)微觀的角度來看，企業(yè)有三種資本：一種是物質(zhì)資本，一種是金融資本，另一種是非物質(zhì)形態(tài)的資本，實(shí)際上就是知識資本。但是知識資本到底包括什么呢？從一個企業(yè)的角度來講應(yīng)該說有三部分，第一部分是人力資本，企業(yè)雇員腦子里的所有的東西，但是這些東西下班以后他就走了，不是企業(yè)真正能夠完全擁有的。第二部分是客戶資本，客戶的忠誠度，他的付款能力等等。第三部分是結(jié)構(gòu)性的企業(yè)知識資本，從外部來看包括：企業(yè)的品牌形象、對外簽定的合同與專利是其中一部分，但我們今天要看的是另外一部分，企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部的知識資本從結(jié)構(gòu)角度來看有什么呢？總的說來分為三個方面：一是最低層IT的平臺，包括：數(shù)據(jù)庫、國際數(shù)據(jù)倉庫；二是整個制度流程形成的規(guī)范制度；三是在IT系統(tǒng)與制度規(guī)范里面所沒有包括的，即所謂的企業(yè)的文化等等。
我講的第一個觀點(diǎn)是：信息化實(shí)際上是中間的一個部分。我們國家現(xiàn)在大多數(shù)搞的應(yīng)該是電子化，最終信息化會過渡到知識化，在知識經(jīng)濟(jì)時代真的有一天會把知識資本作為最重要的一個資本來進(jìn)行管理，那個時候CIO會變成CKO，CKO的位置會跟CEO差不多，這是我要講的第一個觀點(diǎn)。
第二個觀點(diǎn)是：管理變革。管理變革是要搞企業(yè)層次的信息化。SAP是企業(yè)層次的軟件，而不是部門層次的軟件，這有什么區(qū)別呢？如果要上一個銷售的軟件，這是銷售部門的事情；如果上一個人力資源管理系統(tǒng)軟件，是人力資源管理部門的事情。SAP是企業(yè)層次的，企業(yè)層次基本上形成四個方面：一是在最前臺的所謂渠道與客戶，實(shí)際上我們所說的SRM，這是一套系統(tǒng)，它背后是一套生產(chǎn)系統(tǒng)，在銀行叫做銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)稱生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)。二是后勤系統(tǒng)，后勤系統(tǒng)是企業(yè)對人、財、物的管理系統(tǒng)，如果把它電子化、自動化、信息化，那么就變成了整個ERP的概念，但是這三套系統(tǒng)仍然不夠用。因?yàn)檫@三套系統(tǒng)往往有一定的獨(dú)立性，而且沒有把數(shù)據(jù)變成信息，把信息變成知識。怎么能夠做到這一點(diǎn)呢？必須有套綜合的分析系統(tǒng)，國內(nèi)往往會把它叫做決策知識系統(tǒng)，這種說法也不全面。實(shí)際上是一個真正能夠把數(shù)據(jù)變成信息，把信息變成知識的一個很綜合性的系統(tǒng)，它往往會用到數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘的概念。
這方面有四塊，如果四個一起上的話，會牽扯到企業(yè)層面和個人層面的很多問題。從企業(yè)層面來講有三個層次，第一層次：IT系統(tǒng)的改變。第二層次：管理流程或者業(yè)務(wù)流程的改革，但是我認(rèn)為最難的不是這兩層，這兩層在某種意義上說，都是可見的，可操作的。最難的是第三層次：企業(yè)文化或者是管理思想的改變，人的問題不解決，系統(tǒng)上了以后，你要么是不用，要么是用不好，要么干脆就整個放在那兒不用。從企業(yè)層次有這三個問題，但是企業(yè)是由人來組成的，從個人層次管理變革又有三個問題，每一個人在信息化的管理變革當(dāng)中，都牽扯到認(rèn)識問題、習(xí)慣問題和利益問題，可以說最簡單的問題是認(rèn)識問題，認(rèn)識問題通過培訓(xùn)、動員、學(xué)習(xí)都可以解決，這是我們?nèi)祟愃赜械慕?jīng)大腦皮層理智的一部分。最難的應(yīng)該是利益問題，利益牽扯到有物質(zhì)也有非物質(zhì)的，牽扯到個人和企業(yè)層次整個交叉的作用。但我想強(qiáng)調(diào)的是大家可能往往忽視的習(xí)慣問題。別小看習(xí)慣問題，我們現(xiàn)在來做一個很簡單的例子，所有在座的各位，請把你的手指交叉在一起，現(xiàn)在注意一下，是左手的拇指在上面還是右手的拇指在上面？你現(xiàn)在可以伸一下懶腰，你會覺得很自然?，F(xiàn)在請大家換一下，把你另外一個拇指放在上面，你覺得自然嗎？應(yīng)該是不自然的，現(xiàn)在要做一個伸懶腰的動作，你會覺得非常不自然。我想很多人都沒有意識到這個習(xí)慣，包括我自己，我認(rèn)識到這個問題已經(jīng)兩年了，但現(xiàn)在仍然改變不了，仍然還是不習(xí)慣。我的講話完了，謝謝大家。
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
謝謝栗博士！栗博士談的這些方面，無論是作為企業(yè)信息化的實(shí)施者，還是作為顧問公司來講，可能都有深刻的感覺，就是在管理變革方面，如何從部門的角度提升到企業(yè)的角度看問題，如何讓企業(yè)認(rèn)識到這是文化和管理思想的問題，特別是人的習(xí)慣的改變、利益問題是大家都可能面對的，認(rèn)識可以通過做工作解決，但習(xí)慣的改變確實(shí)有相當(dāng)大的難度。
神州數(shù)碼集團(tuán)是中國IT企業(yè)集團(tuán)，是我們的兄弟集團(tuán)。神州數(shù)碼有雙層的決策：一個是本身就是信息化應(yīng)用的一個企業(yè)，當(dāng)時上ERP的時候，神州數(shù)碼也是走的比較前的；另外，神州數(shù)碼的管理系統(tǒng)有限公司也是在做管理咨詢來幫助企業(yè)實(shí)施信息化，我想錢總無論是從神州數(shù)碼的實(shí)施，還是從您做咨詢的角度的實(shí)施，能不能給在座的朋友、企業(yè)提出一些好的建議。
神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司副總經(jīng)理錢南強(qiáng)：
謝謝主持人，大家好！
我并沒有參與過神州數(shù)碼自身的ERP實(shí)施，所以沒辦法在這兒有所琢磨。雖然我自己沒有參與過實(shí)施，但是二十年的工作經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我有七年是在企業(yè)中服務(wù)，做的工作與企業(yè)的管理是息息相關(guān)的，簡單講是企業(yè)CIO服務(wù)的對象。另外有十三年的時間是在ERP的公司服務(wù)，在這十三年中我服務(wù)過非常多的CIO，也看過和幫助過非常多的企業(yè)來實(shí)施信息化、實(shí)施ERP。我今天所講的內(nèi)容主要以ERP為主，因?yàn)樾畔⒒姆秶容^廣一點(diǎn)，所以我講的是ERP與企業(yè)管理的變革。
