什么是變革管理模式？
變革管理模型是包含基本概念、方法論、基本模型和實踐方法以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革目標并促進采用和接受新理想狀態(tài)的框架。我們可以將變革管理模型視為導航以建立轉(zhuǎn)型變革的指南。
在本文中，您將找到十大變革管理模式的介紹，以及對基本理論和實踐的探索。
企業(yè)可以從十大變革管理模式中進行選擇，也可以從多個模式中混合和匹配元素。每個模型都采用獨特的方法來實施變革，并使企業(yè)轉(zhuǎn)型保持不變。存在各種變革管理模式，其中一種模式可能更適合特定的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。大多數(shù)變革管理模式是由行業(yè)專家或?qū)W者創(chuàng)建的，是學術(shù)/實踐研究和/或經(jīng)驗的結(jié)合。
人們不抵制變化。他們抵制被改變！——《第五學科》的作者Peter Senge
什么是變革管理？
變革管理是一種經(jīng)過驗證的方法，用于幫助組織成功推動實質(zhì)性轉(zhuǎn)型或一系列變革。（這是CIOPages.com的變革管理定義和變革管理概述。）
《哈佛商業(yè)評論》指出，變革管理的目標是“通過改變業(yè)務(wù)方式應對一個新的更具挑戰(zhàn)性的市場”。當然，成功實施預期的更改并實現(xiàn)所有預期目標至關(guān)重要。變革管理可用于改變從組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)環(huán)境到技術(shù)或工作角色的任何內(nèi)容。
十大變革管理模式：
01 Lewin的變革管理模式
02 麥肯錫的7-s模型
03 Kotter的變革理論
04 推動理論
05 ADKAR 變革模式
06 Bridges的過渡模型
07 Kübler-Ross的變化曲線
08 Satir變革管理模式
09 Maurer 3級階段和變化模型
10 CIOPages.com 變革管理模式
現(xiàn)在，讓我們深入研究十大變革模型中的每個模型，并探索概念、基礎(chǔ)理論和適用性。
拒絕改變的人是衰落的建筑師。——哈羅德·威爾遜，英國前首相
Lewin的變革管理模式
最受歡迎和最成功的變革管理模式之一，由1940年代社會科學家兼物理學家Kurt Lewin創(chuàng)作的Lewin的變革管理模式。Lewin對在任何特定時間影響局勢的因素或力量感興趣——特別是社會狀況。他旨在確定效果，要么阻礙向目標移動，要么推動向給定的解凍狀態(tài)移動。他大多被認為是變革管理的創(chuàng)始人。
Lewin將人類系統(tǒng)中的任何變化定義為“作為三個步驟的變化”或CATS。三個步驟是：1、解凍 —— 2、變化——3、重新凍結(jié)。
解凍??解凍是一個準備階段，可以幫助那些將受轉(zhuǎn)型影響的人打破現(xiàn)狀，并接受即將發(fā)生的變化。這里的關(guān)鍵是指出當前狀態(tài)有缺陷且難以為續(xù)的原因。
變化??在此步驟中，使用時間的簡單性以及出色的溝通來實現(xiàn)變化。在解凍階段可能有壓力的地方，變化階段仍然有點壓力，但無論在輔導支持和不斷溝通的情況下，它都會向前發(fā)展。在這個階段，謠言被驅(qū)散，每個人都有權(quán)采取行動。
重新凍結(jié)??最后，必須進行重新凍結(jié)階段，以“一成不變”地“改變”階段引發(fā)的變化。制定策略來幫助錨定這些變化，這樣它們就不會消失或陷入舊的方式。慶祝成功、溝通和輔導支持仍在繼續(xù)。
麥肯錫7-S模型
麥肯錫7-S模型非常適合那些不確定需要如何改變但知道出了問題的組織，它是組織變革的另一個標準模型。麥肯錫顧問湯姆·彼得斯和羅伯特·H小沃特曼在他們的開創(chuàng)性著作《尋找卓越》中提出了這個模式。
