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中信聯(lián)兩化融合管理體系評(píng)定委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)? 鄭永亮
編者薦語(yǔ)：
本文以貫標(biāo)為牽引，重點(diǎn)分析了如何加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切忌“穿新鞋、走老路”。二是概述兩化融合管理體系升級(jí)貫標(biāo)為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
福建CIO網(wǎng)：點(diǎn)亮智庫(kù)&中信聯(lián)3月29日在蘇州舉辦數(shù)字化轉(zhuǎn)型高峰論壇暨兩化融合管理體系升級(jí)版貫標(biāo)工作推進(jìn)會(huì)。邀請(qǐng)中信聯(lián)兩化融合管理體系評(píng)定委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)鄭永亮分享“以貫標(biāo)為牽引，加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，以下根據(jù)直播內(nèi)容記錄、編輯。?
圖1：目錄
鄭永亮：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位專(zhuān)家，大家下午好。非常高興能有這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家做匯報(bào)，我匯報(bào)的題目是“以貫標(biāo)為牽引，加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。我匯報(bào)的內(nèi)容主要包括兩部分，一個(gè)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切忌“穿新鞋、走老路”。第二個(gè)部分是簡(jiǎn)單的報(bào)告一下兩化融合管理體系升級(jí)貫標(biāo)為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。?
圖2：生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力視角
首先我們要理解企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因?yàn)檫@個(gè)概念在國(guó)內(nèi)也炒的比較多了，我也很難給它下一個(gè)定義。我只能說(shuō)需要我們從不同的側(cè)面去理解。首先我們從生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力這個(gè)視角去理解。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，中央提出“數(shù)據(jù)是新型生產(chǎn)要素”，我認(rèn)為是非常的精辟和科學(xué)的。為什么這么說(shuō)呢？首先作為生產(chǎn)要素，我們最終需要把它形成生產(chǎn)力才能創(chuàng)造價(jià)值。那如何開(kāi)發(fā)生產(chǎn)要素形成生產(chǎn)力呢？我們往往會(huì)想到生產(chǎn)工具，那是不是有了生產(chǎn)工具我們就一定能形成生產(chǎn)力呢？說(shuō)到這，我們都知道第一、二、三次工業(yè)革命，第一次工業(yè)革命典型的產(chǎn)物是珍妮紡紗機(jī)、蒸汽機(jī)。第二次工業(yè)革命最典型的是內(nèi)燃機(jī)和電。第三次工業(yè)革命是以計(jì)算機(jī)為主的信息技術(shù)。
我們大家都知道慈禧太后也坐過(guò)汽車(chē)，大家可能有看過(guò)這個(gè)報(bào)道。故宮里頭也拉過(guò)電線，也裝過(guò)電燈，說(shuō)明什么呢？說(shuō)明在清末，內(nèi)燃機(jī)和電這些技術(shù)已經(jīng)傳到了中國(guó)。但是為什么那個(gè)時(shí)候在中國(guó)沒(méi)有像國(guó)外一樣，像西方一樣帶來(lái)第二次工業(yè)革命的浪潮呢？93年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的得主，美國(guó)的諾斯教授的研究成果很好的解釋了這個(gè)問(wèn)題。他的研究成果說(shuō)制度的創(chuàng)新，包括一些機(jī)制的保障是催生社會(huì)進(jìn)步的一個(gè)根本的原因。在這個(gè)基礎(chǔ)上才會(huì)有一些技術(shù)的發(fā)明、創(chuàng)新不斷的迭代，那這個(gè)是什么呢？就是生產(chǎn)關(guān)系，所以說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么呢？是把生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)造價(jià)值。我們現(xiàn)在碰到的是什么呢？數(shù)據(jù)都在上面，我們系統(tǒng)也都上了，IT這個(gè)數(shù)據(jù)都在哪兒呢？都在系統(tǒng)里頭沉淀，我們工具有了，可為什么沒(méi)有形成價(jià)值呢？因?yàn)槿鄙偕a(chǎn)關(guān)系的一個(gè)調(diào)整。這也是為什么國(guó)內(nèi)改革開(kāi)放之后，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。因?yàn)楫?dāng)時(shí)進(jìn)行制度創(chuàng)新，還有一個(gè)包產(chǎn)到戶，也就是確權(quán)。所以說(shuō)現(xiàn)在大數(shù)據(jù)局為什么會(huì)成為一個(gè)局？因?yàn)槿魏我粋€(gè)生產(chǎn)要素，不管是土地，還是技術(shù)，還是勞動(dòng)力，我們都應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的部門(mén)。大數(shù)據(jù)也是一樣，它首先是大數(shù)據(jù)，也有一個(gè)確權(quán)的問(wèn)題，只有確權(quán)了以后才有可能激發(fā)大家的積極性。這是從生產(chǎn)要素和生產(chǎn)力的視角。?
