大“逆”生大“道”
采訪春蘭集團年初開始的新一輪信息化，感觸最深的是這家企業(yè)喜歡另搞一套。
東軟電子商務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理兼技術(shù)總監(jiān)梅叢銀舉例說，別人的信息系統(tǒng)都叫ERP（企業(yè)資源規(guī)劃），春蘭卻叫“企業(yè)資源動態(tài)管理”;別人是先從客戶管理、倉庫管理等單項做起，春蘭卻一上來就中心開花——從集團總部的控制數(shù)據(jù)入手制定信息平臺。
“逆著來”似乎是春蘭的一貫風(fēng)格?？考译娖鸺业拇禾m，在做到國內(nèi)空調(diào)老大的1993年，突然壓縮空調(diào)的投入，騰出手來挺進摩托車行業(yè)，而兩年后當家電已是“夕陽無限好，只是近黃昏”時，又在人們詫異的目光里殺回來涉足冰箱。之后仍是冷門迭爆，生產(chǎn)起重型卡車、高能鎳氫電池等產(chǎn)品來。不少動作在外人看來猶如高空雜耍，好在觀眾雖然手心捏汗，但最后一刻總能平安落地，偶爾晃蕩幾下，也跌得不難看。目前的春蘭，“空調(diào)老大”的位子早已易主了，利潤與利稅卻穩(wěn)居國內(nèi)家電業(yè)之首，資產(chǎn)負債率為全行業(yè)最低，這該算是“大逆生大道”了。
春蘭信息化的另一個獨特之處是連續(xù)兩屆當選為中央候補委員的CEO陶建幸在信息化工程中事必躬親。都說企業(yè)信息化是“一把手工程”，可有幾個“一把手”—更不要說領(lǐng)導(dǎo)著年銷售額上百億元企業(yè)的“一把手”—會親自動手做軟、硬件總體技術(shù)方案需求模型設(shè)計，制定信息編碼這些“挺專業(yè)的事情”呢？陶建幸就是其中的一個。春蘭（集團）公司副總裁沈建告訴記者，馬年的初一到初八他都是與陶建幸一塊過的，“不是過春節(jié)，而是過數(shù)據(jù)?！痹?天的時間里，他們歸類和篩選了財務(wù)、計劃、企劃等部門在第一輪中提出的3000多項數(shù)據(jù)。陶堅持認為這種“過數(shù)據(jù)”的事必須由一把手來做，因為他才了解整個集團的業(yè)務(wù)流程?！捌髽I(yè)動態(tài)資源管理”應(yīng)用模式也是陶建幸提出來的。
當然，能夠做到這一點，與陶建幸擁有的南京大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的學(xué)歷應(yīng)當不無關(guān)系。陶說自己對寫模型、搞算法這些事很有興趣，“一生最大的愿望是當一名真正的科學(xué)家”。如此說來，在他所擁有的眾多頭銜中，南京大學(xué)“教授級研究員”和“博士生導(dǎo)師”兩項想必是最能令他珍視和感到寬慰的。也許正是這些個原因，使得春蘭信息化更細密地刻上了他的印痕。
關(guān)鍵是“我需要什么”
學(xué)理科出身的陶建幸有幸可以不被信息技術(shù)層出不窮的概念弄花眼。在他看來，那些概念連同概念對應(yīng)的體系和流程只是“外殼”，企業(yè)家要抓住的卻必須是管理這個“核心”。核心不能假手做管理軟件的技術(shù)人員，它必須也只能由企業(yè)家自己掌握。對于企業(yè)家來說，信息化成功的關(guān)鍵不是軟件公司能提供給我什么，而是“我需要什么”。
'春蘭'分步實施信息化的規(guī)劃如下：
實施步驟 具體化建設(shè)
基礎(chǔ)信息化 信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
CAD/CAM/CAE/CAPP系統(tǒng)
銷售管理系統(tǒng)
條形碼生產(chǎn)控制系統(tǒng)及機器人系統(tǒng)
信息技術(shù)應(yīng)用標準與規(guī)范制度
信息集成 客戶服務(wù)系統(tǒng)
數(shù)據(jù)交換與分析系統(tǒng)
