三明重機(jī)的信息化之路
廈工集團(tuán)三明重型機(jī)器有限公司綜合管理部 黃友星
廈工集團(tuán)三明重型機(jī)器有限公司，始建于1958年，是廈工集團(tuán)全資子公司，現(xiàn)有員工1000人。集研發(fā)、制造、銷售為一體的機(jī)械制造企業(yè)，擁有四個生產(chǎn)廠和兩個企業(yè)技術(shù)中心，其主導(dǎo)產(chǎn)品有工程機(jī)械和環(huán)保機(jī)械兩大類，工程機(jī)械國內(nèi)市場占有率12％，環(huán)保機(jī)械（垃圾處理）國內(nèi)市場占有率80％，為福建企業(yè)信息化應(yīng)用工程示范單位。企業(yè)堅(jiān)持走引進(jìn)、創(chuàng)新和“產(chǎn)學(xué)研”結(jié)合的道路，應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)，加速產(chǎn)品更新?lián)Q代，近年的新產(chǎn)品產(chǎn)值率均在60％以上。1998年公司通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。
一、信息化應(yīng)用背景
三明重機(jī)是一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營方式以面向庫存生產(chǎn)為主，配有龐大的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)組織方式采用部件加工和流水作業(yè)，主要的生產(chǎn)工藝有金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)械加工、熱處理、部件裝配和整機(jī)裝配等；生產(chǎn)資料包含外購物資、外協(xié)物資、自制生產(chǎn)零部件，是典型的離散型制造企業(yè)。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，企業(yè)間的競爭不斷加劇，導(dǎo)致企業(yè)之間從拼價格逐步發(fā)展到拼內(nèi)功， IT手段是企業(yè)煉好內(nèi)功的有效辦法，企業(yè)開始著眼信息化的規(guī)劃和建設(shè)，力求用信息技術(shù)的手段幫助企業(yè)建立競爭的差異性能力，贏得競爭。
公司最初應(yīng)用二維CAD和財務(wù)電算化軟件，在兩三個月內(nèi)就完成推廣應(yīng)用，并且取得了可喜的成績；從2000年開始，制定了《三重公司企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施綱要》，以“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、滾動投入、效益優(yōu)先”的基本原則，規(guī)劃了三重公司的信息化建設(shè)方略。從01年至06年，先后組織實(shí)施了ERP系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，OA協(xié)同辦公管理系統(tǒng)，HR人力資源管理系統(tǒng)，并初步實(shí)現(xiàn)這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮了很大的作用。在這些系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用過程中，也深深感到必須解決以下四個難點(diǎn)，才能更好地推進(jìn)信息化的應(yīng)用，發(fā)揮出其應(yīng)有的效益：
(一)建立統(tǒng)一認(rèn)識
信息系統(tǒng)對企業(yè)的促進(jìn)作用是長遠(yuǎn)的，不是一朝一暮就能解決的問題，也不是信息系統(tǒng)的建立就能解決企業(yè)存在的所有問題，讓公司員工都能對信息化建設(shè)有一個正確的認(rèn)識，接受這個觀念難度很大，沒有形成共識，對信息化的推廣又是一個障礙，所以必須通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)解決這一難題。
(二)規(guī)范管理制度
信息化的應(yīng)用是從根本上改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，是革命性的，是從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理轉(zhuǎn)化為規(guī)范化的管理，建立規(guī)范的管理制度，適合信息化應(yīng)用和企業(yè)管理需要的業(yè)務(wù)流程是必須的，但是實(shí)施起來比較難，難在即要提煉企業(yè)管理精華，又能精通信息化應(yīng)用業(yè)務(wù)流程，兩者的緊密結(jié)合，形成高效、簡捷的管理流程，適合企業(yè)的應(yīng)用。
(三)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、規(guī)范
