----他的下面有300多家企業(yè)，這個CIO應(yīng)該如何當(dāng)？
----很多企業(yè)沒有一個超級團(tuán)隊能夠操縱他們的IT戰(zhàn)略，絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會為那些完成短期部門目標(biāo)的IT項目買單
----韓斌的辦公室位于上海市四川中路一棟古樸建筑里，室內(nèi)的布置和格局明顯地透露出這是上個世紀(jì)八九十年代國內(nèi)傳統(tǒng)的機(jī)關(guān)辦公室。事實上，韓斌所在的上海電氣（集團(tuán)）總公司（簡稱上海電氣）前身就是原上海市機(jī)電局。
----不過，辦公室的傳統(tǒng)風(fēng)格并不妨礙韓斌進(jìn)入“CIO”這個新行當(dāng)。兩年前，上海市工業(yè)企業(yè)大力推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的機(jī)遇使韓斌成為上海企業(yè)的第一代CIO。此前，韓斌作為上海電氣總裁助理，負(fù)責(zé)過一年上海電氣的營銷規(guī)劃工作。
----上海電氣是上海巨型國有控股企業(yè)之一，由原來的政府主管部門轉(zhuǎn)成企業(yè)化的控股集團(tuán)公司，2002年產(chǎn)值441億元人民幣。上海電氣是中國最大的發(fā)電設(shè)備和大型機(jī)械設(shè)備設(shè)計、制造、銷售的企業(yè)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)涵蓋了中國機(jī)電設(shè)備制造的所有領(lǐng)域，旗下?lián)碛衅髽I(yè)300多家，下屬企業(yè)曾經(jīng)制造出中國第一臺大型火力發(fā)電機(jī)、第一臺大型精密車床和第一臺萬噸水壓機(jī)等為國人所驕傲的產(chǎn)品。
----在上個世紀(jì)80年代，全美500家大公司就有40%設(shè)立了CIO職位，但在中國企業(yè)，CIO不但是新鮮事物，而且“在不同的背景下，CIO做的工作可能都不一樣”。作為上海電氣的“總”CIO，韓斌要負(fù)責(zé)整個集團(tuán)300多家在行業(yè)和體制不盡相同企業(yè)的信息化推進(jìn)工作，他的工作和普通企業(yè)的CIO又有了很大的不同。
----韓斌有權(quán)力從集團(tuán)的高度，對資金、人力資源、信息共享，集團(tuán)采購等方面，進(jìn)行統(tǒng)一的資源調(diào)度，并從集團(tuán)集中管理信息化應(yīng)用推進(jìn)及下屬企業(yè)個性化IT戰(zhàn)略規(guī)劃實施兩個角度進(jìn)行通盤考慮。但無論確立怎樣的規(guī)劃和具體操作方式，韓斌明白，在各企業(yè)的具體IT建設(shè)的推進(jìn)方面，“從上而下地推行一套標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化的企業(yè)IT運(yùn)作模式”，在上海電氣內(nèi)部復(fù)雜的情況下顯然不現(xiàn)實?！皬哪撤N程度講，摸著石頭過河，有可能進(jìn)兩步退一步，無論如何是在朝前走?！痹诼氊?zé)、權(quán)限、工作方式等方面，韓斌發(fā)現(xiàn)沒有任何先例可以借鑒。
----盡管從大多數(shù)企業(yè)情況看來，將降低成本、推動信息化與提高效益結(jié)合，通過采用管理信息化的手段來降低生產(chǎn)成本、減少庫存和提高生產(chǎn)率是上海電氣內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在最務(wù)實的一步。但韓斌覺得任重道遠(yuǎn)而又緊迫的是，“對于我們經(jīng)營者來講，想好怎么做是非常重要的事情?！?