PDM系統(tǒng)開發(fā)與實施
電子化供應(yīng)鏈 現(xiàn)代企業(yè)資源動態(tài)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與實施
電子商務(wù)網(wǎng)站的升級與完善
集中采購系統(tǒng)的開發(fā)與實施
基于數(shù)據(jù)倉庫的決策支持系統(tǒng)的升級與完善
春蘭第一輪信息化工程從20世紀90年代初就開始實施了，從銷售、設(shè)計、制造、管理，一直到實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的信息集成，今年3月更是以高票當選“中國企業(yè)信息化優(yōu)秀企業(yè)”。日前斥巨資啟動新一輪信息化，除了進一步按矩陣管理的模式整合資源，應(yīng)對日趨激烈的國際化競爭的需要外，春蘭還有一個直言不諱的原因—汲取前期信息化的“教訓(xùn)”。
為了把這個教訓(xùn)說清楚，接手信息化工作才一年的沈建把信息中心主任邵伯余找來給記者講“以前的故事”。邵伯余說，1997年春蘭全力上馬“全數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”的信息化項目，“全數(shù)據(jù)”就是全方位的意思，但項目實施了兩年也未達到預(yù)期目標，只有部分系統(tǒng)發(fā)揮了作用。
這個教訓(xùn)的實質(zhì)性內(nèi)容其實是陶建幸親自總結(jié)的。陶建幸喜歡總結(jié)教訓(xùn)，但不喜歡全盤否定以往。他說以前那個系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的管理本身沒有問題，企業(yè)信息化離不開基本的數(shù)據(jù)，就象居家過日子離不開碗一樣。問題出在做這件事的方式上，“過份地強調(diào)了體系與流程，復(fù)雜的外殼讓你難以抓住最核心的東西。”
什么是最核心的東西？陶建幸認為這要從管理的角度去考慮。企業(yè)信息化首先是對管理者的要求，管理者在構(gòu)建信息平臺前得先弄明白“我究竟需要什么”，哪些對自己是最重要的，不要被龐大的軟件系統(tǒng)和時髦名詞弄花了眼。對于春蘭這種年銷售額達110多億元，掌管著幾十家分支機構(gòu)，產(chǎn)品涉及幾十個大類、上萬個品種的企業(yè)集團來說，管理者最需要的是能夠?qū)崟r掌控總體數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)對企業(yè)和市場的動態(tài)監(jiān)控。由此，陶建幸提出了構(gòu)建集團總體數(shù)據(jù)平臺的思路。
新構(gòu)建的數(shù)據(jù)平臺類似于企業(yè)的總監(jiān)控點，它緊扣春蘭獨創(chuàng)的“創(chuàng)新型矩陣式管理”模式（獲中國機械工業(yè)聯(lián)合會管理特等獎），把集團的科研、營業(yè)、資金、采購和物流幾大業(yè)務(wù)平臺貫穿起來，通過330個業(yè)務(wù)流程控制點進行全方位數(shù)據(jù)采集，并且對集團的業(yè)務(wù)運行進行總監(jiān)控。該平臺的數(shù)據(jù)可供業(yè)務(wù)部門共享，各業(yè)務(wù)部門的運行也要受到這個總控制點的制約，“如果你的運行不規(guī)范，它會報警?！?BR> 為了突出管理這個核心，陶建幸特別提出春蘭的信息化要學(xué)會做“減法”——做減法才能抓住要害。他要求屬下學(xué)會歸納自己的管理要素，把復(fù)雜的事物簡單化。譬如說，財務(wù)部門的數(shù)據(jù)會很復(fù)雜，有各種各樣的核算，也有各種各樣的算法，但歸納起來無非就是兩類數(shù)據(jù)——進項和出項，在此基礎(chǔ)上再往下分析，哪些項能生成后面的查詢和統(tǒng)計，哪些項是現(xiàn)在必須要有的數(shù)據(jù)，這樣就簡單了?！耙獙W(xué)會把100個需求歸納到10個需求，如同遇到各種各樣的三角形，如果理解了勾股定理就可以觸類旁地通演變出很多解題方式?！睂Υ禾m這樣的大企業(yè)，做減法還有助于讓軟件公司理解管理者的思路——如果你拿一大本數(shù)據(jù)給他，他會無所適從，你要告訴他這里面最關(guān)鍵的是什么，他理解了這一點，其他的都可以理解。而這項工作沒有一把手介入是不行的。