我先給大家講一個小故事，昨晚北京下了一場大雪，所以今天一早很多樹因承受不了雪的重量都斷掉了。這對我來講是件很稀奇的事情，我第一次看到地上有那么多的積雪，所以早上來到會場時因?yàn)闀r間還早，我就到外面待了一會兒，除了照幾張像片留念以外，還發(fā)現(xiàn)有很多工人拿著鏈鋸在清理樹枝，鏈鋸上面有一個小小的發(fā)動機(jī)，有個鏈子會轉(zhuǎn)，所以鋸樹非常容易，下面我就講一個關(guān)于鏈鋸的故事。有一個柴夫，他以前用的是一把斧頭，每天上山打柴非常辛苦。他的家人認(rèn)為他太辛苦了，就買了一把手提的鏈鋸給他，這是一個比較好的工具。結(jié)果樵夫沒有把工具的使用說明看清楚，就拎著鏈鋸上山去了。到了黃昏才回到家，他的家人詢問他：這個新工具好不好用？他說：這個鏈鋸難用死了，它的效率還不如斧頭好用。這是怎么回事呢？原來這個樵夫他的工具換了，但是他工作的方法還是沒有改變，所以他拿著鏈鋸在砍樹。這個簡單的故事就是在說，如果你的工具有所變化，而你做事情的方法沒有改變，那么工具不一定能夠發(fā)揮它應(yīng)有的效率。
我們現(xiàn)在談到ERP、信息化與企業(yè)管理變革，我就先用這個小故事做個開頭，另外再提幾點(diǎn)在信息化變革管理當(dāng)中經(jīng)?？吹降恼`區(qū)。
我認(rèn)為第一個誤區(qū)是：實(shí)施ERP前應(yīng)該先實(shí)施BPR，而且把它當(dāng)作兩件事來做。我并不是否定BPR，但是如果說在手工作業(yè)的條件下，去實(shí)施BPR目的是什么？目的實(shí)施ERP。我舉一個例子：原本你是騎腳踏車上班風(fēng)吹雨打、太陽曬，現(xiàn)在想換好一點(diǎn)的工具準(zhǔn)備開車。但是為了開車上班，你卻請人來教你怎樣把腳踏車騎的更好一點(diǎn)兒。另一個例子：原本你是在河邊用手洗衣服，現(xiàn)在想買一臺洗衣機(jī)來用。按常理來說，如果你用洗衣機(jī)就應(yīng)該先學(xué)怎么操作洗衣機(jī)，結(jié)果你卻請人來教你怎樣去改進(jìn)用手洗衣服的技巧，洗得更快一些，更省水一點(diǎn)兒。而這些問題跟你用洗衣機(jī)來洗衣服根本沒有關(guān)系。我認(rèn)為這根本就是兩件事，所以要強(qiáng)調(diào)有一些企業(yè)的錯誤觀念：為了ERP，它先前做了大量的BPR工作。我并不完全否認(rèn)BPR，但是我要提到的是它跟ERP實(shí)施的關(guān)聯(lián)度相對的是比較薄弱的。（以上是第一個問題——整理者注）
第二個問題，既然打算用ERP，用信息化，那么就必須將手工作業(yè)完全廢除，這也是一個誤區(qū)。企業(yè)管理變革用ERP之后，不代表手工作業(yè)要百分之百的移除，或許有人會講既然信息化了，就應(yīng)該努力的把手工作業(yè)變成信息化作業(yè)，這個觀念是正確的。但是回過頭來，我們身為企業(yè)信息化的高層，不應(yīng)該有太過不切實(shí)際的情況，所以有的手工作業(yè)都還不能夠廢除。
第三個問題，有些企業(yè)在信息化這條路上并沒有走完，經(jīng)驗(yàn)并不豐富，他認(rèn)為把現(xiàn)行的作業(yè)全面的搬到信息化里面，就算是信息化作業(yè)了。我要講的是：手工作業(yè)的方式跟信息化作業(yè)肯定是不一樣的，如果你把現(xiàn)狀完全的信息化了，舉個例子：你用量身定做的方法把你現(xiàn)在做事情的方法，原封不動的就搬進(jìn)信息化，這會產(chǎn)生一個很大的問題——如果現(xiàn)狀是不合理的，現(xiàn)狀缺乏內(nèi)部的審查的精神，對作業(yè)監(jiān)控的精神，如果犯錯的機(jī)會很高，那么原封不動的改進(jìn)變成信息化，就會有個有趣的現(xiàn)象發(fā)生，就是拿著有效率的工具，高速的工具進(jìn)行計算機(jī)交叉軟件把可能犯錯的機(jī)會加速，加快它犯錯。所以，這幾個誤區(qū)我提出來向大家報告。
最后談一下有關(guān)涉及信息化流程的正確觀念，包涵幾點(diǎn)：第一，重新思考作業(yè)的流程，要提高信息化的使用層次，剛剛那幾位貴賓都提到了，它不止是為了數(shù)據(jù)，而是為了信息甚至到知識，所以層次要不斷的提高，而且新的信息技術(shù)，被提出來要不斷的可以拿來改善業(yè)務(wù)流程。我們不但應(yīng)該思考怎么樣拿著IT來改善現(xiàn)在做事情的方法，更重要的是做一些以前做不到的事情，讓生產(chǎn)力、效率躍進(jìn)式的提升，這是在信息化變革當(dāng)中我認(rèn)為是很重要的一件事情。
我的報告結(jié)束了，謝謝大家。
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
謝謝錢總，錢總談到的幾個誤區(qū)，我想我們在工作當(dāng)中是經(jīng)常遇到的。錢總也給了這方面的一些建議，我覺得在實(shí)踐過程中大家可能會感受到。說起來是共同的，但做起來每家企業(yè)都會有所不同的，又是不同的。中科院研究生院的呂教授多年來，一直研究信息化的工作，我想?yún)谓淌诳赡軙难芯康慕嵌冉o我們一些共性的看法和體會。
中科院研究生院教授呂本富
謝謝大家。我講兩點(diǎn)：一、變革的方向應(yīng)該在什么地方？二、IT的回報在什么地方？
我們通常所說的企業(yè)管理或一個組織的管理，應(yīng)該有五個基本的規(guī)律：一、流程決定效率，任何一個辦事的流程決定組織的效率；二、結(jié)構(gòu)決定功能，一個企業(yè)是什么結(jié)構(gòu)、什么組織，決定了這個組織有什么樣的功能，比如說：一個企業(yè)是一個財務(wù)部，當(dāng)然就有財務(wù)管理的功能；三、文化決定企業(yè)的價值，凡是一個基業(yè)昌盛的公司，最終確定它價值的并不是它的產(chǎn)品，而是企業(yè)的文化，能夠做成百年老店的公司都是文化傳承的，文化決定企業(yè)的價值，四、凡是可以定量的才是可以管理的，管理和領(lǐng)導(dǎo)是有區(qū)別的，什么情況可以管理呢？只有事情的流程可以定量來衡量，那么它就是可以管理的，比如說：財務(wù)報銷等等，如果制度是完善的，可以定量來衡量，是不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字就可以做了。五、例外管理，凡是不能定量的，才是需要決定的，凡是流程解決不了的，才是需要領(lǐng)導(dǎo)拍板的。
變革要做什么呢？變革要做三個方面：第一、流程是需要變革的，任何一個IT帶來的流程肯定是要變的。第二、流程變了人沒有變，這樣也是變不了的，所以組織也要變的。第三、組織變革以后，如果企業(yè)的做事習(xí)慣或者說思維觀念沒有變，那也是不行的，文化也應(yīng)變革。所以說變革管理在這三個方面是IT引起的，它不僅僅是業(yè)務(wù)流程的重組，應(yīng)該是流程的改革、組織的變革、文化的變革。變革還會產(chǎn)生兩個結(jié)果：一、凡是可以定量管理的，通過信息化就可以管理；二、凡是不可以定量的，需要領(lǐng)導(dǎo)拍板的，信息化系統(tǒng)要支持領(lǐng)導(dǎo)的決策。所以說，前三個是變革的領(lǐng)域，后兩個是變革的目的，這和五個管理定律基本是吻合的。