數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、規(guī)范工作是信息化建設(shè)的重中之重，也是工作量最大的一個方面。長期以來，按職能分塊管理的模式，使各部門間的數(shù)據(jù)非常不統(tǒng)一，長期造成的習(xí)慣在短期內(nèi)很難從根本上解決，需要借助ERP這個共享平臺在實(shí)踐中完成規(guī)范化工作；數(shù)據(jù)的規(guī)范、統(tǒng)一后，還必須完成大量的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。
(四)信息化建設(shè)的工作前景模糊
信息化建設(shè)是個前所未有的工作，信息化的影響是全方位的，能夠改變一切，這樣來自各方面的阻力也是全方位的，建設(shè)的難度大，成功率很低，初期效果還不一定明顯，并且要投入大量的財力和物力，影響到組織機(jī)構(gòu)，人事關(guān)系，工作前景模糊，對信息化能否取得成功并不十分樂觀。
二、信息化應(yīng)用對企業(yè)管理的影響
三明重機(jī)成功的應(yīng)用了ERP、PDM、OA等系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在企業(yè)管理上發(fā)揮的作用是重大的，以下就對這些系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中產(chǎn)生的影響作如下分析：
ERP系統(tǒng)的全面應(yīng)用，從根本上改變了我們企業(yè)的生產(chǎn)組織方式（生產(chǎn)流程示意如圖一）。傳統(tǒng)的管理重點(diǎn)是按臺套，各生產(chǎn)部門各自分解任務(wù)，部門自己掌握自己的進(jìn)度，配套情況要逐個件號核對才能了解完成情況，出現(xiàn)遺漏時非常被動?，F(xiàn)在的管理重點(diǎn)是生產(chǎn)管理部門直接對“采購訂單”和“生產(chǎn)任務(wù)單”進(jìn)行控制（如圖二的生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)控制管理流程），實(shí)現(xiàn)一個部門就能夠?qū)θ镜乃猩a(chǎn)過程進(jìn)行控制，保證生產(chǎn)進(jìn)度能同步進(jìn)行。同時生產(chǎn)過程的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，按不同的需要自動傳遞到不同的系統(tǒng)，供不同的部門使用，如大的方面“成本核算”需要的數(shù)據(jù)會自動歸集到成本系統(tǒng)，小的方面操作者的完工工時可以通過車間管理系統(tǒng)自動匯總統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)部直接控制車間操作者的生產(chǎn)安排，保證全公司上下的步調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。
圖一、生產(chǎn)流程示意圖(略)
PDM系統(tǒng)的全面應(yīng)用，徹底改變了企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，完全集成了CAD、CAPP、電子圖檔、工作流管理，這一系統(tǒng)的實(shí)施，保證了CAD圖紙安全有序的管理，改變了原來每個設(shè)計(jì)人員各自管理自己圖紙，不安全、不協(xié)同等嚴(yán)重缺陷，同時也因?yàn)榧闪?SPAN lang=EN-US>CAPP，大大提高了工藝人員的工作效率和工藝水平；電子圖文檔管理，達(dá)到了技術(shù)資料的完整、統(tǒng)一和共享的目的。現(xiàn)在公司在制產(chǎn)品的圖紙全部由PDM的產(chǎn)品零件庫管理，產(chǎn)品零部件庫的建立為產(chǎn)品開發(fā)提供快速配置的平臺，為優(yōu)化、篩選零件提供方便，零件庫中零部件總數(shù)已達(dá)到14400多種。（其中產(chǎn)品67種（包括變型產(chǎn)品），部件430個，分部件481個，焊接件1296個，零件7137個，標(biāo)準(zhǔn)件1012個，外購件3229個，工裝零部件745個），進(jìn)入PDM系統(tǒng)的工藝文件共有14700多個；項(xiàng)目文檔213個，工作文檔1085個。工作流管理保證了產(chǎn)品從市場調(diào)研到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)全過程的管理，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的管理。
圖二 生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)控制管理流程圖（略）
OA協(xié)同管理系統(tǒng)，建立了公文管理、電子郵件、表單流程、檔案管理、資源管理、信息集成、工作交流等模塊。這一系統(tǒng)的特點(diǎn)建立在CAP的平臺上，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對ERP、PDM等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的初步集成，應(yīng)用“表單+流程”的管理，充分體現(xiàn)協(xié)同管理功能，改變傳統(tǒng)的信息交流模式。（圖略）
三、信息化應(yīng)用效益
隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的深入，對企業(yè)管理模式的改變是全方位的，對企業(yè)所產(chǎn)生的效益是顯著的，很多資料介紹了各方面的效益，本文僅對成本系統(tǒng)的建立，所產(chǎn)生的影響介紹如下：
首先產(chǎn)品成本計(jì)算的準(zhǔn)確性提高。在使用ERP軟件前，成本核算方法是分步法的平行結(jié)轉(zhuǎn)法，以產(chǎn)品為成本對象進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用分配，直接費(fèi)用按產(chǎn)品歸集，間接費(fèi)用按標(biāo)準(zhǔn)工時分配，所有工作都是通過手工分配完成。使用ERP軟件后，成本核算方法仍然是分步法，但改為逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，以零件、部件或產(chǎn)品為“成本對象”進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用的分配，主要原材料等“直接費(fèi)用”通過ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)傳遞到“成本對象”，“間接費(fèi)用”則按各成本對象的“標(biāo)準(zhǔn)工時”按比例分配。從兩種成本核算對比來看，使用ERP軟件后，主要是以產(chǎn)品零部件為成本對象進(jìn)行成本核算，成本計(jì)算細(xì)化到零件、生產(chǎn)費(fèi)用的分配更科學(xué)、準(zhǔn)確。
其次提高了產(chǎn)品成本計(jì)算的及時性，極大的滿足了企業(yè)經(jīng)營決策的需要。一方面，ERP系統(tǒng)與PDM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成，PDM系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)BOM、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時與ERP成本核算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，就可以得到完整的產(chǎn)品成本BOM，為公司的產(chǎn)品定價提供決策依據(jù)。另一方面，使用ERP系統(tǒng)之前，用手工計(jì)算成本時經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)完工入庫，但由于生產(chǎn)費(fèi)用單據(jù)的傳遞和人工進(jìn)行費(fèi)用分配工作量大等原因，造成產(chǎn)品成本核算滯后的情況時有發(fā)生。而ERP系統(tǒng)，各種“生產(chǎn)費(fèi)用”的發(fā)生對應(yīng)的“費(fèi)用單據(jù)”直接指向“成本對象”，“生產(chǎn)費(fèi)用”跟著“成本對象”逐步結(jié)轉(zhuǎn)，產(chǎn)品完工成本可以實(shí)時結(jié)算，做到及時、準(zhǔn)確。
第三是協(xié)同管理使成本核算輕松完成。使用ERP系統(tǒng)之前，計(jì)算產(chǎn)品成本的各種生產(chǎn)費(fèi)用資料都是由財務(wù)處整理、歸集和計(jì)算分配產(chǎn)生的，整個成本計(jì)算基本上是在財務(wù)處完成。使用ERP系統(tǒng)之后，材料等“直接費(fèi)用”是通過產(chǎn)品的“生產(chǎn)BOM”按標(biāo)準(zhǔn)定額，進(jìn)行領(lǐng)料配送，費(fèi)用直接取自《生產(chǎn)領(lǐng)料單》?！伴g接費(fèi)用”則是在成本計(jì)算時直接從ERP系統(tǒng)各個模塊中取得，如折舊取自“固定資產(chǎn)模塊”，工資、制造費(fèi)用和動力等費(fèi)用則取自總帳模塊。成本核算全過程就是自動取數(shù)和計(jì)算的過程，各部門的協(xié)同使成本核算輕松完成。
第四是提供多種成本管理工具，為靈活的進(jìn)行成本分析提供強(qiáng)大的武器。使用ERP系統(tǒng)之前，財務(wù)人員忙于繁雜的財務(wù)核算，對數(shù)據(jù)量較大的成本分析基本無法實(shí)現(xiàn)。使用ERP系統(tǒng)之后，軟件自身提供了多種成本分析方法，如產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析，產(chǎn)品成本比較分析，產(chǎn)品變動成本分析等一系列分析工具。同時ERP系統(tǒng)還提供成本考核、成本預(yù)測、成本控制等管理手段，通過以上這些管理工具使我們完成對成本分析成為可能。
第五是有效的降低產(chǎn)品成本和減少存貨積壓。使用ERP系統(tǒng)之前，由于對存貨庫存信息無法及時準(zhǔn)確的掌握，造成零部件重復(fù)投入和材料重復(fù)購買，從而引起產(chǎn)品成本上升庫存積壓增加的問題。使用ERP系統(tǒng)之后，由于企業(yè)對存貨庫存信息能及時準(zhǔn)確的掌握，在產(chǎn)品投產(chǎn)時ERP系統(tǒng)MRP需求計(jì)算會根據(jù)庫存等情況，計(jì)算出為了產(chǎn)品生產(chǎn)已有的原材料、半成品和在制品，還需要投入或外購的數(shù)量，從而避免了盲目投產(chǎn)和采購造成的成本上升和存貨積壓，如在制品占用資金從原來的2000萬元下降到目前的800萬元。
