寶島眼鏡連鎖實(shí)施SAP ERP全過程
“出來了，五個分店的數(shù)據(jù)都出來了?！蓖踔敲竦拿貢e著一份財務(wù)報表飛也似地竄到總經(jīng)理辦公室。
因?yàn)閹讜円埂斑B軸轉(zhuǎn)”而疲憊不堪的王智民頓時為之一震，將這份合并財務(wù)報表縱橫“掃描”一番之后，王智慶突然彈出了座椅，一道指令脫口而出——“吃夜霄去！”1月8日是個好日子，已經(jīng)高強(qiáng)度工作整整3個月的寶島眼鏡公司ERP項目組選擇這一天在廈門總部（內(nèi)地）及當(dāng)?shù)?家連鎖店上線運(yùn)行其ERP系統(tǒng)。
“我要的就是這個東西。”直到現(xiàn)在，王智民接受本報記者采訪時依然興奮不已。
王智民之所以如此興奮，一個最直接的原因在于一體化的ERP系統(tǒng)首先解決了寶島眼鏡零售業(yè)務(wù)分散處理與總部集中管理的矛盾——這是王智民在內(nèi)地做眼鏡生意與時俱增的一塊“心病”，而刺激王智民的一個更大的興奮點(diǎn)在于——王因此有更大的把握拆除其通往一個“眼鏡連鎖帝國”的管理門檻。
“目前世界最大的眼鏡零售集團(tuán)有3000家連鎖店，2010年之前，我的計劃是在內(nèi)地建立3000家連鎖店，”王智民的目標(biāo)是花10年時間打造一個新的眼鏡連鎖零售帝國。
作為一名特殊的職業(yè)經(jīng)理人，“繼承”與“超越”——構(gòu)成了王智民價值取向與事業(yè)夢想的兩個基本點(diǎn)，繼承眼鏡事業(yè)是其既定的價值取向，而超越父親“20年時間在臺灣建立300家連鎖店”是根植于內(nèi)心深處的事業(yè)夢想。
但是，王智民很清楚，超越父親事業(yè)的優(yōu)勢不是融資通道，也不是雙方勢均力敵的人力培訓(xùn)之道，而是直接影響持久競爭力的管理平臺。
“這是拉開距離的關(guān)鍵?！蓖踔敲裾f。
開店才是痛苦的開始
事實(shí)上，王智民運(yùn)用ERP改造零售連鎖管理的決定并非源于寶島在臺灣的管理之道，而是其在內(nèi)地實(shí)際經(jīng)營管理需求使然。
自1997年王智民在廈門開出了第一家眼鏡連鎖店以來，4年時間寶島已經(jīng)在福建、武漢、天津、哈爾賓等城市開出了50多家連鎖店。
“開店才是痛苦的開始，”王智民說。
在王智民看來，零售業(yè)高速擴(kuò)張至少存在兩個難以逾越的管理瓶頸。
首當(dāng)其沖的是集權(quán)與分權(quán)的矛盾，換言之，零售業(yè)務(wù)分散處理與集中管理的難以調(diào)和的矛盾。
很簡單，出于企業(yè)整體資源配置與管理的需求，總部需要集中控制與管理，但是，出于單店運(yùn)作效率與效能的實(shí)際需求，單店需要分權(quán)。
寶島眼鏡此前的管理模式，單店的采購、銷售、庫存是各部門自行開發(fā)獨(dú)立的系統(tǒng)，而財務(wù)是另外一套通用的軟件，采購、銷售、庫存數(shù)據(jù)沒有也無法與財務(wù)系統(tǒng)集成，無奈的方式是通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，一個更大的問題還在于總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間是一個個“信息孤島”，分布于各地的連鎖店儼然一個個“獨(dú)霸一方”的“小諸候”。因此，實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作情形是，單店不僅無法反映實(shí)時的經(jīng)營狀況，也無法實(shí)時與總部之間進(jìn)行數(shù)據(jù)共享與集中處理。