變革的方向是什么？實(shí)行IT、信息化應(yīng)朝哪個方向變？這和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略可以分成三類：第一，成本領(lǐng)先或者可以說是價格領(lǐng)先，也就是說企業(yè)與企業(yè)之間的價格戰(zhàn)，例如：沃爾瑪所經(jīng)銷的產(chǎn)品比其它同類產(chǎn)品在市場中的價格略低，它就是以價格領(lǐng)先來占領(lǐng)市場；第二，創(chuàng)新領(lǐng)先，通過企業(yè)的創(chuàng)新，可以在競爭對手趕上之前，有一段壟斷的時間市場，壟斷當(dāng)然有壟斷的利潤。比如說：美國做CBM的高通公司是一個創(chuàng)新領(lǐng)先的典型，它的技術(shù)研發(fā)能力很強(qiáng)，不需要有專門營銷部門，產(chǎn)品就可以買得很好；第三，服務(wù)領(lǐng)先，它指的不是指售后服務(wù)領(lǐng)先，而是在顧客需要的時候就能滿足顧客。哪怕是客戶在夜里十二點(diǎn)，想吃一袋方便面，我們能夠給客戶準(zhǔn)時送到。也就是顧客需要的時候我們就能滿足他，這叫做服務(wù)領(lǐng)先。服務(wù)領(lǐng)先的典型代表是：Seven—Eleven“七十一便利店”（編者按：請看附件中的案例）。它在日本和美國已經(jīng)開了好幾千家分店了，依靠的就是服務(wù)領(lǐng)先。
如果想成本領(lǐng)先，就要在企業(yè)的供應(yīng)鏈方面要下功夫，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€企業(yè)的內(nèi)功。比如：沃爾瑪為什么能做到成本領(lǐng)先，其實(shí)原因是它有一條非常完善的供應(yīng)鏈——它和寶潔公司共享信息；又比如說：有兩家電腦公司康柏和戴爾，為什么后來康柏被戴爾收購了？道理很簡單，戴爾供應(yīng)鏈非常完善。戴爾的安全庫存只有十天，而康柏的安全庫存是一百天，在CP機(jī)價格競爭非常激烈的情況下，一百天的庫存和十天的安全庫存，根本沒有辦法競爭，而戴爾依靠的就是完善的供應(yīng)鏈。如果要做到創(chuàng)新領(lǐng)先，那企業(yè)的研發(fā)方面信息化要做的非常好，典型代表是：GE公司，它有一個Digital City這么一個研發(fā)系統(tǒng)。因?yàn)樗且粋€跨國集團(tuán)，所以它可把全世界的工程師集中到它的平臺上進(jìn)行研發(fā)。如果要做服務(wù)領(lǐng)先，配送系統(tǒng)做的相當(dāng)好。例如：seven-eleven是一家快餐公司，它能夠保證你所定的快餐在要求的時間內(nèi)準(zhǔn)時送到，同時保證是熱的。所以它的配送系統(tǒng)非常之完善，不會有任何問題，因此能夠做到服務(wù)領(lǐng)先。
以上所講的是我要說的第一問題：變革應(yīng)從哪里變？應(yīng)該從你企業(yè)的戰(zhàn)略方向上變。企業(yè)的戰(zhàn)略方向定的是什么，就從哪里變，那么IT的重點(diǎn)就是放在哪里。
第二， IT的回報問題。在2003年的五月份，哈佛商業(yè)評論發(fā)表了一篇文章叫“T不再重要”。它是哈佛商業(yè)評論一名叫卡爾寫的，當(dāng)他在寫了“IT不再重要”這篇文章以后，在哈佛商業(yè)評論的第六期，包括比爾蓋茨、Internet的貝瑞特，都紛紛寫來了反駁性的文章。IT怎么能不再重要了呢？它的主要內(nèi)容是：IT不再作為一個企業(yè)戰(zhàn)略的核心，那么在全世界的基礎(chǔ)設(shè)置中，IT占得是最大的。大概全世界將有兩萬億美元，但是IT對經(jīng)濟(jì)帶來的回報是無法測量的。
換句話說，對IT的投資是：硬投入，軟回報。硬投入指的是：投入的是真金白銀；軟回報指的是：回報在財務(wù)報表中是無法測出來的。比如說，你說加強(qiáng)了競爭力、客戶關(guān)系，加大了行業(yè)整合度，但這些不能在財務(wù)報表中反映出來。所以說IT的回報在什么地方？它的投資回報率在哪兒？現(xiàn)在沒有人能夠回答這個問題，包括我們學(xué)界在研究的時候也沒有辦法回答。道理很簡單，現(xiàn)在任何一個測量IT回報的模型都不完善。比如說，有一種叫360度旋轉(zhuǎn)法，還有評分、積分卡等等，這些管理工具來測量IT的回報，但是都不能準(zhǔn)確的測量出IT的回報，特別是它非財務(wù)回報方面。
我們說IT的回報有很多是外部型的。什么是外部型呢？比如：王小姐買了一部手機(jī)，不僅她打電話方便了，我也可以隨時打手機(jī)找到她，這就是外部型。給她帶來好處的同時，也給我?guī)砹撕锰?。IT的很多回報都是外部型的，就是企業(yè)投資別人都有好處，那換句話說，本應(yīng)整個社會都來分擔(dān)這個投資成本的，但結(jié)果沒有。那么就使得我們對它的回報效益沒有辦法準(zhǔn)確的測量，也就使得IT不再重要，這些言論市場流行很大。
IT對于財務(wù)回報、非財務(wù)回報以及它的社會回報，可能是統(tǒng)一的，我們不可能孤立的看待這個問題。那么我們向總裁、CEO做這種規(guī)劃的時候，恐怕要將這個問題講清楚。就是短期內(nèi)不可能把財務(wù)回報顯示的很清楚，它可能有一些間接型的、非財務(wù)型的、社會型的回報在里面。當(dāng)然，具體的怎么來測量還是一個比較深的話題，我們就不在這說了，
簡單的說了這些幾點(diǎn)，謝謝大家。
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
謝謝呂教授，呂教授所研究的這兩個題目，實(shí)際上都是我們做IT、CIO經(jīng)常受到挑戰(zhàn)的問題，特別是有關(guān)IT回報的問題，以上各位專家都從各自的角度談了對信息化與企業(yè)管理變革方面的一些看法，和他們的一些思考與研究成果。由于時間的關(guān)系，他們很難把全面的方法展開出來，在座的各位在具體的工作中也有很多經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識，或者是困惑，接下來為了保證我們對話的節(jié)目真的能互動起來，在聽了前面幾位專家和教授的講解之后，大家還有什么問題，特別是針對企業(yè)管理變革方面的，有什么看法，或者有一些什么觀點(diǎn)，可以提出來一起談一下。
提問一：請問錢總，首鋼在進(jìn)行信息化建設(shè)的時候，顧問團(tuán)起到了哪些主要的作用?及顧問團(tuán)與項(xiàng)目管理部組織是怎么構(gòu)成的？
首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉：
顧問團(tuán)所承擔(dān)責(zé)任主要是：一、管理咨詢內(nèi)容;二、實(shí)施配置內(nèi)容。
首先，顧問團(tuán)要對所實(shí)施的軟件有實(shí)際的配置經(jīng)驗(yàn)和深刻的理解，對所實(shí)施行業(yè)的變革有深刻的理解。顧問團(tuán)有它的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，它把這些知識帶給企業(yè)，當(dāng)然我所指的是都不能替代企業(yè)自身的主體意識。所謂師傅領(lǐng)進(jìn)門修行在個人，還是要跟顧問團(tuán)有效的結(jié)合。
關(guān)于首鋼的項(xiàng)目組織分為兩條線：顧問團(tuán)一條線；首鋼內(nèi)部也有一條線：有領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目指揮部、工作辦公室。我們雙方還有一條共同的線，共同組織的是項(xiàng)目決策委員會、項(xiàng)目經(jīng)理部、共同的實(shí)施團(tuán)隊。首鋼有時候開會不讓顧問團(tuán)知道，顧問團(tuán)有時候開會也不會讓首鋼知道，但是總的來講是大家要綁在一起干。
