Trans Union CIO Abhi Dhar（阿布?！み_爾）擁有作為IT領導者、初創(chuàng)公司創(chuàng)始人和董事會成員的多樣化職業(yè)生涯，他能夠發(fā)現(xiàn)未來的首席信息官，并幫助和激勵他們實現(xiàn)職業(yè)躍升。
Abhi Dhar，TransUnion執(zhí)行副總裁兼首席信息和技術官
來源：TRANSUNION
Abhi Dhar有豐富的職業(yè)經歷，從擔任財富50強公司的首席數(shù)字官到共同創(chuàng)立一家科技初創(chuàng)公司。在TransUnion擔任執(zhí)行副總裁兼首席信息官和首席技術官期間，他負責公司信息技術的所有方面，包括戰(zhàn)略、安全、應用程序、運營、基礎設施和支持其全球信息系統(tǒng)和聯(lián)營公司的解決方案交付。
與Dhar的職業(yè)資歷一樣，和平的心態(tài)和真正的謙遜形成了他的領導風格。當我們?yōu)樽罱囊患疶ech Whisperers（科技風吟）播客發(fā)言時，我們探討了他關于轉型的愿景，以及他以業(yè)務至上、客戶至上和以人為本的心態(tài)開展業(yè)務運營的能力。之后，他向嶄露頭角的數(shù)字領導者分享了一些建議，并解釋了為什么我們應該選擇做困難的事情？
丹·羅伯茨：你曾是一家財富50強公司的高管層、初創(chuàng)公司創(chuàng)始人和航空公司董事會成員。這些多樣化經驗的好處是什么，它們如何讓您成為TransUnion更好的CI&TO？
Abhi Dhar：你從各個方面看待業(yè)務，你意識到企業(yè)如同一臺“機器裝置”，應該產生現(xiàn)金，支付其費用或成本，創(chuàng)造利潤并償還其所有者。希望這個“機器裝置”本身是有價值的，這樣所有者就能從中獲得更多價值，這就是資本主義的內在要求。
當你在財富50強公司工作時，你會意識到這是一個巨大的“機器裝置”，但它仍然做同樣的事情。當你籌集150萬的種子資本，并且你試圖建造這個“機器裝置”時，它仍然是同樣的事情，只是規(guī)模更大。你要具備所有者或創(chuàng)始人的心態(tài)，并為決策提供支撐。在董事會上也是如此?！皠e人的錢創(chuàng)造了這個東西，你還欠他們一些東西”的整個概念變得非常重要。
多樣化的經驗也幫助我發(fā)現(xiàn)CIO的后備人才。有些人，當你進行這樣的對話時，他們就會理解身上的領導責任。然而另一些人只是服從與執(zhí)行，他們是組織的一部分，而不是一名“傳教士”。你也許需要執(zhí)行者，但它們是組件，而不是價值創(chuàng)造者。
丹·羅伯茨：初創(chuàng)公司創(chuàng)始人或小公司工作的人進入到大型傳統(tǒng)公司時會面臨哪些挑戰(zhàn)？
Abhi Dhar：大公司，特別是上市公司，有著既定的商業(yè)模式。你將面臨各種風險控制和審計，所有大公司的人都試圖確保不會發(fā)生任何錯誤。他們會說：當前業(yè)務在起作用，它在賺錢，我們不要隨意改變它。
許多初創(chuàng)公司創(chuàng)始人在加入大公司時會感到沮喪。他們會不斷受到指責：“我不能這樣做，我不能那樣做，我不能創(chuàng)新?！笔堑?，大公司是一艘油輪，而小公司是一艘快艇。它們是兩件截然不同的事情。不要批評油輪的尾大不掉，它做了一些事情并創(chuàng)造了一種價值。如果我們想改變什么，首先我們要能夠理解它。
丹·羅伯茨：你提到了你發(fā)現(xiàn)人才的能力。你還以培養(yǎng)人才和下一代而聞名，包括許多已經成為卓越首席信息官的領導者。為什么這是你的優(yōu)先事項？
Abhi Dhar：在我人生的這個階段，我意識到，如果你能利用人類奇怪的、無法定義的特征，當他們被激發(fā)并一起工作時，他們可以做出神奇的事情。這就是改變世界的事情發(fā)生的方式。這就是我關注的。
我得到的最大的快樂是，在我的職業(yè)生涯中，培養(yǎng)的人才和下一代中有20或25人現(xiàn)在是大公司的首席信息官，當我回想起來時，我想到了一些故事，開始有些人認為他們做不到那些事，但現(xiàn)在他們做到了，并且也成為一名是首席信息官，他們深情地回顧你過去幫助他們所做的一切，但事實上我什么都沒做，而他們做到了。
丹·羅伯茨：最成功的首席信息官將“人”作為他們戰(zhàn)略的第一支柱，這似乎在你的領導方法中根深蒂固。你如何讓“以人為中心”成為組織文化的一部分？