四、信息化應(yīng)用體會
三明重機(jī)信息化項(xiàng)目能夠逐步實(shí)施并且都能成功應(yīng)用，主要是靠合理的組織形式、明確的階段目標(biāo)、遵循正確的實(shí)施策略和采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制來保證的。企業(yè)的需求明確，項(xiàng)目經(jīng)理熟悉業(yè)務(wù)，懂管理和信息技術(shù)，具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力和靈活的處理事務(wù)能力是關(guān)鍵。項(xiàng)目經(jīng)理是ERP項(xiàng)目的執(zhí)行負(fù)責(zé)人，其職責(zé)是全面負(fù)責(zé)信息化建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)劃及實(shí)施工作，為項(xiàng)目組提供指導(dǎo)方法、資源和方向，協(xié)調(diào)各部門之間的工作。三明重機(jī)實(shí)施的各個階段目標(biāo)非常明確，而且必須取得效果，應(yīng)用穩(wěn)定后才進(jìn)入下一階段，保證在各部分應(yīng)用平穩(wěn)的基礎(chǔ)上實(shí)施下一步的目標(biāo)?？傊髽I(yè)環(huán)境和實(shí)施策略都是成功的保證。
(一)在高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持下，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵
不管在實(shí)施過程中遇到什么困難，公司領(lǐng)導(dǎo)都明確支持信息化工作，并在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上為信息化的推廣應(yīng)用鋪平道路，做到“思想不滑坡，辦法總是比問題多”。2003年10月，為了更好的推進(jìn)ERP在生產(chǎn)計(jì)劃和車間管理系統(tǒng)的正式運(yùn)行，專門成立物資配送中心，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)資料需求計(jì)劃的制定和物料存儲、物料配送管理和公司的信息化建設(shè)結(jié)合起來。05年10月，待ERP應(yīng)用需要深入時，及時把企業(yè)的綜合管理考核與信息化應(yīng)用結(jié)合起來，一下就把信息化的應(yīng)用納入了企業(yè)的日常管理，真正用上的信息化的平臺。
(二)信息化建設(shè)要逐步推進(jìn)
1. 信息化應(yīng)用初期盡量簡化實(shí)施難度。在車間管理的工序流轉(zhuǎn)上，把工序盡量簡化，減少環(huán)節(jié)，待應(yīng)用成熟后再細(xì)化工序。如自制加工的零件中最長的流程有八道工序，如果不予以簡化，在崗位員工對電腦操作不熟悉的情況下，工作的復(fù)雜性會超過他們的心理接受能力。所以，最初普通零件的工序流轉(zhuǎn)只做到按生產(chǎn)車間流轉(zhuǎn)，而不是按裝配生產(chǎn)的實(shí)際工序進(jìn)行流轉(zhuǎn)，大大簡化工序過程，減少實(shí)施難度。
2. 在后期要抓住重點(diǎn)，穩(wěn)步前進(jìn)，逐步提高實(shí)施深度。如對生產(chǎn)任務(wù)單、采購訂單的控制要逐步細(xì)化深入，對物料屬性的參數(shù)定義也越來越嚴(yán)格，并逐步趨向科學(xué)合理。
五、信息化發(fā)展方向
三明重機(jī)在信息化建設(shè)中，雖然積累了豐富的知識和經(jīng)驗(yàn)，但是系統(tǒng)之間的充分集成還沒有實(shí)現(xiàn)，其中ERP、CRM、HR系統(tǒng)都是采用同一軟件公司的產(chǎn)品，目前就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)集成應(yīng)用；PDM與ERP只實(shí)現(xiàn)簡單集成，即PDM中的BOM、工程變更、工藝路線、物料代碼可以自動導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中；還需要通過解決三大系統(tǒng)的異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成難題，集成OA協(xié)同管理為平臺上，在此基礎(chǔ)上拓展BI系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)甩開帳表、圖紙的目標(biāo)。
信息化的深入研究和應(yīng)用，從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)甩開帳表和圖紙的同時，更需要從思想觀念上去提高認(rèn)識，否則傳統(tǒng)的思想和觀念還是要抱住帳表和圖紙，所以加強(qiáng)引導(dǎo)和培訓(xùn)也是很重要的。