信息化項(xiàng)目本身涉及的面很寬、信息量很大，所以對于項(xiàng)目管理十分重要。對于首鋼的項(xiàng)目管理，我們在準(zhǔn)備階段時制定了一個內(nèi)部稱為：項(xiàng)目管理憲法。它包括：計劃管理、會議管理、文檔管理、問題管理等等六個方面，所有的工作都不能離開這六個文件的規(guī)定，每一天或每半天這一個單位都在按照計劃進(jìn)行，當(dāng)然會有滾動調(diào)整。
謝謝大家。
提問二：在實(shí)施ERP的過程中，二次開發(fā)的原則是什么？什么樣的流程應(yīng)該向ERP軟件靠攏，修改企業(yè)現(xiàn)有的流程？什么樣的流程應(yīng)該保留企業(yè)的流程而修改ERP軟件？
SAP中國金融服務(wù)業(yè)首席顧問副總裁栗樹和：
這個問題牽扯到兩個方面：首先是國際經(jīng)驗(yàn)跟中國本地實(shí)踐的區(qū)別，在很多企業(yè)包括銀行實(shí)施ERP過程當(dāng)中，他們也經(jīng)常提到這樣的問題。SAP軟件里面包含了很多國際上最佳的一些流程，中國本地也有一些習(xí)慣的做法，到底應(yīng)該是誰向誰靠攏？總的來講應(yīng)該是向國際靠攏、與國際接軌。
第一個原則：考慮向國際接軌時，要分步進(jìn)行。因?yàn)橹袊鴰资?，甚至幾百年來沒有形成一個成熟的市場經(jīng)驗(yàn)，沒有好的市場經(jīng)濟(jì)，因此就沒有好的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有管理經(jīng)驗(yàn)就不可能有好的管理思想模型和算法。所以我們必須向別人學(xué)習(xí)，在這一層上必須向人家靠近。但是，我要強(qiáng)調(diào)的是：不能一步到位，要逐步走。
第二個原則：軟件有兩種，一種是標(biāo)準(zhǔn)軟件，一種是項(xiàng)目軟件。兩者的區(qū)別是：標(biāo)準(zhǔn)軟件通常是開發(fā)了很多年，有很多家客戶，它把整個行業(yè)中很多共同的東西總結(jié)在里面，而且把未來將會出現(xiàn)的問題也考慮了進(jìn)去。那么從SAP軟件的角度來講，基本上SAP的軟件系統(tǒng)中，用戶所要做的事情百分之九十五已經(jīng)包涵在其中了，用戶只要調(diào)整參數(shù)就可以，只有百分之五是SAP做不到的，是需要用戶進(jìn)行開發(fā)的，也就是所謂的二次開發(fā)。
在二次開發(fā)時，用戶又會遇到一個問題：SAP的軟件或者說其它的標(biāo)準(zhǔn)軟件在不斷的升級，升級的時候如果說用戶二次開發(fā)的太多，新的升級版本就無法覆蓋你所改動的部分，就會帶來麻煩。所以，二次開發(fā)的原則是：改的越少越好。但是，如果你選擇的軟件是一個項(xiàng)目軟件，什么是項(xiàng)目軟件呢？軟件供應(yīng)商只是專門為某一個客戶開發(fā)了一套系統(tǒng)，然后拿來給你用。當(dāng)然除非那個客戶跟你的需求一模一樣，否則的話，你要大量的二次開發(fā)。
提問三：請問錢總您怎么看待ERP和BPR的關(guān)系？企業(yè)實(shí)施ERP是否要將BPR安排在計劃當(dāng)中？
神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司副總經(jīng)理錢南強(qiáng)：
BPR的定義是：徹底的打破現(xiàn)有的管理、工作、方式、流程等等，然后以全新的思考來重新設(shè)計企業(yè)的工作流程。BPR企業(yè)的流程重組或再造，它的名詞定義就是這樣的。
我認(rèn)為BPR和ERP它們之間是沒有關(guān)系的，它們是一件事，而不是兩件事，所以不應(yīng)該有關(guān)系。在我這十幾年服務(wù)過的大大小小的企業(yè)當(dāng)中，能夠完全實(shí)施BPR的非常少。但是絕大多數(shù)的企業(yè)實(shí)施的是BPI，就是說如果你做太大的變化，來個乾坤大挪移，那就好像一臺民航機(jī)在空中練習(xí)翻跟頭，出問題的可能性是很大的，所以我不是很贊成在ERP實(shí)施時把BPR包涵進(jìn)來，比較建議的是BPI企業(yè)流程的改善。
關(guān)于第二問：我不認(rèn)為企業(yè)實(shí)施ERP是將BPR安排在計劃當(dāng)中。但是，在ERP的實(shí)施過程當(dāng)中會有幾個工作很重要，而且與企業(yè)的流程有直接的關(guān)系。原來是手工作業(yè)現(xiàn)在改為信息化作業(yè)，當(dāng)然會有所不同。
對于這個不同，我順便補(bǔ)充一下，剛才有關(guān)兩次開發(fā)的問題。我認(rèn)為兩次開發(fā)在ERP實(shí)施過程當(dāng)中，多的要加一些新字段、新文檔，增加一些原來沒有的程序,少的增加五至十支報表。所以，我認(rèn)為不可以完全堅持沒有二次開發(fā)。二次開發(fā)如果做得好的話，它有畫龍點(diǎn)睛的效果。對于一個系統(tǒng)符合度已經(jīng)很好了，但是還缺少一些東西，我把它補(bǔ)充上去，讓這個系統(tǒng)對企業(yè)的試用度更高，我認(rèn)為是畫龍點(diǎn)睛。但是有很多企業(yè)雖然用了標(biāo)準(zhǔn)軟件，但是還是不愿意放棄自己原來做事情的習(xí)慣，所以凡事都要求二次開發(fā)，這個習(xí)慣會嚴(yán)重影響到ERP的實(shí)施進(jìn)度，所以這樣子的作法也是不對的。我就做一些補(bǔ)充，謝謝。
提問四：請問強(qiáng)總在具體工作中，到底是先進(jìn)的思想引導(dǎo)推動企業(yè)變革，還是以滿足業(yè)務(wù)部門的要求作為信息部門的工作方向，兩者之間如何取舍？
首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉：
我并不是對于各個行業(yè)的信息化都有所了解，介入這個行業(yè)才一年多，我原來是搞溫控的。對于制造業(yè)要搞ERP或者信息化，首先要有一個總體的規(guī)劃，要變成什么樣？先進(jìn)的模式是什么樣？規(guī)劃一定要清楚。我在跟我們老總討論這個問題的時候，都是十分形象的在講，比如說：我們的目標(biāo)是天安門，而我們現(xiàn)在位于北京的西邊。我們可以分十站或八站到達(dá)目的地，但是首先要明確方向。不要往天安門方向走一站，然后轉(zhuǎn)頭又往門頭溝方向走一站，結(jié)果是走了半天老在一個地方?jīng)]有動。所以說，一定要明確方向，然后要有策略、有方向的進(jìn)行。策略的制定要根據(jù)實(shí)際情況與能力，想清楚要干什么。但是還要想清楚有能力干什么，“水之行避高而趨下，兵之形避實(shí)而擊虛”。以我們鋼鐵行業(yè)來說：浦項(xiàng)鋼鐵做得很好，我們就向浦項(xiàng)學(xué)習(xí)，但是又沒有浦項(xiàng)的條件；臺灣中鋼干得很好、蒂森-克魯伯干得很好，而你的條件是什么？你的目標(biāo)是什么？分幾步走？你的策略是什么？總的來講，它作為一個信息化項(xiàng)目要促進(jìn)管理變革，本質(zhì)的講必須是按照既定的方向進(jìn)行，中間的策略要抓住矛盾去進(jìn)行解決。