春蘭信息平臺的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是陶建幸一項一項親自制定的，今年春節(jié)期間沈建協(xié)助陶建幸把各業(yè)務(wù)部門在第一輪中提出的3000多項數(shù)據(jù)用減法逐項進行篩選與歸類，最終簡化為300多項，并以此劃分了300多個業(yè)務(wù)流程和控制范圍。“我們做完了這些以后才與軟件公司談需求，告訴他們?yōu)槭裁催@樣，我們的管理思想是什么，應(yīng)該怎樣理解?！?BR> 沈建說，隨著新一輪信息化項目的實施，春蘭的管理基礎(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)施進一步完善，集團總部與所屬單位都聯(lián)了局域網(wǎng)，廣域網(wǎng)也完成了，“泰州地區(qū)是自己拉的光纖網(wǎng)，僅網(wǎng)絡(luò)設(shè)備就投入數(shù)千萬元?！比珖?6個分支機構(gòu)，包括與外地的倉庫全部用DDN專線聯(lián)通，可以在網(wǎng)上召開視頻會議，“以前是先傳真通知，然后讓他們回來開會?？梢栽O(shè)想一下，46個管理分支機構(gòu)，一個點回來兩個人，就是上百人。今年電子會議系統(tǒng)開通了，晚上12點都可以開?！绷硗猓藛T培訓(xùn)和對市場快速反應(yīng)的問題也好辦多了。
“春蘭式”的ERP
企業(yè)信息化，近年最看好也最通行的是上ERP。春蘭看待ERP的目光既懷疑又挑剔，遲遲不肯為現(xiàn)成的ERP買單，而是采取軟件定制的方式另搞一套。它甚至給自己的信息系統(tǒng)起了個不同于ERP的名字——“企業(yè)資源動態(tài)管理”，理由是這套系統(tǒng)強調(diào)動態(tài)與管理。也許是為了便于理解，人們干脆稱其為“春蘭式的ERP”。
沈建的解釋是:目前的管理軟件“沒有一個可以拿來就用”。雖然企業(yè)管理總有一些共性的地方，但更多的還是個性，因為管理沒有可重復(fù)性，在你這個企業(yè)成功的東西，拿到我這里不一定適用。而且每個企業(yè)的側(cè)重點不一樣，通用ERP難以適應(yīng)?！拔覀冄芯苛撕芏郋RP軟件，各有長處，但不適合我們。我不是說通用性的管理軟件一定不會成功，但是很難。尤其是我們這樣的大企業(yè)，管理又是一種自己創(chuàng)新的模式，遇到的問題會很多?！?BR> 還有是思想與文化的沖突。接受一個ERP軟件，實際上是接受它的管理思想，如果你接受不了，就不要做。不可能因為做ERP，就要在很短的時間里全盤推翻原來的管理觀念，“這會帶來災(zāi)難性的后果，這是腳適應(yīng)鞋還是鞋適應(yīng)腳的問題”。
春蘭甚至認為“ERP已經(jīng)落后了”，這個看法曾經(jīng)讓軟件專家都瞠目以對。沈建為此舉例說，ERP“事后的東西多，事先控制不足”，譬如財務(wù)記賬，是事件發(fā)生完了再記賬，但對企業(yè)管理者來說最重要的是事先的控制與預(yù)測?！按禾m式的ERP”——“企業(yè)資源動態(tài)管理”強調(diào)的就是預(yù)警與事先控制，如果哪一項運行中出現(xiàn)不規(guī)范行為，系統(tǒng)會報警，阻止運行。
