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在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅中，IT領(lǐng)導(dǎo)者會遇到諸多問題，本文將詳細(xì)介紹IT領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)型過程中易犯的三個錯誤及其解決方式。在踏上任何數(shù)字化之旅前，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須為成功奠定堅實的基礎(chǔ)。以下的錯誤往往會阻礙整個過程。
圖源：Getty Images【（蓋蒂圖片社）1995年成立于美國西雅圖，作為全球數(shù)字媒體的締造者首創(chuàng)并引領(lǐng)了獨特的在線授權(quán)模式——在線提供數(shù)字媒體管理工具以及創(chuàng)意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產(chǎn)品?！?/span>
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已將IT嵌入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的中心，使今天的所有組織都成為技術(shù)企業(yè)，無論其行業(yè)如何。業(yè)務(wù)流程、文化、工作流程和系統(tǒng)都必然受到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響。根據(jù)定義，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作徹底改變了業(yè)務(wù)的運作方式，加快效率，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化，并在執(zhí)行良好的情況下提高盈利能力。
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根據(jù)畢馬威于2023年1月發(fā)布的最新《2022年首席執(zhí)行官展望》調(diào)查，在11個市場的1，325名首席執(zhí)行官中，有72%的人擁有“積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資，以確保成為先發(fā)者或者快速追隨者”。難怪世界各地的首席執(zhí)行官都高度重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將其作為實現(xiàn)未來目標(biāo)的手段。
但是，如果在沒有深思熟慮過戰(zhàn)略的情況下，推動任何企業(yè)的根本變革都會帶來災(zāi)難。在開始數(shù)字化之旅前，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須解決幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，否則這些領(lǐng)域可能會阻礙整個過程。
不幸的是，以下規(guī)劃或“初始階段”錯誤往往是IT領(lǐng)導(dǎo)者在真正準(zhǔn)備好進(jìn)行投資之前尋求推進(jìn)數(shù)字實施的。?
不幸的是，在真正做好投資準(zhǔn)備之前，希望推進(jìn)數(shù)字實施的IT領(lǐng)導(dǎo)者往往會犯下以下規(guī)劃或“初始階段”（初始階段通常指的是項目開發(fā)前的準(zhǔn)備階段，也叫做前期調(diào)研階段。在這個階段，團(tuán)隊需要確定項目的目標(biāo)、范圍、需求、風(fēng)險與限制等內(nèi)容，并進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研和分析，以確保項目順利開展。此階段的工作對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用。）的錯誤。
一、無法確保業(yè)務(wù)線（LOB）資源配置
IT領(lǐng)導(dǎo)者必須首先衡量他們的組織引擎是否準(zhǔn)備好推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。如果沒有足夠的資源，有意的改變很快就會變得混亂。資源評估是任何數(shù)字化倡議的一個至關(guān)重要的初始階段甚至第1階段過程。
由于缺乏資源，大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措都失敗了。雖然IT領(lǐng)導(dǎo)者通常專注于規(guī)劃、評估、合作伙伴關(guān)系和平臺，但他們往往忘記評估實施、執(zhí)行和完成已完成的計劃所需的人力資源帶寬，尤其是在受數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響的業(yè)務(wù)線（LOB）內(nèi)。【業(yè)務(wù)線（LOB）是指一個公司組織結(jié)構(gòu)中的分支機(jī)構(gòu)或部門，通常代表著一種特定的業(yè)務(wù)類型或產(chǎn)品線。在大型企業(yè)中，通常會根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)或市場來劃分多個業(yè)務(wù)線。
每個業(yè)務(wù)線通常都有自己的管理層、員工和預(yù)算，并獨立地負(fù)責(zé)特定的業(yè)務(wù)功能。這些業(yè)務(wù)線也可能與其他部門共享資源，如IT、人力資源、財務(wù)等。業(yè)務(wù)線的目標(biāo)通常是為公司實現(xiàn)盈利和增長，同時促進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間的協(xié)作和合作。