至于說有些業(yè)務(wù)部門提出的意見，在組織方法上，要盡量排除業(yè)務(wù)部門從自己部門利益提出問題，引導(dǎo)他們站在總公司、總體的組織方法上考慮。比如說，你可以讓他轉(zhuǎn)換立場?？偟膩碚f，這里邊要有策略、有方向?，F(xiàn)在說的信息化建設(shè)絕對不是按各個業(yè)務(wù)部門，站在本部門立場上來滿足他們的要求。信息化本身就是要從職能管理過渡到流程管理，在管理結(jié)構(gòu)上要從金字塔型變成扁平型。
總體來說是為了企業(yè)的效益的提速，對市場、對顧客、對變化的環(huán)境能夠更快的響應(yīng)。如果作為IT部門，我覺得你就可能無能為力，那你最好還是站在自己立場上考慮，怎么能夠生存的更好，就怎么去做，如果站在公司信息化的角度來講，實(shí)際上是站在公司變革的角度上來考慮問題了。
我不知道我的回答是不是全面。謝謝大家。
提問五：請問段總，您是醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)權(quán)重組的專家，您在醫(yī)藥行業(yè)重組和資本運(yùn)作方面怎么考慮IT的作用？請問昆藥在兼并企業(yè)重組過程當(dāng)中，是如何利用信息化來完成的？可以舉些例子嗎？什么原因促使您決定要搞企業(yè)信息化？是政府推動？下屬建議？還是其它的問題？
昆明制藥股份有限公司總裁段繼東：
這三個問題提得蠻尖銳的，我想先回答第一個問題：關(guān)于資產(chǎn)重組、企業(yè)并購，如何運(yùn)用信息化工具？我覺得這件事情是太重要了，不是一兩句話能講得清的。比如說：在選擇一個企業(yè)的時候，我們原來是有教訓(xùn)的，企業(yè)可能收購成本不高，它的自產(chǎn)質(zhì)量也不錯，但是拿到企業(yè)之后，進(jìn)行整合的時候發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)文化、管理平臺和這個企業(yè)相應(yīng)的用戶對接上出現(xiàn)很大問題。所以，現(xiàn)在我有這樣一個判斷：在企業(yè)整合并購當(dāng)中，收購成本不是最主要的問題，而整合的成本和如何能夠使你這個企業(yè)和新收購的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，能夠?qū)崿F(xiàn)整個的戰(zhàn)略，成了一個相當(dāng)關(guān)鍵的前提。因此，我們要有一個強(qiáng)大的信息管理部門。
一般在做一個企業(yè)并購之前，我總會讓我們企業(yè)的CIO給我提供大量的有關(guān)這個企業(yè)全面的信息方面的資料。比方說：產(chǎn)權(quán)的情況、產(chǎn)品的情況、營銷的情況、企業(yè)的整體管理情況、目前進(jìn)行的包括信息化建設(shè)方面的情況。為什么會研究這么多問題呢？應(yīng)該說這個企業(yè)收不收、能不能放大，很大程度取決于我們能不能對這個企業(yè)進(jìn)行有效的控制和利用我們的模式進(jìn)行輸出。比方說：我們今年上半年按1：1.5的價格收購了一個企業(yè)，這是很高的價格。但在收購之前，由于仔細(xì)的討論了這個企業(yè)的資源互補(bǔ)性和進(jìn)入我們公司之后，如何借助我們的營銷網(wǎng)絡(luò)和信息平臺幫它能夠迅速放大，爭論的很激烈。我們還有一個產(chǎn)業(yè)管理部，管理部專門負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它和信息部門是平行的，最后通過仔細(xì)的評估，認(rèn)為這個企業(yè)是很有優(yōu)勢的，盡管價格很高。實(shí)踐證明，收購過來以后，用我們的管理模式重新輸出一個管理團(tuán)隊，在三個月的時間內(nèi)，就使這個企業(yè)的產(chǎn)值和銷售達(dá)到歷史最高水平。
今年我們在整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，多次使用信息化管理工具達(dá)到企業(yè)的發(fā)展。大家如果注意看股票或者信息時會發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)一直在不斷的提升。信息化建設(shè)的作用就是：一、決策作用。我認(rèn)為企業(yè)的很多決策是來源于信息化所提供的信息；二、創(chuàng)新作用。其實(shí)開始我們并沒有把這個企業(yè)作為一個成員來吸納的想法，但是由于信息部門的一個建議和它進(jìn)行仔細(xì)的戰(zhàn)略分析之后，它提出了我們可以涉及到這個領(lǐng)域或者這個企業(yè)，我覺得這個作用非常大。
IT的作用是怎么發(fā)揮的？我想稍微延展一下，不知道大家有沒有體會到，信息化在企業(yè)當(dāng)中搞起來是非常的難的，盡管在企業(yè)的作用很大，但往往你接觸或碰到的都是阻力。各種方案擺在面前的時候，大家都看到了美好的前景，但是實(shí)施的階段是非常難的。并不是說CIO就能解決企業(yè)信息化的問題，甚至不瞞大家講，我作為總裁也解決不了，這必須是董事會、董事長，或更高的決策層，它有絕對的戰(zhàn)略眼光才能實(shí)施的。因?yàn)樗鼘δ愕囊缶褪牵阂鲩L銷售、增加利潤，還要搞好管理，如何去做這個建設(shè)，這是第一個要說服上級的。
所以我覺得今天這個會，即使不邀請我來做嘉賓我也會來參加的，我要給我們信息總監(jiān)一個支持。另外，企業(yè)內(nèi)部的阻力也很大，你做的這些信息化的過程，全是改變?nèi)说牧?xí)慣的，都是約束其它人或者是提出更高的要求的，大家都反對的。有些人是左手舉起來同意搞信息化，右手舉起來是你不要在我這里搞，你到別的地方去搞。所以我們信息部門承擔(dān)了很大的壓力。在績效評估時，他們打分都打的很低。所以上個月我就專門給信息總監(jiān)打了一個高分。我說就是要獎勵你這種行為，應(yīng)該支持，否則怎么搞的下去呢？我覺得獎金不在多，但這是所有總監(jiān)部門里邊我唯一給他打了一個高分。要支持這項(xiàng)行為，一把手工程不是開一兩次會重視一下就可以的，要創(chuàng)造一個很好的氛圍。所以我把這個例子舉出來，在董事會上進(jìn)行闡述，如何加快企業(yè)信息化進(jìn)程，怎樣將我們產(chǎn)業(yè)通過信息化加快進(jìn)度以后，使產(chǎn)業(yè)拉大，得到了董事們的認(rèn)可，這是第一個感受。
第二個感受，在收購企業(yè)當(dāng)中，為什么要評估它整個管理平臺？我下面有很多企業(yè)，其中搞信息最好的是：三個合資企業(yè)加一個股份公司，一個與美國合資的企業(yè)叫貝克諾頓，一個與瑞士合資的企業(yè)，它們都能很快的上手，股份公是一家上市公司很規(guī)范。剩下的企業(yè)不瞞大家講，現(xiàn)在還正在與一家軟件公司打官司，準(zhǔn)備讓它賠款。為什么讓它賠款呢？因?yàn)樗麄兊能浖谄髽I(yè)中實(shí)施不了，并存在很大的問題。所以我在這里有一個感受：能不能實(shí)施信息化和企業(yè)的綜合管理水平要作對照，它的綜合水平達(dá)不到，CIO怎么搞？最后背了一身的罪名，也許大家還會來個“千夫所指”，花了錢的結(jié)果都是浪費(fèi)。這種情況是有的，所以在收購企業(yè)當(dāng)中，要看中的是它原有的信息化的能力和水平，和我們是否有能力去改變它，它的某些方面是不是能夠跟我們互補(bǔ)。