圖3：分層的視角
我們從另一個(gè)視角——分層的這個(gè)視角來(lái)說(shuō)，是引用了“從模擬形態(tài)到數(shù)字形態(tài)的轉(zhuǎn)換過(guò)程”。從膠片攝影到數(shù)碼攝影，從賬本記賬到會(huì)計(jì)電算化，這是信息的一個(gè)數(shù)字化。第二個(gè)層次是業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化是什么呢？是把我們線下的一些業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程變到線上。20年前，如果大家在企業(yè)可能有直觀的一些感受，就是從接訂單了以后，首先要做的是什么呢？要登記一個(gè)臺(tái)賬。所有的企業(yè)都有臺(tái)賬，有劃分為銷(xiāo)售臺(tái)賬、采購(gòu)臺(tái)賬，當(dāng)然倉(cāng)庫(kù)更需要有倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)。第一個(gè)是登記臺(tái)賬，第二個(gè)是要開(kāi)單，要把銷(xiāo)售訂單要開(kāi)到生產(chǎn)、采購(gòu)，要開(kāi)到倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)到各個(gè)部門(mén)。那我們現(xiàn)在不用做這個(gè)事情了，現(xiàn)在是通過(guò)ERP來(lái)實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)了只要有一個(gè)銷(xiāo)售訂單，我們就會(huì)系統(tǒng)錄入。一敲回車(chē)，它會(huì)并發(fā)推送到不同節(jié)點(diǎn)的業(yè)務(wù)部門(mén)。那改變了什么呢？原來(lái)在線下需要一個(gè)個(gè)部門(mén)去通知，現(xiàn)在可以并行。效率提升了。就像我們OA審批一樣。但這個(gè)是典型的業(yè)務(wù)數(shù)字化，只是把我們?cè)瓉?lái)線下的流程變到了線上，原來(lái)的表單和記錄線下的紙質(zhì)的變到電子版了，所以我為什么把后頭半句話畫(huà)了一條橫線。這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是我們說(shuō)的真正意義上的業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化，而是在這個(gè)基礎(chǔ)上要帶來(lái)創(chuàng)造新價(jià)值的機(jī)會(huì)，也就是這些數(shù)據(jù)（新型生產(chǎn)要素）要開(kāi)發(fā)利用起來(lái)。第三個(gè)就是商業(yè)模式創(chuàng)新。這個(gè)很容易理解，從電商的產(chǎn)生，再到京東和天貓兩大巨頭電商平臺(tái)出現(xiàn)，而后拼多多又異軍突起，都是一種新的商業(yè)模式的產(chǎn)生，這也是一種數(shù)字化轉(zhuǎn)型的形式。?