對于公司而言，了解每個業(yè)務(wù)線的盈利和虧損情況，以及他們所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，可以更好地制定戰(zhàn)略和決策。因此，業(yè)務(wù)線管理是公司管理層需要關(guān)注和管理的重要部分。】
如果沒有業(yè)務(wù)線（LOB）的贊助和參與，今天的任何數(shù)字化項目計劃都不可能成功。例如，如果一家公司打算用新的數(shù)字解決方案徹底改革其招聘戰(zhàn)略，那么人力資源部門必須完全參與。然而，在大多數(shù)情況下，人力資源團(tuán)隊已經(jīng)忙于日常工作，無法抽出時間與IT部門一起完成項目。
由于人力資源部門在與項目相關(guān)的會議和反饋階段的參與度較低，IT部門將難以實現(xiàn)目標(biāo)和時間表，從而危及計劃的結(jié)果。
雖然IT領(lǐng)導(dǎo)者在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅之前組建團(tuán)隊相對容易，但LOB領(lǐng)導(dǎo)者可能并不容易確定要參與的合適團(tuán)隊成員。因此，首席信息官有責(zé)任確保他們的業(yè)務(wù)線同行從他們的部門中挑選出合適的人才來參與這一過程，并在日常工作的同時優(yōu)先考慮他們的參與。這必須在項目啟動之初就完成，而不是在項目啟動之后，否則首席信息官將不得不繼續(xù)重新確定計劃的時間和要求?？绮块T協(xié)作團(tuán)隊對數(shù)字化的成功至關(guān)重要，首席信息官應(yīng)該堅持這一點。
二、未評估組織的數(shù)字化成熟度
數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的另一個主要原因是，業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在開始之前往往缺乏對組織數(shù)字成熟度的可見性。要實現(xiàn)數(shù)字化成熟，企業(yè)必須了解其能力。這是決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前必不可少的先決條件。
每家公司在企業(yè)、技術(shù)和職能層面都有不同級別的數(shù)字化成熟度，以及它如何補(bǔ)充業(yè)務(wù)。如果業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者了解他們在數(shù)字成熟度曲線上所處的位置，那么就更容易知道他們打算去哪里以及到達(dá)目的地需要多長時間。
首席信息官有責(zé)任向高層管理人員通報公司數(shù)字化成熟度的狀況，以便他們了解自己的現(xiàn)狀。例如，如果一家公司處于增長模式，它可能需要調(diào)整資源，擴(kuò)大其技術(shù)平臺，并雇用更多員工。通過了解這些功能中的每一個的數(shù)字化成熟度，可以相應(yīng)地對相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)投資進(jìn)行優(yōu)先排序和調(diào)整。如果沒有這一點，公司可能會在錯誤的領(lǐng)域進(jìn)行投資，而不會實現(xiàn)更大的價值。
作為數(shù)字化成熟度提升過程的一部分，首席信息官可以問一些問題：公司是否有明確的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向？公司在競爭中的排名如何（落后、平庸或領(lǐng)先）？組織在各個渠道的數(shù)字體驗的一致性如何？
為了更好地了解數(shù)字成熟度，首席信息官明智的做法是創(chuàng)建數(shù)字化成熟度指數(shù)，并將其與業(yè)務(wù)的各個方面聯(lián)系起來。
三、在沒有明確任務(wù)的情況下行動
任何數(shù)字化之旅都以一個值得解決的問題開始。因此，如果有一個單一、明確的聲明來闡明當(dāng)前的問題、遇到問題的人以及解決問題的原因，那將有所幫助。IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會提出冗長的項目簡報和全面的RFP【RFP（Request For Proposal）是指一種招標(biāo)征求書，通常由一個公司或組織公布，以宣布某個項目的資金可用性。RFP用于尋找能夠為公司項目提供必要產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商和承包商。這些產(chǎn)品和服務(wù)超出了申請組織可以內(nèi)部提供的范圍。RFP文件描述了項目的目標(biāo)、要求和條件，并要求供應(yīng)商或承包商根據(jù)這些要求提交建議書?！?/span>但如果沒有一個明確、準(zhǔn)確的問題聲明，這些將會是不好的。
完善的問題陳述為所有相關(guān)人員提供了清晰的信息。深入了解轉(zhuǎn)換的復(fù)雜性，團(tuán)隊成員可以返回本文檔尋求指導(dǎo)，使用它來幫助在此過程中可能出現(xiàn)的任何其他問題或疑問，以確保他們堅持方向和任務(wù)。如果技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者同時承擔(dān)了三個或四個項目，那么清晰的問題陳述也會有所幫助，因為它可以幫助解決優(yōu)先級問題和可能出現(xiàn)的任何重疊復(fù)雜性，以幫助確保每個項目都取得成功。
一個簡單的練習(xí)，如繪圖板會議，可以大大有助于理解利益相關(guān)者的痛點，并提出一個改進(jìn)的問題陳述。在進(jìn)入長期的數(shù)字計劃之前，經(jīng)過幾周的這樣一個協(xié)作過程，可以幫助企業(yè)和IT達(dá)成一致，并確保他們專注于提供最佳結(jié)果，無論在這一過程中遇到什么問題。
本文作者：Yashvendra Singh（亞什文德拉·辛格）
印度和東南亞區(qū)域執(zhí)行主編。