在我們的企業(yè)當(dāng)中，是我自己要搞企業(yè)信息化的。我認(rèn)為管理必須要依靠信息化這個工具。有的時候不要小看工具，大家都知道切肉的時候你沒有把菜刀是很費(fèi)勁的，沒刀怎么切呀？通過在信息化的建設(shè)當(dāng)中，我原來在另外幾家企業(yè)工作中嘗到了實(shí)惠。所以在我們企業(yè)我有一種感受：我必須推動。但是不要盲目的推動，一定要從最見效、最簡單、大家都知道的角度來做，所以說搞信息化工程也很簡單：第一、我們要對整個集團(tuán)進(jìn)行思想教育，要把它提到一個很高的過程；第二、要統(tǒng)一戰(zhàn)線，在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳，使所有部門都要支持；第三、要搞點(diǎn)兒武裝斗爭，如果遇到實(shí)在反對的就把他拿下，這是根據(jù)毛主席的原則來辦事，在企業(yè)做事這還是很實(shí)在的。大家可能都有體會，就是做事情要實(shí)實(shí)在在的。在方面政府提供了很好的平臺，企業(yè)下屬又有這個建議。但是倡導(dǎo)和實(shí)施是不一樣的，理論和實(shí)踐有很大的差距。所以我個人的感受是：在逐步體現(xiàn)效果的同時，把信息化各方面要逐步的推進(jìn)，尤其是企業(yè)的一把手。而我做的工作很簡單：第一、把最優(yōu)秀的人提到企業(yè)里來，給他最好的氛圍；第二，每天到董事會去說服董事們支持我這樣做。
關(guān)于昆藥是如何利用信息化來完成兼并企業(yè)重組這個過程的，在這我舉一個簡單的例子：最近收購了浙江一家一年銷售18個億的企業(yè)。大家知道醫(yī)藥行業(yè)管理比較分散，有管理藥店的，有管理醫(yī)院的。我們現(xiàn)在通過信息系統(tǒng)可以看到全國每一個藥店的零售情況，包括每一個地區(qū)的銷售情況，就可以知道它原來局限在當(dāng)?shù)氐囊粋€營銷模式，通過信息化的放大，把它擴(kuò)展到立足浙江，面向全國，我們以后希望有向世界這樣的一個渠道和網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該在這個過程當(dāng)中，企業(yè)獲得實(shí)惠，但是投入也很大，能夠把信息化搞好的最佳方式，就是向這種投入能使企業(yè)獲得最大效益，使員工獲得利益，使股東獲得回報。我認(rèn)為只有堅持這個才能把信息化搞上去。謝謝大家。
提問六：請問栗博士ERP系統(tǒng)有哪些不足之處？SAP系統(tǒng)相對于聯(lián)想來說是成功的，但是在長虹來講不是很成功，怎樣才能夠保證成功？SAP不適合中國的某些企業(yè)、行業(yè)，SAP是不是過于神化？
SAP中國金融服務(wù)業(yè)首席顧問副總裁栗樹和：
嚴(yán)格來講，ERP是人類歷史發(fā)展上的一個里程碑，它有三方面的不足之處。
第一個不足：它主要是一個系統(tǒng)，剛才錢總講了BPR和ERP沒有關(guān)系，我有一個補(bǔ)充的看法，我認(rèn)為它們有一定的關(guān)系，現(xiàn)在流行一種做法叫：Package Enabled Business Transformation，叫做PEBT一種作法是先做業(yè)務(wù)流程重組，然后再上ERP系統(tǒng)；另外一種做法是先做ERP再做BPR，當(dāng)然沒有人這么做；第三種做法是并行，國際上大量的經(jīng)驗(yàn)表明：并行是一種有效的方法，選擇一家ERP很好的軟件，然后選定一個范圍，在這個范圍內(nèi)進(jìn)行BPR同時ERP并行。
第二個不足：它強(qiáng)調(diào)企業(yè)后臺的人、財、物的管理，而不強(qiáng)調(diào)前臺?，F(xiàn)在講的前臺指的是：CRM客戶關(guān)系管理，狹義的ERP不包括CRM。
第三個不足：ERP強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的資源計劃，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)跨企業(yè)的協(xié)同的電子商務(wù)平臺。
在實(shí)施ERP時，成功的確比失敗要難的多。成功，要在各個環(huán)節(jié)中都做對，但是失敗，只要其中的一個環(huán)節(jié)出錯就失敗了。具體來講：成功是取決于軟件提供商的軟件，取決于咨詢服務(wù)商提供的軟件實(shí)施服務(wù)，更重要的是取決于企業(yè)自身內(nèi)部的變革管理，實(shí)際上也牽扯到項(xiàng)目管理。
我從兩個方面來講：第一、從項(xiàng)目管理角度來講有一個三角形，在給一定實(shí)施范圍以后，項(xiàng)目的實(shí)施成本、時間和最終的風(fēng)險，三個之間有一個替代關(guān)系，如果想在一個禮拜內(nèi)用100塊錢來實(shí)施SAP、ERP系統(tǒng)，那必然要失敗的。所以往往最小的預(yù)算是最大的浪費(fèi)。第二、從變革角度來看，如果是企業(yè)層次的軟件尤其是ERP，最重要的是企業(yè)自身內(nèi)部的動員和推動的問題。剛才段總也講了，是一把手工程，如果一把手不進(jìn)行親自動員，那么整個企業(yè)的文化、業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)，這三個層次可能有很多地方無法推進(jìn)。
稍微展開來講一點(diǎn)，企業(yè)層面是指企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程、管理信息系統(tǒng)與變革；個人層次是指人本身認(rèn)識的變化、習(xí)慣的變化、利益的變化，只要把所有的問題都解決了，才能保證最終的成功。所以成功不是一件簡單的事情。但是從SAP的歷史上來講，它在國際上的成功率是相當(dāng)高的，我可以明確的告訴大家，它的成功率是百分之九十以上。在國內(nèi)，清華大學(xué)曾經(jīng)做過一個調(diào)查研究，SAP用戶的調(diào)查得分一般都在八九十分左右，換句話說，失敗通常超不過百分之二十。
SAP本身是全球五百強(qiáng)企業(yè)之一，而全球五百強(qiáng)企業(yè)都用的是SAP的管理系統(tǒng)，這其中當(dāng)然也包括微軟、IBM。當(dāng)然SAP本身不能說它完全沒有問題，但是SAP就ERP本身系統(tǒng)來講，地球上找不出第二個ERP系統(tǒng)比SAP系統(tǒng)更穩(wěn)定，功能更強(qiáng)大。謝謝大家。
提問七：請問強(qiáng)總首鋼引進(jìn)SAP軟件對首鋼新一輪的信息化成功率的估計是什么？
首鋼集團(tuán)信息管理系統(tǒng)部總經(jīng)理強(qiáng)偉：
首鋼的項(xiàng)目成功要素里面與軟件和實(shí)施公司都有所聯(lián)系，但是更重要的一個因素是：在于企業(yè)自身，在于它的主體意識，特別對于國有企業(yè)來講在于有沒有改革的勇氣和策略，而且能夠把它系統(tǒng)的串起來，能夠把它有策略的組織起來。好像網(wǎng)上有篇文章說：首鋼根本沒有資格搞信息化，似乎首鋼沒有值得在市場經(jīng)濟(jì)中存在。如果都抱著這種信念的話，首鋼就應(yīng)該被榨干最后一滴油，然后被開除出中國的經(jīng)濟(jì)界。但那似乎和黨中央國務(wù)院的判斷是不一致的。何況首鋼還有十幾萬的職工，所以我本人對首鋼的信息化建設(shè)充滿信心。