圖4：投入與投資的視角
另外從我們到底是投資還是基建的這個(gè)角度去分析一下，現(xiàn)在做的一些事和希望做的數(shù)字轉(zhuǎn)型之間的區(qū)別。首先基建是做什么呢？用技術(shù)工具支撐內(nèi)部業(yè)務(wù)需求，按規(guī)劃引進(jìn)路線，逐漸提升公司的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的先進(jìn)性、可用性，這是我們目前IT可能包括技改部門(mén)經(jīng)常在做的一個(gè)事，這個(gè)類(lèi)似高鐵，現(xiàn)在中國(guó)的高鐵是世界第一通車(chē)?yán)锍獭５谴蠹抑黎F總（中國(guó)國(guó)家鐵路集團(tuán)有限公司）是年年虧損，所有這些高鐵線路里能盈利的只是少數(shù)幾條。同時(shí)鐵總可能背了幾萬(wàn)億的債，但是從國(guó)家的層面來(lái)說(shuō)，這個(gè)叫什么呢？下一盤(pán)大棋！基建雖然是投下去了，但是我們拉動(dòng)了整體的經(jīng)濟(jì)GDP的增長(zhǎng)，帶動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，帶動(dòng)了地方的土地增值，實(shí)現(xiàn)了其他方面的一些產(chǎn)出。從國(guó)家整體來(lái)說(shuō)，這個(gè)策略是非常英明的。從企業(yè)來(lái)講，你投下去的系統(tǒng)設(shè)備如果不在這產(chǎn)生價(jià)值，你只能從其他地方產(chǎn)生，如果說(shuō)我們商業(yè)投資的邏輯是什么？我投了錢(qián)就要見(jiàn)效果，需要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后再適應(yīng)外部環(huán)境的變化，這是兩種思維模式。
圖5：項(xiàng)目投用對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)不同
再一個(gè)，從這個(gè)價(jià)值度量和變現(xiàn)的角度來(lái)說(shuō)，基礎(chǔ)設(shè)施我們考慮更多的是按期投用這個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間節(jié)點(diǎn)、里程碑需要什么。在時(shí)間節(jié)點(diǎn)交付什么東西。至于交付了以后怎么變現(xiàn)，怎么創(chuàng)造價(jià)值，可能不是這個(gè)部門(mén)考慮的。但是對(duì)于商業(yè)投資來(lái)講，從一開(kāi)始就需要有很明確的一個(gè)商業(yè)模式，要想清楚如何去變現(xiàn)，以及有什么樣的價(jià)值。客戶價(jià)值的度量指標(biāo)從一開(kāi)始的商業(yè)設(shè)計(jì)就應(yīng)開(kāi)始。這也是互聯(lián)網(wǎng)思維，會(huì)考慮投資回報(bào)率。在原來(lái)基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)候，很多東西投了就投了，最后沒(méi)有價(jià)值產(chǎn)生的，反正我們內(nèi)部解決了。至于誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，我們沒(méi)有一個(gè)明確的，誰(shuí)能對(duì)投資回報(bào)率負(fù)責(zé)。同時(shí)對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)的約束也缺乏一個(gè)明顯的機(jī)制。作為商業(yè)投資，類(lèi)似產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，一個(gè)人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他要負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品從策劃到上市到退市全過(guò)程的看護(hù)。這個(gè)主體是對(duì)整個(gè)商業(yè)投資負(fù)責(zé)的一個(gè)主體。我們說(shuō)的另外一個(gè)角度，我們說(shuō)的信息化也好，技改也好，跟我們說(shuō)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還有什么區(qū)別呢？第一個(gè)，對(duì)于項(xiàng)目投用、設(shè)備上線意味著什么？在原來(lái)意味著這個(gè)項(xiàng)目成功結(jié)束，可以開(kāi)慶功宴了。但是對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著剛具備了采集數(shù)據(jù)的手段，剛把這些數(shù)據(jù)采集出來(lái)。放在系統(tǒng)里，還沒(méi)有開(kāi)始加工利用，所以這只是數(shù)字轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。
