[ERP]康佳集團(tuán)實施ERP系統(tǒng)
近年來，無論從理論上，還是從企業(yè)應(yīng)用的角度，ERP（企業(yè)資源計劃）都可稱得上是業(yè)界討論的一個熱點(diǎn)，其核心思想便是以客戶需求為中心的供應(yīng)鏈管理，而其突出特點(diǎn)便是事前控制（或稱為實時控制），強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)流程各個環(huán)節(jié)之間的銜接、協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。它通過以先進(jìn)的IT技術(shù)來實現(xiàn)基于廣泛的實踐而形成的先進(jìn)的管理方法、管理工具在具體企業(yè)的應(yīng)用而改善企業(yè)管理模式，使之更加合理化，進(jìn)而降低成本，提高企業(yè)競爭力。
ERP作為MRPⅡ的延伸，在全球有著廣泛而成功的應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，國外大型ERP軟件在中國用戶的60％～70％均為外資或合資企業(yè)，特別是那些應(yīng)用歷史較長，效果也相對明顯的大型用戶更是如此。 但近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致的國內(nèi)企業(yè)參與國際競爭現(xiàn)象的加劇，越來越多的國內(nèi)企業(yè)通過應(yīng)用ERP來改變傳統(tǒng)的管理觀念、改善管理模式、調(diào)整生產(chǎn)流程這一根本途徑而提高競爭力的需求也日漸強(qiáng)烈。但其在實施過程方面卻與外資企業(yè)存在著較大的不同。那么，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)在何種情況下選擇實施ERP，又如何選型、實施，實施中應(yīng)注意哪些問題、如何解決，它的真正意義在哪里？對于這一系列問題，康佳集團(tuán)的實踐是一個很好的解答。
一、企業(yè)背景
總部位于深圳的康佳集團(tuán)是深圳華僑城集團(tuán)控股的中外股份上市公司，多年來以彩電生產(chǎn)為主業(yè)，其彩電產(chǎn)銷量居全國第二位，1998年達(dá)到450萬臺，創(chuàng)下年產(chǎn)量之最?？导鸭瘓F(tuán)同時還是中國500家最大規(guī)模工業(yè)企業(yè)之一，是中國上市公司綜合實力百強(qiáng)企業(yè)之一，美國高清晰數(shù)字電視會員單位，它曾生產(chǎn)出中國第一臺高清晰數(shù)字電視(HDTV)，并通過ISO9001(質(zhì)量體系)和ISO14001(環(huán)境管理體系)國際及國家雙重認(rèn)證。 近兩年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，其業(yè)務(wù)范圍也由原來的基本以彩電為主發(fā)展到現(xiàn)在的包括康佳牌"彩霸"電視、移動通信、視盤機(jī)、組合音響、電冰箱、空調(diào)等17類500多種型號的電子產(chǎn)品，新品產(chǎn)值率達(dá)90％以上，整機(jī)年產(chǎn)量逾700萬臺。 經(jīng)過多年的發(fā)展，康佳通過兼并等方式，除深圳總部之外還在東莞、牡丹江、陜西、安徽及重慶建立了五大生產(chǎn)基地，其產(chǎn)量占整個集團(tuán)的70％左右，形成華南－華東－東北－西北－西南五方合力的生產(chǎn)格局；并在印度及墨西哥等地設(shè)有海外生產(chǎn)基地。
二、IT應(yīng)用歷史
康佳集團(tuán)從1990年時只有2臺PC到現(xiàn)在建成以ERP為核心的包括OA、Internet應(yīng)用、硬件、企業(yè)網(wǎng)、應(yīng)用軟件等在內(nèi)的全面的企業(yè)信息化系統(tǒng)，是經(jīng)歷了一番從技術(shù)到管理觀念的變化的，其IT系統(tǒng)的發(fā)展、完善過程，IT部門的成長變化過程都可謂典型的國內(nèi)企業(yè)IT應(yīng)用史，而這一系列變化的根本則在于企業(yè)提高競爭力的需求。 1992年，根據(jù)當(dāng)時生產(chǎn)的需要和對市場發(fā)展的理解，康佳引入了主機(jī)/終端方式（60多個終端）的王安系統(tǒng)并采用COBOL語言自行完成了基于此的應(yīng)用軟件的開發(fā)，從而建起了自己的計算機(jī)生產(chǎn)管理系統(tǒng)。鑒于當(dāng)時的主客觀環(huán)境，該系統(tǒng)只包括庫存管理、工藝管理和財務(wù)管理等幾部分，而銷售及市場等環(huán)節(jié)的管理沒有含在內(nèi)。并于其后建起了小型企業(yè)網(wǎng)。其實，該系統(tǒng)已具備基本的MRPⅡ思想，只是不夠完整，沒有全面的信息集成和各環(huán)節(jié)的緊密銜接，模塊之間彼此孤立。盡管如此，該系統(tǒng)在90年代中期康佳迅速成長過程中仍然發(fā)揮了相當(dāng)大的作用。因此，可以說，在實施SAPR/3之前，康佳已具備了一定的MRPⅡ