Abhi Dhar：我從未忘記成為一名技術專家有多難。當出現(xiàn)危機時，當網站或系統(tǒng)癱瘓時，當產品發(fā)布不順利時，感覺就像世界末日。而應對這種壓力最多的人是初級到中級高管，他們可能剛剛扮演父母的角色，還是家中的頂梁柱，要在工作中不斷磨礪自己。幫助年輕人成長，這就是我們正在做的事情。這就是為什么對我們來說，思考“以人為中心”的文化并強調人不是可以犧牲的如此重要。
作為工程師，我們應該避免去做以后給自己帶來麻煩的事情——盡管我們仍然必須接聽IT系統(tǒng)使用者的救助電話。我希望人們應該要去做正確的事情。
丹·羅伯茨：您的全球技術平臺高級副總裁Deepika Dugirala將軟件開發(fā)描述為一種創(chuàng)造性過程，將其與“創(chuàng)作繪畫、雕雕塑、創(chuàng)作交響樂或制作陶器”進行比較。你對此有什么的看法？
Abhi Dhar：如果你看看那些像埃隆·馬斯克和史蒂夫·喬布斯這樣的人，以及其他創(chuàng)造了巨大價值的人，沒有人會和你爭論他們是否有創(chuàng)造力。成為工程師的人，他們是修理工和修補匠——因為他們很有創(chuàng)造力，他們總是想做點什么。如果我們不小心，會扼殺他們的創(chuàng)造力，部分原因可能是拒絕承認他們是工程師。我們不應該一直稱他們?yōu)镮T——不是說IT有什么問題，但IT的功能并不是工程（系統(tǒng)）。
丹·羅伯茨：你說過，第一次成為技術負責人時，你與冒名頂替綜合癥（比如，總想證明自己是稱職的）作斗爭，必須向自己證明你實際上可以成為技術負責人。多年來，你是如何處理冒名頂替綜合癥的，你對我們其他人有什么建議？
Abhi Dhar：冒名頂替綜合癥是真實的。我曾經想，我必須參加所有首席信息官的會議，因為現(xiàn)在我是首席信息官，我需要提醒自己，我是首席信息官。我一直在擔心，我是否足夠好，我能做這份工作嗎，如果發(fā)生什么事怎么辦？謝天謝地，我意識到自己的確總想證明自己。
我認為我管理冒名頂替綜合癥的一種方式是，如果做出選擇，我會選擇更難的事情。然后我會想，哦，我的天啊，我完成了。不知何故，以某種方式，某種力量將我?guī)蚯?。我周圍的人支持我，我獲得了成功。一旦我通過了這次考驗，我會說，我再也不會那樣做了。我要走一條輕松的道路。但是，兩天后我又開始給自己找難題了。我會想，我為什么要那樣做？明明有一條更簡單的路！我為什么要加入董事會？我為什么要創(chuàng)業(yè)？當我是一個零售人員時，我為什么要去金融服務公司——我對金融服務一無所知。這實在太難了！
就這樣，慢慢地，那個說你不行，你做不到的內心里的小聲音開始變得不那么重要了，因為現(xiàn)在你已經做到了。最重要的是，如果你完全致力于以你現(xiàn)有的角色來為組織提供服務，并過度關注所謂的個人職責角色，那么你會表現(xiàn)出并沒有參與到公司的業(yè)務之中。
丹·羅伯茨：你有意將人們推到他們的舒適區(qū)之外。你能和我們這個行業(yè)中那些正在攀登階梯但似乎無法突破到更高一層的人談談你的見解？
Abhi Dhar：我是一名移民。我來到美國，不認識任何人，一直想知道我是否足夠好。碰巧是運氣好，當我處于需要幫助的時候下，我找到了導師，他們幫助了我。因此，當其他人陷入困境，看不到自己如何真正成為一名專業(yè)人士時，我就樂意去幫助這些年輕人。
我記得與格雷格進行了這次談話，他告訴我，他準備接受一家財富10強公司的工作，從技術角度、客戶角度和商業(yè)角度來負責公司藥房管理系統(tǒng)。我說，‘你是最棒的！你不要猶豫不決地在這里跑來跑去，馬上去做?！f，‘這太瘋狂了，那太冒險了?！艺f，‘是的，但你明白嗎？如果我做到了，你也可以?！?/p>
有很多這樣的人，這不是因為我有一些偉大的遠見。只是我犯了很多愚蠢的錯誤，我可以向人們指出這將如何結束。所以我這樣做非常重要。這也是我談論“翻轉劇本”的地方，因為很多人會說，這就是劇本。我一直告訴他們，不，你不是那些劇本里的角色。你就是可以通過創(chuàng)造這么多價值來做到這一點的人，因為你明白這一點。一旦你向人們提供了清晰的愿景圖，他們就會做出改變世界的事情。
除了我的家人之外，我一生中最大的成功是見到了這些優(yōu)秀的人，他們是了不起的首席信息官。我現(xiàn)在告訴你，我對年輕CIO的看法：你把他們送進任何戰(zhàn)斗，他們都會贏！