本質(zhì)上，該模型的核心是所有組織都必須具備的七個核心要素，才能取得良好的表現(xiàn)。組織可以參考這些要素，以了解哪些地方需要變革和調(diào)整，或確保相互加強每個要素，以保持高質(zhì)量績效。這七個要素是：
該模式旨在幫助各組織確保這些核心要素的一致性：
共享價值觀：組織的核心價值觀
技能：組織的主要能力和權(quán)限
工作人員：所有關(guān)鍵工作角色的特點，包括人口、態(tài)度和教育
風格：所有工作部門的行為模式
戰(zhàn)略：組織的總體宗旨及其可持續(xù)競爭優(yōu)勢的目標
結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)分工
系統(tǒng)：資源分配、衡量和獎勵的固定程序
在快速變化的時代，經(jīng)驗可能是你最大的敵人。 ——J.Paul Getty，石油大亨
科特的理論
Kotter的變革管理理論沒有直接關(guān)注變革，而是將焦點放在需要變革和受影響最大的人身上。盡管如此，還是采用了“自上而下”的方法。該模型由哈佛大學教授John Kotter博士開發(fā)，他也是商業(yè)和管理思想領(lǐng)袖、企業(yè)家和作家。他的變革管理模式由八個步驟組成：
1.創(chuàng)造緊迫感：通過“大膽、有抱負的機會聲明”，幫助他人立即了解為什么需要改變。
2.建立一個指導性聯(lián)盟：招募關(guān)鍵參與者，包括利益相關(guān)者和領(lǐng)導者。
3.形成戰(zhàn)略愿景和倡議：定義您預期的變革。
4.招募志愿者：讓其他人加入進來，并推動實施必要的變革。
5.通過消除障礙來促進行動：識別和消除那些會阻礙有效變革的障礙。
6.取得短期成效：跟蹤進展，并通過表彰那怕是微小的成功進展來激勵參與者。
7.持續(xù)加速：在取得初步成功后，繼續(xù)推進變革的主動性，直到您的目標實現(xiàn)。
8.研究變革：識別積極的新行為，并繼續(xù)鼓勵它們，以便它們不斷增強ca驅(qū)動力，使舊習慣不再出現(xiàn)。
推動理論
與此處列出的其他變化方法不同，推動理論沒有一套變化模型。這是一個基于行為科學的理論，提出了改變行為的策略和心態(tài)。該理論的根本核心是，強制實施傳統(tǒng)、有條不紊的變化是無效的。然而，推動變革可能是非常有效的。
“推動”變革的一些關(guān)鍵方面包括使“推動”變得微妙、具有教育性、可選、思想開放、互動討論、有證據(jù)支持。大多數(shù)情況下，這個理論有點模糊，但最基本的原則在Process中概述。就像這樣：
定義您的更改
從員工的角度考慮變化
使用證據(jù)來展示最佳選擇
將變化作為選擇
聽取反饋
限制障礙
通過短期勝利保持勢頭
阻力最小的路徑是失敗者的路徑。 ——H。G.威爾斯
ADKAR 變革模式
Prosci Change Management的Jeff Hiatt創(chuàng)建了ADKAR變革模型。這種模式的基礎(chǔ)來自Hiatt和他的團隊在900多個組織中進行的長期研究，這些組織正在通過變革過渡。根據(jù)該模式，必須強調(diào)每個人都能成功過渡（改變），實現(xiàn)這一目標需要五項成果：
意識??專注于認識到變革的必要性。這需要盡早溝通。
欲望??領(lǐng)導支持預期的變革和排除阻力有助于增強組織內(nèi)部的變革愿望。
知識??輔導和培訓有助于培養(yǎng)對如何改變的敏銳理解。
能力??時間、實踐和輔導有助于在理想績效水平上實現(xiàn)針對組織的變革的能力。
強化??最后，確認成功并對可能的失敗采取糾正行動有助于加強變革，以推動持續(xù)變革。
Bridges的過渡模型
該模型由變革顧問William Bridges在他的書《管理過渡》（1991年）中創(chuàng)建。該模型的重點不是變化，而是過渡。這里的關(guān)鍵是，過渡是內(nèi)部的，比變化發(fā)生得慢。它也發(fā)生在腦海中。或者，變化是外部的；它會發(fā)生在某人身上。它也發(fā)生得相當快。