圖6：導(dǎo)入先進(jìn)數(shù)字技術(shù)就一定能成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
但數(shù)字轉(zhuǎn)型是不是已經(jīng)導(dǎo)入先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)，就一定是成功的數(shù)字轉(zhuǎn)型？首先，我們看到一個(gè)例子，阿迪達(dá)斯在2000年疫情的時(shí)候關(guān)閉了美國(guó)和德國(guó)僅投產(chǎn)兩三年的這個(gè)快速工廠?？焖俟S實(shí)際上就是我們說(shuō)的質(zhì)量工廠。那關(guān)閉工廠什么概念呢？大家都在企業(yè)里頭，在座的各位企業(yè)家都清楚，設(shè)備一旦安裝調(diào)試完了，你上線使用了哪怕一天、一個(gè)禮拜、一個(gè)月，然后你再想賣(mài)，那就是二手的。因?yàn)槭裁茨?？你上線了以后再去停產(chǎn)，這個(gè)投入基本上就沒(méi)有什么殘值了，但他為什么還要關(guān)掉它。因?yàn)樗绻魂P(guān)他賠的錢(qián)更多，所以老外做生意不光是看經(jīng)營(yíng)規(guī)模和收益，而是看回款，看利潤(rùn)率，劃不來(lái)的就要關(guān)掉。
另外是西門(mén)子安貝格工廠，在工業(yè)4.0時(shí)代，標(biāo)桿工廠宣傳非常多。這個(gè)宣傳的是人員、場(chǎng)地不增加情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升8倍，不良率從560ppm降到了10ppm。我們?cè)趪?guó)內(nèi)宣傳更多的是什么呢？宣傳的是5km的地下元器件輸送線，各種自動(dòng)化設(shè)備、IT系統(tǒng)，75%的工序由機(jī)器來(lái)完成的。但是實(shí)際上咱們現(xiàn)在去百度搜索，能搜到當(dāng)時(shí)的一篇報(bào)道，但是轉(zhuǎn)載的很少，說(shuō)的是什么呢？采訪了這個(gè)安貝格的這個(gè)管理人員。在采訪的前一年，他們內(nèi)部的管理改善，他們自己總結(jié)的對(duì)于生產(chǎn)力的增長(zhǎng)年貢獻(xiàn)率達(dá)到40%。什么意思呢？是你把安貝格的所有的設(shè)備產(chǎn)線、地下輸送線、ID系統(tǒng)，所有的都復(fù)刻一遍，在中國(guó)建個(gè)廠，你跟他生產(chǎn)同樣產(chǎn)品是同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，你的競(jìng)爭(zhēng)力還差40%。當(dāng)然這個(gè)基數(shù)再說(shuō)，就是還差這么多，你不可能跟他同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。
圖7：只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型嗎？
但是不是只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？我個(gè)人覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)不全對(duì)，大家可以參考。只要是借助數(shù)字化工具手段，持續(xù)提升企業(yè)的價(jià)值效益，實(shí)現(xiàn)商業(yè)上的這種成功。哪怕只是把ERP的價(jià)值挖掘出來(lái)也是一種成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為什么呢？因?yàn)镋RP和MES等都是一種管理思想，絕對(duì)不是一種單純的IT工具。標(biāo)桿企業(yè)比如說(shuō)華為，我記得前年在這個(gè)會(huì)場(chǎng)上，華為的領(lǐng)導(dǎo)分享他們經(jīng)驗(yàn)，他們基于庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升，一年增加10億美元，當(dāng)然實(shí)際上不止這一個(gè)指標(biāo)。做集成供應(yīng)鏈的時(shí)候是一系列指標(biāo)，所有指標(biāo)體系里絕大多數(shù)指標(biāo)是來(lái)源于當(dāng)時(shí)使用的ERP系統(tǒng)，還有一些其他的系統(tǒng)。同樣我們?cè)谄髽I(yè)里頭的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)有多少用起來(lái)了？我們現(xiàn)在公司主要用于信息的傳遞，還有一個(gè)臺(tái)賬，服務(wù)于我們的成本會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)。但現(xiàn)在還有多少企業(yè)用了ERP，用了很多年自己的成本還核算不清楚，你能核算到什么級(jí)別？