三、系統(tǒng)的應(yīng)用基礎(chǔ)
從1997年起，康佳每年用于IT方面的投資達(dá)到2000萬元，并已建立起一個由近20人組成的精干的IT部門。1998年也是康佳計算機(jī)應(yīng)用全面走上新臺階的一年，ERP系統(tǒng)成功實施，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)全面建成，連接到五大生產(chǎn)基地的廣域網(wǎng)建成，辦公自動化系統(tǒng)全面投入使用，成熟的Internet應(yīng)用開始起步。
四、需求分析
90年代中后期，國內(nèi)彩電生產(chǎn)企業(yè)迅速增加，市場競爭加劇，廠商間掀起了曠日持久的價格戰(zhàn)、彩管戰(zhàn)。而康佳自身此間發(fā)展很快，規(guī)模迅速擴(kuò)大，銷售收入每年以30％左右的幅度增長。在這樣的市場競爭中取勝的關(guān)鍵在于挖掘自身潛力，采用先進(jìn)技術(shù)手段改善自身管理模式，特別是供應(yīng)鏈管理，以降低成本、縮短生產(chǎn)周期進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。生產(chǎn)基地的增加，使得供應(yīng)鏈相應(yīng)發(fā)生變化，而成本管理也隨之變得復(fù)雜化，如何在總部和各大生產(chǎn)基地間對企業(yè)生產(chǎn)資源進(jìn)行合理調(diào)配，并且保持原材料供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)計劃均由總部統(tǒng)一制定，成為解決問題的關(guān)鍵所在。這種需求具體體現(xiàn)在以下七個方面： 企業(yè)在制造資源的調(diào)配；企業(yè)資金的統(tǒng)籌運(yùn)用；銷售策略的優(yōu)化；成本控制；應(yīng)變能力的增強(qiáng)；服務(wù)水平的提高；內(nèi)部管理機(jī)制的規(guī)范。
五、系統(tǒng)規(guī)劃及選型
1.系統(tǒng)規(guī)劃 1996年底，康佳做出在整個集團(tuán)實施ERP的決定，并進(jìn)行了系統(tǒng)的規(guī)劃，明確了基本思想：通過實施ERP系統(tǒng)，整合企業(yè)經(jīng)營，對企業(yè)物流、資金流和信息流進(jìn)行一體化管理，從而全面強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部資源管理，進(jìn)一步提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，支持企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略；高起點(diǎn)，按建設(shè)現(xiàn)代化國際性企業(yè)的要求規(guī)劃和建設(shè)系統(tǒng)。
2.系統(tǒng)選型 由于長期使用王安系統(tǒng)，康佳企業(yè)管理層中已經(jīng)確立了MRPⅡ的概念，因此在隨即開始的為系統(tǒng)選型而進(jìn)行的考察中，康佳人并非頭腦中一片空白，而是帶著許多具體的問題，詳細(xì)地考察了制造業(yè)特別是與其自身生產(chǎn)特點(diǎn)相近的企業(yè)中ERP軟件的整體實施及應(yīng)用情況。由于當(dāng)時的情況，考察中也走了一些彎路，除外資企業(yè)外，當(dāng)時的國內(nèi)企業(yè)成功應(yīng)用并不多。經(jīng)過半年的考察分析，到1997年下半年時，集團(tuán)做出決定：選用SAPR/3。整個系統(tǒng)的具體構(gòu)成情況如下： SAP R/3系統(tǒng); 西門子行業(yè)應(yīng)用服務(wù)部(SBS)為實施顧問，SBS是SAP在國內(nèi)的幾大咨詢實施商之一，西門子也是SAP在全球最大的用戶和合作伙伴; 以ATM為骨干的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng); 采用衛(wèi)星技術(shù)建立廣域網(wǎng); 硬件平臺采用IBMRS/6000S7A企業(yè)服務(wù)器; Informix數(shù)據(jù)庫。
六、系統(tǒng)實施