該模型有三個過渡階段。
第1階段：結(jié)束、失敗和放手
所有過渡都以結(jié)束開始。在這個階段，人們會確定結(jié)局，失去什么，以及如何放棄這些損失。
第2階段：中立區(qū)
這個階段體現(xiàn)了一段舊的逝去，但新的仍然沒有完全運行。這不是一個舒適的舞臺，但它是必要的，并充當“種子床”，在那里新的開始可以成長。
第3階段：新的開始
這一步驟是采納新理解、價值觀和態(tài)度的地方。受影響的個人有新角色，他們了解自己的目的以及他們?nèi)绾螢榻M織的總體目標做出貢獻。
Kübler-Ross的變化曲線
Elisabeth Kübler-Ross是世界著名的精神病學家，也是她在《論死亡與死亡》一書中概述的《變化曲線》和《悲傷的五個階段》的創(chuàng)作者。
這兩種方法都旨在幫助個人和群體在情感上、物質(zhì)上或身體上接受變化。因此，就像Kotter的理論一樣，變化曲線模型將注意力放在了人們身上，在任何組織中，他們最終都是那些負責實際實施變革的人。變化曲線和悲傷的五個階段基本上都是一樣的：
拒絕：當員工不承認需要發(fā)生變革，并需要密集溝通和緩慢過渡到變革時，就會發(fā)生拒絕
憤怒：當人們對變化變得恐懼和怨恨時，就會發(fā)生，需要接受這種憤怒，進行更多的對話和支持
討價還價：當員工試圖更改預期的變化時發(fā)生，并希望在確定配合時可以得到有利于己的反饋
抑郁癥：當員工因?qū)ψ兓那榫w低落或絕望而降低生產(chǎn)率時，就會發(fā)生，需要控制變革活動中的摩擦，并對階段性成功實施獎勵
接受：當變化得到充分實施時發(fā)生，需要鼓勵這種認可并繼續(xù)引導變化
Satir變更管理模式
這種模式類似于Kübler-Ross模型，通過變化（悲傷或情緒轉(zhuǎn)變）的進步是通過績效模型提供的，這使得它們對業(yè)務(wù)目標更有針對性。
該模型專注于跟蹤過程，隨著時間的推移，這將有效地改變性能。五個階段不是引發(fā)這些變化，而是要隨著時間的推移進行繪制或繪制圖表：
評估現(xiàn)狀??這定義了變革之前的起點：績效、技術(shù)、士氣等的現(xiàn)狀如何？
抵抗力??當員工對改變的負面情緒做出反應時，就會發(fā)生阻力。員工到底抵制什么？是什么新因素導致了這種阻力，為什么？
混亂??這個階段發(fā)生在士氣和動機的低谷，對變化的抵抗力達到高峰。
整合??在這里，生產(chǎn)力發(fā)生了積極的轉(zhuǎn)變，熱情開始產(chǎn)生，與所有階段一樣，跟蹤績效和成功至關(guān)重要。
新常態(tài)??最后，應該實施一個新的“常態(tài)”。這種變化已成為“正常”的結(jié)果，理想情況下，表現(xiàn)更高、更好。
Maurer 3級阻力和變化模型
最后，我們有Maurer 3級阻力和變化模型。該模型由Rick Maurer建立，概述了任何組織在試圖實施重大變革時將面臨的三個級別的阻力。
Maurer的內(nèi)容表明，當組織試圖實施這些更改時，多達三分之二的重大更改將失敗。要了解這些常見故障發(fā)生的原因，Maurer提出，您必須知道是什么導致了阻力。他確定了三個關(guān)鍵級別的阻力：
我不明白? 當員工沒有收到足夠的信息、不掌握數(shù)據(jù)、缺乏關(guān)鍵信息或數(shù)據(jù)，對他們因為缺少數(shù)據(jù)意味著什么感到困惑時，就會發(fā)生這種阻力。
我不喜歡它? 當員工因被迫改變?nèi)粘Ｊ聞?wù)、習慣和/或工作角色而感到沮喪、害怕或不安時，這是一種對變化的情緒反應。
我不喜歡你? 最后，許多員工會用另一種情感策略來開展抵制，將消極因素放在引發(fā)變革的人身上，而不是實際變化本身。
CIOPages.com變更管理模式：
CIOPages.com提供了一個免費使用的變更管理模型。
您使用哪些變更管理模式進行企業(yè)轉(zhuǎn)型？變革過程中的挑戰(zhàn)和結(jié)果是什么？