我本次也是受首鋼董事長朱啟明先生的委托，在這里向各界的朋友傳達(dá)首鋼的信息。至于說選擇軟件，選擇咨詢公司這個話題，我不愿卷入評論哪一家軟件好，哪一家咨詢公司好。我還是那句話：要根據(jù)自己的情況?？赡茉谀撤N情況下，在某種條件下，選擇甲軟件或者甲咨詢公司合適，但可能在另一種情況下，選擇乙軟件或者乙公司合適，所以具體事情要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)力、IT的實(shí)力、管理的基礎(chǔ)、行業(yè)的特點(diǎn)，來選擇適合企業(yè)自身的軟件與咨詢公司。謝謝大家。
提問八：請錢總介紹一下神州數(shù)碼在實(shí)施ERP的過程中，具體是如何組織變革管理活動的？ERP軟件廠商的實(shí)施隊伍與企業(yè)自身的技術(shù)隊伍要如何有效的溝通，才能將雙方的實(shí)施能力有機(jī)的結(jié)合起來？
神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司副總經(jīng)理錢南強(qiáng)：
企業(yè)的規(guī)模有大有小，其中大規(guī)模的企業(yè)的作業(yè)方式和流程相對是比較復(fù)雜的。它的控管比較嚴(yán)緊，作業(yè)人員相對很多。在這幾個條件之下，要把原來的手式作業(yè)方式移轉(zhuǎn)到信息化作業(yè)方式難度很高。所以企業(yè)組織變革需要的時間比較長，并且要做的工作非常多。但是中、小型企業(yè)在組織變革管理時，建議不要拿大型企業(yè)在處理變革管理的方式來做，它負(fù)擔(dān)對于中、小型企業(yè)來說太重。
舉個例子：在處理中型規(guī)模企業(yè)變革管理時，流程的再造問題上方式很簡單，它有一個類似于數(shù)據(jù)庫的庫，里面有很多原來做好的模型。但我們并不建議中型或者中大型規(guī)模的企業(yè)，從無到有去全新的設(shè)計流程。因?yàn)橛泻芏喱F(xiàn)在的模型拿來經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在很短的時間里就可以找一個方式來做。而且在做這件事情時，不要打算一口氣就做到完美，相信在座的各位都會同意我的意見。事情沒有所謂完善的，先找一個合理的、可行的、大多數(shù)人所能接受的方式，把系統(tǒng)平穩(wěn)的上了之后，后面再來做information也不遲。現(xiàn)在講變革管理基本上不特別強(qiáng)調(diào)這件事情。基本上ERP就是一個管理的工具，和企業(yè)的戰(zhàn)略有一定的關(guān)系度，但不是很強(qiáng)。因?yàn)镋RP所存放的數(shù)據(jù)叫做：企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。而企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，絕大多數(shù)參考的是企業(yè)外部非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。看一下規(guī)劃市場，可以發(fā)現(xiàn)以外銷為導(dǎo)向的企業(yè)，從ERP里面看到的是歷史，從歷史分析出一些趁勢，但是未來目標(biāo)市場會發(fā)生什么樣的重大事情，卻沒辦法在ERP里面找到。
企業(yè)實(shí)施ERP，人才是一個非常大的弱點(diǎn)。對于企業(yè)來說，適當(dāng)?shù)娜瞬攀羌纫甀T，又要懂管理，而且能成為軟件與企業(yè)以及軟件公司之間的橋梁。在實(shí)施隊伍的溝通方面最重視的是：擁有懂IT與管理方面的人才，而且要求他要懂得企業(yè)原來管理進(jìn)行的方式、現(xiàn)在作業(yè)存在什么樣的問題。這樣的角色，才有機(jī)會把實(shí)施的工作做好，所以人選最重要?，F(xiàn)在，一般都是企業(yè)的一把手在信息化推進(jìn)小組里面擔(dān)任組長，但是實(shí)際推動的工作不可能都靠一把手來做，所以項(xiàng)目組中執(zhí)行秘書非常重要，我建議是擔(dān)任這個職務(wù)的人既要懂管理，又要懂IT，這是一種類型。另外一種類型是，他懂管理但不一定懂IT，他懂管理并且在企業(yè)里有一定的威望。實(shí)際操作這個隊的人他的威望要在企業(yè)中到達(dá)一定的程度，要不然信息化的推動工作完全靠懂IT人員來做，會有問題產(chǎn)生的。
我就回答到這里，謝謝大家。
提問九：請問段總，咨詢公司在信息化ERP實(shí)施當(dāng)中發(fā)揮什么作用？是項(xiàng)目式，還是全面式，是階段式，還是全程式的介入？貴單位做過工作匯報這方面的測試嗎？包括財務(wù)分析、銷售分析、社會效益分析。是否CIO有可能走職業(yè)化的道路？
昆明制藥股份有限公司總裁段繼東：
我個人認(rèn)為應(yīng)該是發(fā)揮全面介入和全程式介入，這與企業(yè)有一個持續(xù)的改進(jìn)有關(guān)。因?yàn)檫@不是簡單項(xiàng)目，做完就可以結(jié)束的工程。但是最重要的是：不管咨詢公司和軟件公司提供多么優(yōu)秀的服務(wù)，我希望內(nèi)部的專家能夠介入和提出意見，甚至是能夠提出一些個人化的意見。
我們公司在工作匯報這方面沒有做過直接的測試，但是從財務(wù)報表和銷售報表來看，效率和質(zhì)量跟原來相比有很大的提升，社會方面沒有做過測試。
我個人認(rèn)為CIO走職業(yè)化的道路是沒有問題的，而且非常適合做職業(yè)經(jīng)理這行業(yè)。
提問十：請問王總，正常的ERP系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)習(xí)的周期是多長？如果企業(yè)在實(shí)施ERP的周期太長，最終無結(jié)果將會給企業(yè)帶來什么風(fēng)險？企業(yè)在實(shí)施ERP過程中遇到領(lǐng)導(dǎo)不熟悉業(yè)務(wù)流程和管理制度，基層的抵觸比較大，應(yīng)該采取哪些措施才能實(shí)施ERP系統(tǒng)？聯(lián)想集團(tuán)信息化是從哪方面入手的？現(xiàn)在的狀況怎樣？請介紹一下你在中國CIO這個角色中，是怎么做好這個角色的？CIO中企業(yè)制度中起到什么樣的作用？如果你不是副總裁，在上面能起到作用嗎？結(jié)合聯(lián)想的信息化建設(shè)談一下知識管理的重要性，如何評價信息化的回報？信息建設(shè)和人力資源投入的問題？
主持人：聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼CIO王曉巖：
各位專家談到ERP本身不限于SAP系統(tǒng)軟件，因?yàn)殡S著企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度不同，相對的ERP軟件也會有大有小，實(shí)際上周期有多長取決于要解決的問題是什么。