很顯然，基于分散系統(tǒng)本身約定束成的工作方式，必然的結(jié)果是各部門、各單店“自行作主”或者“等待上級通知”。
“如此以下去的結(jié)果——要么各自為政、要么低效無能?！蓖踔敲裆钣懈杏|地評價此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個現(xiàn)實(shí)問題是，幾乎沒有一個店長能用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時地告訴他真實(shí)的經(jīng)營狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯”。
不僅如此，王智民碰到的另外一塊天花板是——“商品流通周期”。
“這是零售業(yè)區(qū)別于制造業(yè)最大的一個難題，”王智民的觀點(diǎn)不無道理。
就供應(yīng)鏈角度而言，零售業(yè)處于靠近終端客戶的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企業(yè)的是，“快速周轉(zhuǎn)商品”是零售企業(yè)營建核心能力必須首先解決的一道的難關(guān)，也正是基于這一點(diǎn)，王智民決心把內(nèi)地的寶島管理體系改造成一個快速響應(yīng)市場變化的敏捷運(yùn)營系統(tǒng)。
不起眼的眼鏡零售業(yè)實(shí)際是一個極為復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)，僅就鏡框而言，由于鏡框的材質(zhì)、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲備上萬種樣品，寶島眼鏡僅庫存的鏡框、鏡片就達(dá)28000多種，更讓人頭痛的是，眼鏡是時尚性極強(qiáng)的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個月時間。
因此，“安全、高效的庫存周轉(zhuǎn)”一直是眼鏡零售商渴望實(shí)現(xiàn)的理想境界。王智民很清楚，寶島此前的系統(tǒng)顯然無法做到這一點(diǎn)，經(jīng)常進(jìn)入其視野的情形是，采購部門不知道哪些是俏銷品，零售店不知道庫存數(shù)量，更談不上各地連鎖在統(tǒng)下規(guī)劃下相互補(bǔ)貨。
“由于沒有一個統(tǒng)一的信息管理平臺，加上人本身的惰性，所以部門之間、單店之間經(jīng)常是只能相互猜迷?！笨释降膲粝肱c現(xiàn)實(shí)管理需求雙重力量的驅(qū)動下，王智民決定徹底切換管理平臺。
3個月做成ERP一期
ERP，或者說是管理與IT結(jié)合的思想，對于王智民來說并不陌生。
ERP是在美國伯克利攻讀MBA學(xué)位時就潛心鉆究的一個課題，而企業(yè)級IT應(yīng)用評估也是其在美國做證券分析師時就重點(diǎn)分析的一個方向。
不僅如此，王智民曾經(jīng)考慮運(yùn)用ERP重組臺灣寶島的管理體系。1997年，王智民向著名ERP軟件提供商SAP求救，然而，出乎意料的是，當(dāng)時的寶島并沒進(jìn)入SAP的視野。
“年營業(yè)收入在25億元以上的企業(yè)是我們的重點(diǎn)客戶。”王智民做ERP的第一次渴望被SAP（臺灣）分公司委挽的拒絕熄滅了。
當(dāng)時的情形是，97年是SAP軟件在臺灣賣得最紅火的時候，大企業(yè)是SAP的重中之重，作為“世界華人最大眼鏡零售商”的寶島眼鏡像一這條“小池塘里的大鯉魚”——因?yàn)橹挥?億元的營業(yè)規(guī)模未能如愿以償。
去年下半年，在內(nèi)地潛心發(fā)展近4年的王智民再次點(diǎn)燃了ERP之夢，不同于4年前的是，王追尋的管理目標(biāo)是——憑借ERP這個管理平臺拉開與臺灣寶島公司距離的同時“領(lǐng)先同行5年”。