能核算到哪個(gè)事業(yè)部？還是能核算到哪個(gè)產(chǎn)線、哪個(gè)車(chē)間，你核算到什么顆粒度，你的管理精細(xì)化就到什么顆粒度。那我們是不是在整合供應(yīng)鏈。因?yàn)镋RP和MES最大的區(qū)別就是ERP延伸出了企業(yè)，跨出企業(yè)上下游的一個(gè)整合。我們不管內(nèi)部的成本會(huì)計(jì)也好，管理會(huì)計(jì)也好，還是說(shuō)商業(yè)整合，企業(yè)的ERP發(fā)揮了多大的價(jià)值？為公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、成本降低帶來(lái)了多少貢獻(xiàn)？咱們?cè)谧钠髽I(yè)家可以去評(píng)估一下。
圖8：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型呼喚IT部門(mén)創(chuàng)新發(fā)展
所以說(shuō)，轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)變什么呢？轉(zhuǎn)變思維方式，對(duì)于IT部門(mén)也好，還是公司領(lǐng)導(dǎo)也好，要從傳統(tǒng)的成本中心的項(xiàng)目管理思維變成創(chuàng)新中心的經(jīng)營(yíng)思維。從提升流程效率到提升企業(yè)的價(jià)值效益，另外要調(diào)整部門(mén)的定位和組織架構(gòu)。一個(gè)部門(mén)從后臺(tái)的技術(shù)支撐部門(mén)要變成什么呢？變成數(shù)字轉(zhuǎn)型變革的代理人。組織上也可以從集中式變成分布式。現(xiàn)在已經(jīng)很多企業(yè)在這樣做了，不管叫IT專(zhuān)員也好，或者叫什么，在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)有相應(yīng)的崗位，至于這個(gè)崗位是由業(yè)務(wù)部門(mén)管還是由IT部門(mén)管，都有。但是深入到一線，關(guān)鍵的是磨合跨部門(mén)的運(yùn)作的組織機(jī)制。
從傳統(tǒng)的綠皮火車(chē)到高鐵動(dòng)車(chē)是什么概念？只有車(chē)頭在前頭拉，一個(gè)車(chē)頭也好，兩個(gè)車(chē)頭也好，但撐死也只能夠拉動(dòng)11節(jié)動(dòng)車(chē)。前一陣兒我在一個(gè)交流活動(dòng)。跟現(xiàn)在很多CIO在聊一個(gè)話題，我說(shuō)為什么咱們?cè)谧暮芏郈IO開(kāi)頭都是總監(jiān)，相當(dāng)于部門(mén)負(fù)責(zé)人，但是華為的CIO陶景文是公司的董事。為什么呢？因?yàn)槲覀冸m然在直線職能制的條框里，只管我的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，只管需求開(kāi)發(fā)，只是在華為叫什么呢？流程IT質(zhì)量部，貫穿公司全程的，是不是說(shuō)這個(gè)要落實(shí)創(chuàng)新思維，落實(shí)這個(gè)變革的代理人？要落實(shí)這種跨部門(mén)組織運(yùn)作的一個(gè)機(jī)制。
圖9：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法和路徑
以企業(yè)塑造轉(zhuǎn)型的方法路徑來(lái)作為一個(gè)建議。首先第一個(gè)是一定要借助外腦進(jìn)行宣貫，松土凝聚共識(shí)也非常重要。相當(dāng)于我們改革開(kāi)放如果沒(méi)有真理大辯論，是不可能有改革開(kāi)放。第二個(gè)是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略洞察，關(guān)注客戶價(jià)值，度量客戶價(jià)值。所有做的事最終要變現(xiàn)是要從客戶那去創(chuàng)造價(jià)值，去變現(xiàn)。所以做這個(gè)事，到底給客戶增加什么價(jià)值是需要考慮的。第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解，聚焦精益切片，不要搞得太大了，一定要很小的切口。然后一定要前后端貫通，前后端、端到端的流程。第四個(gè)是磨合組織機(jī)制，激發(fā)組織活力，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。簡(jiǎn)單一句話就是認(rèn)知升級(jí)，對(duì)其度量觀念升級(jí)，對(duì)其價(jià)值行動(dòng)升級(jí)，對(duì)戰(zhàn)略機(jī)制升級(jí)激發(fā)活力。
圖10：企業(yè)優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部“生產(chǎn)關(guān)系”的關(guān)鍵點(diǎn)