----在位于浦東的上海鋼球廠，去年5月的一天，一個生產(chǎn)工藝控制系統(tǒng)的鑒定會正在舉行。以往，上海鋼球廠的管理者很難管控鋼球的磨制時間，當(dāng)班工人用7個小時或10個小時都有可能。所以上海鋼球廠出資20萬元與一所大學(xué)共同開發(fā)了這套信息系統(tǒng)，以嚴(yán)格控制鋼球磨制時間，達(dá)到成本和效率的最優(yōu)。
----同一些動輒百萬、千萬元的大手筆IT投入相比，20萬元也許微不足道。但對于年利潤不到100萬元的上海鋼球廠則“真的很不容易”，參加鑒定會的韓斌說，“從實際工作中找到合適的切入點(diǎn)，解決某個迫切需要，沿這個方向不斷做，我認(rèn)為就比較好了?！焙髞?，在上海電氣內(nèi)部信息化交流會議上，韓斌多次提及那時的感受。這個想法也是韓斌現(xiàn)階段推動每個企業(yè)IT投入的主要思路。
----上海鋼球廠之行只是韓斌對上海電氣下屬企業(yè)IT調(diào)研中的一次。每到一個企業(yè)，韓斌都試圖和經(jīng)營者或者IT負(fù)責(zé)人探討企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及一些企業(yè)實際運(yùn)作優(yōu)化的問題。“我不是告訴他們要怎么做。”無論這些企業(yè)對IT投入是否感興趣，“如果企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部管理和流程整合后，自然會發(fā)現(xiàn)需要有一個非常好的工具?！表n斌的努力在于幫助或推動這些企業(yè)尋找IT投入的合適角度，發(fā)掘新的企業(yè)潛力。
----迄今，韓斌已經(jīng)走過了近百家企業(yè)，“我不斷地跑，每一個企業(yè)都給了我不同的收獲”。事實上，19個月的CIO工作經(jīng)歷，韓斌能體會在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境下，IT推進(jìn)的千頭萬緒及需要的耐心和循序漸進(jìn)的過程。一方面， 針對企業(yè)個別情況，韓斌要盡快讓他們動起來，有意識地用IT手段解決實際問題，盡早確立長遠(yuǎn)規(guī)劃。另一方面，他還要在集團(tuán)層次有計劃地整合管理信息系統(tǒng)，不論從技術(shù)還是管理角度，都需周詳考慮，因為許多理想藍(lán)圖都需現(xiàn)實中艱難和細(xì)心的求證。
----有研究報告發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)沒有一個超級團(tuán)隊能夠操縱他們的IT戰(zhàn)略，絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往會為那些完成短期部門目標(biāo)的IT項目買單。事實上，用戰(zhàn)略的眼光規(guī)劃IT的思路知易行難。在越來越復(fù)雜的不確定外界環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略制訂也面臨著巨大挑戰(zhàn)。中國作為世界上最大的潛在電氣市場，正在成為全世界電氣企業(yè)覬覦的對象，市場競爭越來越激烈。
----進(jìn)入上個世紀(jì)90年代，國內(nèi)機(jī)電行業(yè)整體疲軟。上海電氣調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，應(yīng)勢而變，充分利用IT技術(shù)帶動工業(yè)化成為企業(yè)脫胎換骨的機(jī)遇。在上海電氣內(nèi)部，各個企業(yè)體制、經(jīng)營情況千差萬別。2002年度，上海電氣雖然工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)了11.8%的增長，但在全集團(tuán)336家企業(yè)中，有79家企業(yè)虧損，年利潤在10萬至100萬元之間的企業(yè)占了相當(dāng)比例，“真正有利潤的國有企業(yè)不多”，倒是占集團(tuán)總量28%的合資企業(yè)如上柴股份、上海三菱電梯等公司創(chuàng)造了58%的銷售收入。對于目前的上海電氣來說，需要重新審視上海電氣制造業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢、方位、演進(jìn)過程，擬定新的舉措，推進(jìn)戰(zhàn)略實施。而讓IT真正成為企業(yè)其他策略決策共存和依賴的工具，無疑也是一個需要學(xué)習(xí)的過程。“一個經(jīng)營者要能明確幾年以后，企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品能達(dá)到什么樣的狀況，我的作用則是拉動企業(yè)對信息化的規(guī)劃?！表n斌說。在上海電氣，企業(yè)IT建設(shè)被分為A、B、C三類，依次對應(yīng)信息化效果顯著、良好和初見成效的狀況。上海電氣今年的目標(biāo)是培育20家B級以上標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)，8家企業(yè)達(dá)到A級標(biāo)準(zhǔn)。上海電氣希望用“以點(diǎn)拉面，帶動全局”的方式來進(jìn)行整體推進(jìn)。