以中大型企業(yè)為例：像首鋼、聯(lián)想，它們基本上項(xiàng)目論證就需要半年到一年的時間，否則的話是不慎重的，投入都是上千萬的。一般說來分階段實(shí)施：第一階段的周期在八個月到一年左右，因?yàn)闀r間太短解決不了問題，如果太長就會產(chǎn)生風(fēng)險。實(shí)質(zhì)上最重要的是一定要控制好項(xiàng)目范圍，ERP不是一朝一夕的工程，它是個持續(xù)的工程。最重要的是初期的項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目范圍要界定清楚。第一期上線的話，以后將是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。以聯(lián)想為例，第一階段上線是二零零零年一月份，到現(xiàn)在已經(jīng)三年多了。但實(shí)際上ERP的項(xiàng)目優(yōu)化工作，差不多每個月都有，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員多半都已經(jīng)掌握了。
如果在實(shí)施過程中，沒有按期上線的顯性損失是：軟件許可證、顧問資源、實(shí)施費(fèi)用、內(nèi)部配合的業(yè)務(wù)骨干的浪費(fèi)。隱性的損失是：項(xiàng)目遲遲上不了線會影響一些信息、一些機(jī)會成本的損失會非常大，所以項(xiàng)目的目標(biāo)選擇要非常的慎重。
在ERP實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)不熟悉流程和管理制度，基層抵觸情緒比較大時，在項(xiàng)目選擇和論證過程中，不能把它看成是IT部門的事情，必須解決領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識和基層認(rèn)識的問題。如果這些問題沒有解決，我的建議是不能開始這個項(xiàng)目。在座的CIO會問：我們豈不是永遠(yuǎn)沒事可做了嗎？不是這樣的，其實(shí)從CIO的角度來講，游說你的上級就是最重要的工作。即使我們是IT企業(yè)的管理者，即使你的領(lǐng)導(dǎo)是重視信息化，但他不見得理解信息化的一些難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，所以CIO要對你的上級進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移,然后對你的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行引導(dǎo)。當(dāng)然不能是拿著書本、拿著顧問去講，一定要從企業(yè)的問題角度講。
接下來是終級流程、終級業(yè)務(wù)部門，我們叫BPR，不管叫BPR也好，叫BPI也好。更準(zhǔn)確的是BPI，但是現(xiàn)在大家把BPR的概念已經(jīng)廣義化了，不是最早的哈佛專家的全面的業(yè)務(wù)流程變革。因?yàn)槠髽I(yè)不可能為上ERP把業(yè)務(wù)停頓下來。它一定是動態(tài)的過程中去優(yōu)化、去變革。所以在座的專家談到的BPI、BPR，多半談的是BPI，就是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。特別對于中國企業(yè)而言。所以對于中層人員的流程變革思想的培訓(xùn)或引導(dǎo)非常關(guān)鍵，上信息系統(tǒng)啟動項(xiàng)目之前一定要做到。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)解決問題一個非常關(guān)鍵的手段。業(yè)務(wù)人員也會說上好上不好是他自己的問題，不是IT部門的問題。
作為CIO角色，我認(rèn)為CIO是CEO的主要副手。如果它構(gòu)不成副總這一級別的話，他確實(shí)很難推動。不說他能力和技術(shù)，就是他的權(quán)威性也會有所影響。我想如果我不是聯(lián)想集團(tuán)的副總裁，我確實(shí)很難推動這件事情。所以CIO協(xié)會的成立也是希望從整個社會的角度、政府的角度、企業(yè)管理角度，認(rèn)識到要做信息化CIO角色的重要性。聯(lián)想是在走了彎路后才認(rèn)識到的，最早秘書部的主管、秘書部的總經(jīng)理，實(shí)質(zhì)上是在電算化的過程中，它能起到一定的作用。從90年到96年，我們從96年實(shí)施MRPTO開始，一些挫折告知，它不是一個純技術(shù)的問題。所以在集團(tuán)副總一級有人管這件事情了。剛才呂教授也談到了，IT是一個硬投入、軟回報。硬投入是實(shí)實(shí)在在的真金白銀，軟回報是什么都沒得到。至于企業(yè)信息化怎么做？從我們的角度來講，各家企業(yè)不一樣，發(fā)展的階段、規(guī)模和主要矛盾不同，那么信息化是沒有完全的程序化可走，一定要結(jié)合問題。大家都從ERP做起，但側(cè)重點(diǎn)也不同。比如說：有重視銷售管理的，有更重視成本的控制和成本的管理的。這些沒有定式，關(guān)鍵是企業(yè)面對的問題是什么，聯(lián)想也不例外。
聯(lián)想的信息化的起步是在90年的電算化，然后電算化從管理會計的需要進(jìn)一步加大，直到96年我們發(fā)掘成本的按單生產(chǎn)非常重要。從財務(wù)管理和滿足客戶需求這兩個的因素，驅(qū)動我們從97年開始論證ERP、選擇ERP。大概用了一年半的時間，98年才選型下來，然后實(shí)施用了一年。因?yàn)楫?dāng)時我們實(shí)施比較早，用了一年多時間把聯(lián)想ERP推上了使用的部分，基本上是這樣一個進(jìn)程。
從回報的角度，在二零零一年年底的時候，國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)改革司在聯(lián)想召開了一個信息化現(xiàn)場會，當(dāng)時是主管工業(yè)的副總理吳邦國也出席了會議。因?yàn)榇蠹叶挤浅ｊP(guān)心信息化投入的回報在哪里？對此我們也算了一筆帳，從硬的到軟的，其中硬的就是財務(wù)的直接回報，基本上我們每年在信息化的投入都是上億元的，回報能夠算得出成本的降低?；跇I(yè)務(wù)的規(guī)模，上不上系統(tǒng)都有這個業(yè)務(wù)規(guī)模，然后主要看存貨的積壓控制、應(yīng)付帳款的管理。主要是從積壓損失的減少和資金占用的減少角度來算，每年的回報是在六個億左右這樣的一個規(guī)模。但這里絕不是上系統(tǒng)就一定有，上系統(tǒng)是給了你手段，但能否改進(jìn)，比如說上了系統(tǒng)告訴你庫存周期是72天，然后你天天也不改，還照著做，那這就不會有回報。你必須把庫存周期壓到20天,大家都知道IT行業(yè)降價降的非常快，平均一個禮拜降低百分之一個點(diǎn)的成本，所以如果庫存控制的不好，我們大家都知道IT這行是賣鮮果的，賣新鮮水果怎么樣？你不及時賣掉的話就爛掉了，就賠大了。但是如果運(yùn)作的快就會賺錢，這是從回報上能直接算出的。那么間接的回報我覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，特別是觀念的轉(zhuǎn)變，但是這些過程又是非常痛苦的。直到今天我作CIO這個角色，我覺得不是一個很輕松的角色，因?yàn)槲颐媾R的問題和這些專家都是一樣的。人的認(rèn)識問題、習(xí)慣問題、利益問題等等。包括人才，IT企業(yè)也同樣缺少懂管理的人才，而做信息化必須有這樣的一個認(rèn)識。簡單的跟大家來匯報一下。