為什么說(shuō)可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比如剛才說(shuō)從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系角度，尤其是中央說(shuō)數(shù)據(jù)是一種（新型）生產(chǎn)要素，我們的數(shù)據(jù)是趴在系統(tǒng)里頭了還是開(kāi)發(fā)利用出來(lái)了？所以要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系，關(guān)鍵點(diǎn)是什么呢？有幾個(gè)。其中度量是核心。這一定要把價(jià)值度量想清楚，也是上次跟CIO有一個(gè)會(huì)（注：數(shù)字化與可持續(xù)發(fā)展暨福建CIO網(wǎng)20周年大會(huì)），在福建組織的，其中很有意思的是組織了一個(gè)CIO的辯論賽。說(shuō)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值能不能度量，分成正反兩方。有人說(shuō)不能度量，說(shuō)覺(jué)得不能度量的很清楚，這個(gè)只能是度量出來(lái)少了幾個(gè)人減員增效?？梢远攘康囊舱f(shuō)不清楚，就是說(shuō)能度量的，但是他也說(shuō)不清楚為什么？因?yàn)樗趥鹘y(tǒng)的直線職能制，站在一個(gè)部門(mén)的視角去看，他怎么也度量不出來(lái)。你只有站高一層——站在端到端的全流程角度，才能把數(shù)字化的價(jià)值度量出來(lái)。
因?yàn)樗还馐菙?shù)字技術(shù)，包括內(nèi)部變革管理都是圍繞端到端全流程展開(kāi)的，所以度量是核心。從戰(zhàn)略角度，就是平衡計(jì)分卡，這個(gè)如果不能描述，你就無(wú)法度量，如果不能度量你就無(wú)法管理，如果不能管理就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)里的這些數(shù)據(jù)是否有效的用起來(lái)，是否有效度量出來(lái)？現(xiàn)在很多企業(yè)，我去看看大屏AI這個(gè)展示，說(shuō)實(shí)在我看的多了，對(duì)這個(gè)不是太感興趣，為什么呢？因?yàn)橛行┢髽I(yè)內(nèi)部人員說(shuō)這個(gè)大屏只是給參觀者看的，具體的工作人員只看小屏幕中的幾個(gè)參數(shù)就行了，而且這些大屏的數(shù)據(jù)如果推給領(lǐng)導(dǎo)，將會(huì)是信息爆炸，領(lǐng)導(dǎo)也看不過(guò)來(lái)這么多數(shù)據(jù)。而且這么多數(shù)據(jù)你選了哪個(gè)做改進(jìn)的切入，然后具體要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，通過(guò)什么方式，然后現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)程度怎么樣度量是核心。
其次跨部門(mén)運(yùn)作機(jī)制是關(guān)鍵。現(xiàn)在誰(shuí)在為這種按部門(mén)的端到端流程負(fù)責(zé)？分管領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)法負(fù)責(zé)，因?yàn)樗欠止芩约?。最后只有公司老板，只有總?jīng)理一個(gè)人負(fù)責(zé)，所以就是說(shuō)公司所有事都是總經(jīng)理一個(gè)人在負(fù)責(zé)。到底是誰(shuí)在為端到端流程負(fù)責(zé)？有沒(méi)有這種機(jī)制去確保參與跨部門(mén)運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)？我們經(jīng)常碰到項(xiàng)目開(kāi)會(huì)時(shí)，部門(mén)來(lái)了一個(gè)員工，開(kāi)會(huì)了以后說(shuō)這個(gè)事兒決定不了，要回去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，拖了半天說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)，我們還要再討論。每個(gè)部門(mén)都這樣的話，每次都不可能有結(jié)果。所以說(shuō)針對(duì)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)如何度量？如何建機(jī)制？在轉(zhuǎn)型的架構(gòu)方法里提出了五個(gè)環(huán)節(jié)的一個(gè)規(guī)劃。
圖11：價(jià)值導(dǎo)向、能力主線、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的DLTTA數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)