不過沈建承認，“春蘭式的ERP”也需要借鑒其它廠商的模塊和自動化流程管理，今年做完這個項目后，春蘭會組織力量研究總結(jié)一下國內(nèi)外ERP軟件的經(jīng)驗，為下一步應(yīng)用做準備。
看來，完善“春蘭式的ERP”不是一朝一夕的事情。
“下”無法推動“上”
春蘭信息化強調(diào)“自上而下”——陶建幸親自寫需求模型，并要求集團下屬分支機構(gòu)信息化工程的牽頭人一律由一把手出任。
這是教訓(xùn)換來的思路。據(jù)邵伯余介紹，以前的“全數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)”是“自下而上”提出需求的。因為對管理的理解不同，各個單位的要求也千差萬別，“我們沒法統(tǒng)一所有人的意見，需求總是在變，所以系統(tǒng)的開發(fā)時間就很長?！鄙蚪ɑ貞浾f，那時還在春蘭家電公司任職，“我親眼看到邵伯余捧著一大本子需求方案到處征求意見，這個部門經(jīng)理需要這樣，那個部門經(jīng)理需要那樣，如果換了一個部門領(lǐng)導(dǎo)還可能推翻前任的意見，這對邵來說是滅頂之災(zāi)。小公司做應(yīng)用需求，自下而上可能會成功，但對我們這樣業(yè)務(wù)復(fù)雜的大公司，必須從總部開始，自上而下做，‘下’無法推動‘上’?！?BR> 在沈建看來，一把手工程，“一把手”要全程參與，因為人員、資金、授權(quán)等等都是在過程中發(fā)生的。
不過一把手的主要作用并不能靠行政命令“搞定”，因為信息化的實質(zhì)是管理問題，一把手的工作重點是統(tǒng)一全體員工對信息化的認識。春蘭曾搞過此類培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不是IT，而是與信息化有關(guān)的管理理念。當沈建通知所屬工廠來參加時，有廠長一聽是信息化，就說“好，我安排一個技術(shù)科長去。”沈說:“這個事與技術(shù)沒有關(guān)系。”不幸的是，很多人都這樣來理解信息化。為了糾正這一偏見，沈建甚至偏激地強調(diào)信息化的事情與技術(shù)無關(guān)，“至少在信息化工程的初期，應(yīng)該與技術(shù)沒有關(guān)系，這個時候最重要的接受新系統(tǒng)的管理思想，至少管理者可以不必過多地考慮技術(shù)?！?BR> 當記者問及“春蘭式的ERP”的效果，沈建稱項目還在實施中，一切剛剛開始，效果還沒有充分顯示。他強調(diào)信息化工程一開始可能嘗不到甜頭，“這是一個陣痛過程，陣痛之后才是新生?！笨梢栽O(shè)想一下，新系統(tǒng)運行后對管理者意味著什么——以往管理者對企業(yè)情況的了解很難全面和客觀，因為他們獲得的信息是“被人有選擇地告知”的，而有了信息系統(tǒng)后，所有發(fā)生的事情都能知道，并且可以做到事先預(yù)防與控制?！斑_到這一點就成功了，而這一點肯定能達到?！?BR> 春蘭信息化的效益
·市場響應(yīng)能力提高；
·新產(chǎn)品研發(fā)速度加快，設(shè)計質(zhì)量顯著提高
·加強企業(yè)管理；
·提高服務(wù)水平；
·培養(yǎng)和積累人才
點評
與常規(guī)的企業(yè)信息化思路不同，春蘭集團大膽探索，緊密結(jié)合自身的實踐，推出適合企業(yè)長遠發(fā)展的“企業(yè)資源動態(tài)管理”系統(tǒng)，并總結(jié)出一整套行之有效的實施、應(yīng)用方法，取得了良好的效益。
羊年春節(jié)前，國家經(jīng)貿(mào)委對春蘭信息化項目進行了驗收，評價是“對全國信息化工作起到了示范作用”。國家經(jīng)貿(mào)委技術(shù)裝備司有關(guān)負責(zé)人認為：“春蘭的信息化走出了自己的路子，作為國家經(jīng)貿(mào)委19家技術(shù)創(chuàng)新試點單位之一，春蘭開了一個好頭?！?