----“國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行信息化時，很少最初就會考慮把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)資源來進(jìn)行整合。韓斌則希望企業(yè)盡早考慮好“內(nèi)部管理系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的銜接”，有長遠(yuǎn)的企業(yè)IT藍(lán)圖?，F(xiàn)在很多企業(yè)IT投入都從財務(wù)領(lǐng)域開始，但是要達(dá)到對整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)管理實時監(jiān)控則很難，比如成本管理，需要整個企業(yè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作，“做到合理的企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)整合才行”，韓斌舉例說。
----這是當(dāng)年韓斌在上海三菱電梯公司的經(jīng)驗之談。37歲的韓斌曾在上海三菱電梯公司工作了12年，1989年他從同濟(jì)大學(xué)信息管理專業(yè)畢業(yè)后，進(jìn)入上海三菱電梯作了短暫的MIS工作后，很快轉(zhuǎn)為銷售職位，直到升任三菱電梯主管銷售的副總裁。盡管作為上海三菱電梯主管營銷的副總裁，韓斌當(dāng)時并不直接管理IT建設(shè)的推進(jìn)，“那時我覺得流程再造需要有一個手段”。
----1997年以后，國內(nèi)電梯行業(yè)市場競爭端倪顯現(xiàn)，縮短生產(chǎn)、新品推出周期，加大產(chǎn)量，強(qiáng)化售后服務(wù)，完善解決用戶投訴問題成為企業(yè)贏得市場的必需因素?！靶枰髽I(yè)各個部門的支持，不是單從銷售人員努力的問題?！表n斌清楚地記得，由于業(yè)務(wù)流程設(shè)置的不甚合理，當(dāng)時有一個客戶為投訴問題跑過上海三菱電梯的12個部門。此外，如何控制產(chǎn)品價格、了解簽訂合同狀況、及時掌握銷售回款等問題也讓韓斌感到棘手。
----從“用戶滿意”角度出發(fā)，韓斌當(dāng)時提出，從對從市場需求到合同簽訂和落實，包括用戶一些特殊要求的處理、上門安裝，用戶投訴，質(zhì)量三包，維修保養(yǎng)等流程進(jìn)行優(yōu)化（BPR）。這個促進(jìn)銷售，提升客戶管理的舉措促使上海三菱電梯將1996年引進(jìn)的SAP的R/3ERP系統(tǒng)在新的層次上充分地“轉(zhuǎn)了起來”，提升了企業(yè)的銷售能力，也優(yōu)化了企業(yè)的整體運(yùn)行。在1997年9月至1998年8月間，上海三菱電梯的庫存資金就從14307萬元降到8220萬元，降幅達(dá)43%；周轉(zhuǎn)天數(shù)從119天下降到55天，降幅達(dá)54%。
----“我從來沒想過這輩子會回過頭來做CIO”，韓斌坦率地說。不過，韓斌承認(rèn)信息管理的專業(yè)背景和在上海三菱的經(jīng)驗使他比別人更易于利用IT的力量?！八邉澋臇|西比較在行，給我們創(chuàng)造的IT推進(jìn)環(huán)境比較好?！鄙虾Ｈ怆娞莨拘畔⒐芾聿拷?jīng)理王偉翔回憶。
----在他的同事看來，韓斌對自己的工作有一種誠懇和謙遜的態(tài)度?！八揭捉耍悸泛苊艚荨?， 王偉翔說。其實，韓斌還有一個性格是堅持與不放棄，“尤其是那些別人看起來很難的事情”。
----今后上海電氣推進(jìn)信息化工程有三個切入點(diǎn)：產(chǎn)品信息化、信息化產(chǎn)品以及企業(yè)運(yùn)作的信息化。而組織制訂機(jī)電制造企業(yè)信息化建設(shè)評估指標(biāo)體系（等級標(biāo)準(zhǔn)），是韓斌推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的工作依據(jù)。在集團(tuán)層面，韓斌在2003年要完成的IT項目主要有兩方面：首先，進(jìn)一步強(qiáng)化整個集團(tuán)的OA辦公系統(tǒng)；其次，完善上海電氣整個集團(tuán)的內(nèi)部預(yù)算管理。
----在韓斌最近要答辯的同濟(jì)大學(xué)信息管理博士論文《企業(yè)信息化的戰(zhàn)略和實施》中，他談到了IT建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系，“IT規(guī)劃要和企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，這樣才能保證企業(yè)的IT投資符合企業(yè)發(fā)展的需要?！?