這一次王智民與SAP相見恨晚——中小企業(yè)，尤其是零售業(yè)是SAP在中國內(nèi)地覬覦已久的一塊蛋糕。
但是，王智慶很清楚，光買SAP軟件（自已）做不成ERP，他還需要一個理想的幫手，一個能為其打造“眼鏡零售連鎖帝國”的提供管理咨詢的戰(zhàn)略伙伴。
9月的上海，“填平世界數(shù)字鴻溝”成為APEC的會議一個重要主題，與此同時，SAP（上海）分公司的一間會議室里，一場激烈的咨詢方案爭奪戰(zhàn)拉開序幕。
面對五花八門的“藥方”，王智慶決定親自面試，6家聲稱完全有能力填平SAP與寶島——ERP軟件與企業(yè)管理需求之間“數(shù)字鴻溝”的咨詢公司代表在王智慶面前逐一“過堂”。
王最終相中了一位具有6年SAP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的資深顧問——高維信誠資訊有限公司總經(jīng)理劉建。
劉之所以入選并最終幫助王智民做成一個“寶島ERP”，實(shí)施SAP財務(wù)/會計、物料（商品采購及庫存）、銷售（商品出貨）三大模塊并非其獨(dú)有的強(qiáng)項，最終“打動”王智民的一個重要因素取決于零售業(yè)特有的管理需求——單店零售管理系統(tǒng)解決方案。
事實(shí)上，這也是包括SAP在內(nèi)的大多數(shù)ERP廠商所無法解決的一個難題，國外零售商通常的做法是，選擇ERP廠商的同時，再選擇一家軟件商的POS（終端零售管理）系統(tǒng)并與前者集成，比如說，SAP系統(tǒng)與IBM的POS系統(tǒng)集成，雙方都有開放的接口。
但是，SAP軟件與國產(chǎn)POS沒有集成的接口，高維信誠提供寶島的解決方案是另外開發(fā)一套單店零售管理系統(tǒng)，并與SAP三大模塊完全集成。
事實(shí)上，這一難題的解決為寶島ERP一期工程三個月內(nèi)（廈門總部及5家分店）順利上線掃除了最后的障礙。
然而，在外人看來，寶島ERP能在三個月內(nèi)順利上線確是一個不可思議的奪跡。
“這就是提前實(shí)施ERP的好處?！蓖踔敲褚獜?qiáng)調(diào)的是——選擇“50家連鎖店”起步做ERP是一個特別考量的時間點(diǎn)。
值得一提的是，此前有不少ERP專家從業(yè)務(wù)規(guī)模的角度建議——理論上分析的結(jié)果，“200家”是一個更為合適的時間點(diǎn)。但是，王智慶堅信——“管理是一個實(shí)際問題?！薄暗鹊?00家規(guī)模，更有可能出現(xiàn)的情形是新店業(yè)務(wù)流程走樣，管理模式變形，實(shí)施的內(nèi)部阻力將會倍增，也不可能三個月內(nèi)上線?！蓖踔菓c決定“提前實(shí)施ERP”的一個實(shí)證理由還在于——標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程在一個統(tǒng)一管理平臺上可以迅速推廣，相對固化的管理模式可以迅速擴(kuò)容。
“我現(xiàn)在可以提速了，年底之前增擴(kuò)到100家，最大的挑戰(zhàn)己經(jīng)不是管理平臺，而是專業(yè)人才?！蓖踔菓c如此評價今年的業(yè)務(wù)計劃。
根據(jù)寶島ERP項目組的實(shí)施進(jìn)度，6月份之前ERP推廣到寶島在福建省的29家連鎖店，10月份之前推廣到全國的50家連鎖店。
“有了這個基礎(chǔ)，管理平臺下一步延伸的方向是是向前擴(kuò)展CRM，向后擴(kuò)展BTOB。”王智慶指著桌面上的一張圖紙說。
這張圖紙左上角的一行注解是——“寶島眼鏡零售一體化解決方案”。