1.模塊選擇 康佳選擇軟件模塊的原則是圍繞供應(yīng)鏈過程而進(jìn)行的，包括物料管理（MM）、財務(wù)管理（FI）、生產(chǎn)計劃管理（PP）、成本控制管理（CO）、固定資產(chǎn)管理（AM）及銷售與分銷管理（SD）等幾部分，盡力將供應(yīng)鏈的全過程都涵蓋進(jìn)來。
2.實施組織機(jī)構(gòu) (1)項目領(lǐng)導(dǎo)小組:集團(tuán)常務(wù)副總?cè)谓M長,集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、主要部門領(lǐng)導(dǎo)為成員,對組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等的改進(jìn)做出決策; (2)項目工作小組:集團(tuán)主管副總?cè)谓M長，IT部門、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和骨干為成員,作為日常實施機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)具體實施工作。在實施期間，所有成員70％的工作時間用于參加此小組的工作。
3.實施計劃 SAP R/3在整個集團(tuán)的實施分兩期工程：第一期工程包括集團(tuán)總部和精密模具廠；第二期工程包括新成立的康佳通訊公司及五大生產(chǎn)基地。先應(yīng)用于彩電生產(chǎn)線，再推廣至其他產(chǎn)品。 由于原有的王安系統(tǒng)具有財務(wù)管理和物料管理的功能，為繼承原有的數(shù)據(jù)資源，保證與原有系統(tǒng)的有效銜接，以保證系統(tǒng)切換過程中的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程不受影響，第一期工程又分為兩個階段：第一階段，實施MM、FI和PP中的BOM部分；第二階段，目標(biāo)是PP、CO、SD及AM。其中，PP和CO是整個供應(yīng)鏈管理的核心模塊，也是實施的重點(diǎn)。
4.實施經(jīng)過 整個實施過程于1998年2月正式啟動，同年6月1日，第一階段實施成功，按計劃投入運(yùn)行；并給原有的管理方式帶來了一些可見的變化，如數(shù)據(jù)已是經(jīng)過集成的，生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)也已按照ERP系統(tǒng)的要求來做。1998年下半年，是全廠歷史上最忙碌的一段時間，但由于這幾個模塊的實施，生產(chǎn)流程非常順暢，未出現(xiàn)任何間斷，管理人員及操作人員也正是在這種實際運(yùn)作中不斷適應(yīng)新的管理理念的要求的。
值得一提的是，第一階段整個實施過程中沒有經(jīng)歷新舊系統(tǒng)的并行運(yùn)行階段，直接進(jìn)行切換。這主要是由于彩電生產(chǎn)的旺季在下半年，實施必須趕在6月之前完畢并預(yù)留出磨合階段，以使整個流程完全適應(yīng)新的系統(tǒng)。整個切換過程僅經(jīng)歷了三天，而此前則做了大量充分而詳盡的測試準(zhǔn)備，系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)分析、實施分析、實施設(shè)計、模擬實施和試運(yùn)行等六個階段全部包括在內(nèi)。
此外，第一階段實施工作除深圳總部外，在同樣位于深圳的精密模具廠也取得了成功。模具廠是集團(tuán)內(nèi)獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng)，它與彩電等其他產(chǎn)品大批量少品種的生產(chǎn)方式完全不同，屬于多品種小批量，因此實施過程也完全不同。 今年3月1日，SD投入運(yùn)行；自去年底開始，用了將近半年時間準(zhǔn)備PP和CO的實施。PP實施后，包括全國五個生產(chǎn)基地在內(nèi)的集團(tuán)完整制造計劃的制定才易于實現(xiàn)和調(diào)整，實現(xiàn)全部生產(chǎn)資源在五大基地間的合理調(diào)配，并制定各個基地組織生產(chǎn)的各要素。比如，按照訂單（機(jī)型、數(shù)量）制定，決定何時在何處進(jìn)行采購，采購多少，下達(dá)采購原材料的訂單，指定供應(yīng)商在不同的時間分別向五個基地運(yùn)送原材料。