首先要通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略提出價(jià)值主張，而且價(jià)值主張一定要能度量清楚。一定要在發(fā)展戰(zhàn)略這明確提出客戶的價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的客戶價(jià)值。其次在新型能力方面，一定落實(shí)到每一個(gè)能力，進(jìn)行能力的建設(shè)和問(wèn)題的解決。第三個(gè)在系統(tǒng)性解決方案。強(qiáng)調(diào)不要把這當(dāng)做一種技術(shù)，一定要綜合考慮數(shù)據(jù)、流程、組織和技術(shù)。要分析這個(gè)端到端流程有沒(méi)有優(yōu)化？組織架構(gòu)有沒(méi)有調(diào)整？然后這些系統(tǒng)上了之后有數(shù)據(jù)，我們下一步應(yīng)該怎么用？把它做成一個(gè)整體的系統(tǒng)解決方案，還有一個(gè)就是治理體系，這是升級(jí)版新提出來(lái)的，就像剛才我們說(shuō)的用什么機(jī)制去確保大家出工又出力，確保大家有組織活力。
其實(shí)數(shù)字轉(zhuǎn)型，我個(gè)人理解它不是一個(gè)規(guī)劃出來(lái)的。不是按圖索驥就能實(shí)現(xiàn)的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的自我迭代、自我適應(yīng)的一個(gè)完善的過(guò)程。華為提過(guò)“方向大致正確，組織必須充滿活力”，沒(méi)有任何一個(gè)戰(zhàn)略是規(guī)劃出來(lái)的，它是打出來(lái)的。所以組織活力的治理體系是要干什么呢？就是要激發(fā)組織活力，怎么去設(shè)計(jì)這些機(jī)制。
最后是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里頭，在設(shè)備里頭怎么去用起來(lái)，怎么去優(yōu)化你的管理，也是我們升級(jí)版標(biāo)準(zhǔn)理論的框架基礎(chǔ)。在升級(jí)板的主要步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)也簡(jiǎn)單給大家報(bào)告一下。
圖12：基于DLTTA架構(gòu)的升級(jí)版貫標(biāo)主要步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)
我們認(rèn)為首先是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，這是一個(gè)非常精辟的東西。華為之所以能成功，是任正非提出來(lái)，美國(guó)鞋不合適也要削足適履，也要去硬穿，公司高管需要去參與這個(gè)事。領(lǐng)導(dǎo)參與是非常關(guān)鍵的，能直接影響我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗。其次要有戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略不是拍腦袋想出來(lái)的，是要洞察，是基于數(shù)據(jù)的分析。很多企業(yè)可能不知道自己的市場(chǎng)占有率，也不知道客戶情況，但你怎么去洞察？只能憑感覺(jué)。所以其次，在洞察基礎(chǔ)上要優(yōu)化戰(zhàn)略布局。要明確提出來(lái)階段的戰(zhàn)略方向，建立這種戰(zhàn)略迭代的一個(gè)機(jī)制。戰(zhàn)略不是說(shuō)五年規(guī)劃一下就三年五年不改動(dòng)的。而是要年年滾動(dòng)、年年變，也不是說(shuō)五年規(guī)劃的目標(biāo)就五年之內(nèi)就不準(zhǔn)動(dòng)。就只是完成這五年目標(biāo)我來(lái)滾動(dòng)，而是說(shuō)每年都要去調(diào)整，每年都要根據(jù)實(shí)際情況去變。在這個(gè)基礎(chǔ)上我們還要解碼發(fā)展戰(zhàn)略，把這個(gè)責(zé)任分下去。最后我們要通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)性解決方案，包括治理體系的完善、機(jī)制的探索去落實(shí)我們的戰(zhàn)略舉措。最后這些數(shù)據(jù)一定要真正的能用起來(lái)，我們現(xiàn)在很多的這個(gè)東西用起來(lái)這個(gè)東西只是一個(gè)展示，基于這我們做了一些什么樣的工作？如果你說(shuō)我們這個(gè)半個(gè)月一個(gè)季度去開(kāi)一次生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，那效果不會(huì)好。少數(shù)企業(yè)每日早上會(huì)進(jìn)行當(dāng)日生產(chǎn)調(diào)度，數(shù)據(jù)賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
（注：以上內(nèi)容未于作者本人確認(rèn)）