上了PP之后，采購方式也發(fā)生改變，采購員首先根據(jù)對生產(chǎn)電視機(jī)所用原材料的結(jié)構(gòu)及其供貨商情況進(jìn)行分析(如其中SKD的機(jī)芯是在東莞生產(chǎn)的，這部分原材料應(yīng)何時下達(dá)采購訂單，讓供應(yīng)商在指定時間交到東莞，何時東莞將半成品交到深圳總部，深圳結(jié)合其他原材料，讓其他供應(yīng)商在合適的時間將所需原材料供應(yīng)到位，與SKD機(jī)芯到達(dá)的時間吻合，即所有這些半成品或原材料到達(dá)的時間即是整機(jī)生產(chǎn)可以開始的時間)，并需對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、所需各種原材料及其供應(yīng)商、生產(chǎn)流程都有一個完整和詳細(xì)的了解，而這恰是借助ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)的。計劃人員所需做的工作也與以前有所不同，包括：制定主計劃的人員需要非常清楚地了解其制造資源，比如哪些生產(chǎn)線可用，有多少勞動力可供支配等，做采購計劃的人員必須了解何時做什么東西，需要哪些材料，該何時完工等。
實施ERP前后，最關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變在于由生產(chǎn)流程的事后控制過渡到事前控制。每個生產(chǎn)計劃都是通過一系列的環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。過去，每個環(huán)節(jié)只考慮自己部門的工作即可，不必考慮相關(guān)環(huán)節(jié)的可行性，對生產(chǎn)流程的控制和調(diào)整完全是事后的。如今，計劃部門輸進(jìn)一個計劃，系統(tǒng)會據(jù)此反饋給它相應(yīng)的分析，包括此計劃的可行性到底有多大，原因在哪里，需考慮的因素等，并提出幾套建議。例如，若原材料不足，一種建議是取消計劃；如必須要做的話，則給出解決途徑，假設(shè)顯像管不夠，系統(tǒng)會建議借用其他計劃中的顯像管以完成此計劃，從而保證后續(xù)環(huán)節(jié)的可行性。 試運(yùn)行中出現(xiàn)的最主要的問題是傳統(tǒng)管理觀念、組織管理結(jié)構(gòu)和新的ERP系統(tǒng)的沖突，即需要進(jìn)行相應(yīng)程度的企業(yè)流程重組（BPR）。比如，原來發(fā)放生產(chǎn)材料的方式是大批量發(fā)放，一次發(fā)一周用的；采用ERP系統(tǒng)后改為按需求發(fā)放，需要什么發(fā)什么，一次只發(fā)一天或半天的，這種做法的突出好處在于可有效控制在產(chǎn)品的成本，使原材料的供應(yīng)更加順暢，庫存材料的堆積大為減少。
5.有關(guān)培訓(xùn) 作為實施過程的重要組成之一，是對企業(yè)管理人員的培訓(xùn)。這一工作由康佳的IT部門和SBS共同完成，包括兩方面：一是理論上的，即有關(guān)ERP的基本培訓(xùn)，由SBS進(jìn)行；其二是有關(guān)流程和操作的培訓(xùn)，由康佳IT部門完成，為此針對每一環(huán)節(jié)都編制了詳細(xì)的操作說明。
6.實施特點(diǎn) 貫徹ERP理念到企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)； 建立和規(guī)范了系統(tǒng)主數(shù)據(jù)； 重組了企業(yè)管理架構(gòu)； 規(guī)范和優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程； 準(zhǔn)備和整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； 拋棄了管理上的陋習(xí)； 基礎(chǔ)管理從粗曠型轉(zhuǎn)向細(xì)致型； 與實施顧問的緊密配合。
7.實施結(jié)果 有效支持了集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，1998年順利完成了集團(tuán)歷史最高產(chǎn)量450萬臺； 財務(wù)管理和物料管理實現(xiàn)了真正意義的實時管理和控制； 生產(chǎn)的計劃性、采購的及時性、技術(shù)資料的準(zhǔn)確性、原材料的通用性、成本的準(zhǔn)確性、管理的規(guī)范性等工作得到明顯改進(jìn); 實時的資金應(yīng)用和成本報告; 企業(yè)內(nèi)部的信息溝通大大加強(qiáng); 員工參與感明顯提高，團(tuán)結(jié)精神得到發(fā)揚(yáng)。
七、推廣工作
1998年10月，康佳建成了衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，盡快使R/3應(yīng)用延伸到全國所有生產(chǎn)基地。
?。?）五大生產(chǎn)基地已開始實施，并將于9月獨(dú)立運(yùn)行；
?。?）康佳通訊科技公司已于7月開始實施；
?。?）2000年前完成海內(nèi)外所有生產(chǎn)基地的系統(tǒng)實施；
?。?）遠(yuǎn)期將使ERP應(yīng)用推廣到集團(tuán)所有子公司。
