首鋼總經(jīng)理助理、ERP項(xiàng)目建設(shè)指揮部副總指揮強(qiáng)偉的辦公室除了寬大的辦公桌和筆記本電腦外，離辦公桌不遠(yuǎn)處還有一付啞鈴，這種體育器械在其他CIO的辦公室里并不多見。
工作之余，強(qiáng)偉喜歡運(yùn)動(dòng)，他是首鋼游泳館的?？汀?qiáng)偉的另一個(gè)愛好是閱讀歷史和管理方面的書籍。這些愛好幫助強(qiáng)偉挺過了首鋼ERP一期項(xiàng)目11個(gè)月的高壓力、高強(qiáng)度的工作，并把這個(gè)深刻影響首鋼的變革工程控制在這個(gè)大型國企可以承受的范圍內(nèi)，平穩(wěn)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
“對企業(yè)來講，競爭圖存是最基本的觀念。合于利而動(dòng)，不合于利而止。生死存亡之際，唯有死地則戰(zhàn)”
剛?cè)嵯酀?jì)
首鋼的“ERP工程建設(shè)指揮部”位于首鋼燒結(jié)廠內(nèi)。2003年6月29日，惠普公司(當(dāng)時(shí)是蒂森克虜伯旗下的漢思公司，于2004年2月被惠普收購)首鋼項(xiàng)目組經(jīng)理助理卓濤在這座小樓4層一間簡陋的會議室里，第一次見到了時(shí)任首鋼副總工程師、管理信息化辦公室主任、ERP工程建設(shè)指揮部副總指揮的強(qiáng)偉。當(dāng)時(shí)，強(qiáng)偉并沒有和卓濤他們過多寒暄，而是直入主題，一坐下來就和項(xiàng)目組成員討論7月25日ERP啟動(dòng)大會之前的準(zhǔn)備工作。
實(shí)際上，當(dāng)時(shí)外表看上去平靜的強(qiáng)偉正承受著巨大的壓力。2003年7月25日，首鋼集團(tuán)董事長朱繼民宣布投資1.7億元，與惠普公司合作實(shí)施SAP的套裝ERP軟件，目標(biāo)是在首鋼建設(shè)一個(gè)包含ERP基本框架，涉及制造執(zhí)行系統(tǒng)和ERP的信息平臺。這個(gè)平臺將覆蓋首鋼主流程中的3個(gè)獨(dú)立法人公司、10個(gè)主要生產(chǎn)廠礦和182個(gè)成本中心。幾天之后，一篇名為《首鋼1.7億的高消費(fèi)》的文章出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，并迅速傳播著。文章以“首鋼又放了一顆衛(wèi)星”開頭，質(zhì)疑“首鋼這一傳統(tǒng)到不能夠再傳統(tǒng)的老牌國有企業(yè)，一個(gè)傳統(tǒng)到近乎按照行政體系運(yùn)作的企業(yè)，不要說嫁接一個(gè)SAP，就是嫁接一個(gè)神仙造的軟件，它也無論如何不可能在這樣的體系下好好地運(yùn)作起來，甚至是根本不能夠運(yùn)作起來的。”
盡管這個(gè)說法頗為偏激，但對于始建于1919年， 2003年銷售收入479億元、利潤10.3億元，擁有13.5萬員工的首鋼而言，通過信息化推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升，的確不是一件輕松的事情。做出這個(gè)戰(zhàn)略決策的朱繼民承擔(dān)著巨大的壓力，這壓力不可能不傳導(dǎo)到強(qiáng)偉身上。不過，朱繼民同時(shí)也將支持傳導(dǎo)給了強(qiáng)偉。在整個(gè)ERP一期工程建設(shè)期間，爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持一直是強(qiáng)偉抵抗壓力的良方。
除了領(lǐng)導(dǎo)的支持外，很多工作都需要強(qiáng)偉親歷親為。其間，強(qiáng)偉剛?cè)岵?jì)，解決了諸多難題。很多鋼鐵企業(yè)在信息化過程中，抽調(diào)一線骨干人員進(jìn)入項(xiàng)目組是最令項(xiàng)目經(jīng)理頭痛的事。6月29日——惠普項(xiàng)目組進(jìn)駐首鋼的第一天，盡管當(dāng)時(shí)整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)進(jìn)程尚未最后敲定，但在強(qiáng)偉的有力組織下，首鋼已經(jīng)把ERP項(xiàng)目涉及到的關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)抽調(diào)出來，恭候咨詢顧問的培訓(xùn)了。這些關(guān)鍵用戶大部分來自業(yè)務(wù)部門，包括關(guān)鍵部門的副部長、處長和科長，都是首鋼業(yè)務(wù)一線的骨干，能把他們從一線拉到指揮部接受培訓(xùn)，并不是件容易的事情。強(qiáng)偉把這個(gè)讓許多鋼鐵公司頭痛的難題順利解決了。
在抗壓的同時(shí)，強(qiáng)偉還把自己身上的壓力釋放給每個(gè)員工，讓大家和自己一起行動(dòng)。在項(xiàng)目實(shí)施中，強(qiáng)偉非常重視宣傳工作。在首鋼ERP工程指揮部里，負(fù)責(zé)宣傳工作的溫立文一直非常繁忙。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，翻開《首鋼日報(bào)》，幾乎每天都有關(guān)于ERP工程建設(shè)的報(bào)道，從技術(shù)培訓(xùn)、先進(jìn)人物、工程進(jìn)展到流程設(shè)計(jì)、壓力測試等，整個(gè)項(xiàng)目的方方面面都及時(shí)地傳遞給了首鋼的員工。強(qiáng)偉借助媒體營造出了人人都必須按照ERP的規(guī)范行動(dòng)的輿論氛圍，給整個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)造出了一個(gè)相對柔和的工作環(huán)境。
在這樣的氛圍中，ERP項(xiàng)目所涉及到的人員調(diào)整、任務(wù)分配，從普通員工到科長、處長都比較配合?！芭c其他企業(yè)常見的抵觸情緒相比，首鋼員工對ERP的接受程度要好一些。通過宣傳，整個(gè)首鋼都知道，伴隨著ERP的上線和效率的提高，肯定會出現(xiàn)人員富余的情況。因此當(dāng)項(xiàng)目組要求某個(gè)崗位根據(jù)ERP的要求重新調(diào)整時(shí)，這個(gè)崗位上的人會非常配合的，原因很簡單——誰適應(yīng)了ERP的調(diào)整，誰就能先上崗，這就表示工作有了保證?！币晃豁?xiàng)目組成員說。
強(qiáng)偉說：“良好的輿論環(huán)境統(tǒng)一了全體員工的認(rèn)識，無形中規(guī)避了項(xiàng)目的巨大風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，對實(shí)施團(tuán)隊(duì)和參與人員也是一種鞭策和鼓勵(lì)?！睆?qiáng)偉用剛?cè)岵?jì)的方法在一個(gè)傳統(tǒng)的國企中推動(dòng)著變革。
柔術(shù)
2003年10月的一天，強(qiáng)偉終于看到了在互聯(lián)網(wǎng)上流傳了一陣的《首鋼1.7億的高消費(fèi)》一文。當(dāng)時(shí)，他非常平靜地對項(xiàng)目組的人說：“現(xiàn)在，人家想說什么就讓他說去，關(guān)鍵是我們做成以后人們?nèi)绾卧u價(jià)?！?/FONT>
2003年，強(qiáng)偉45歲，作為首鋼子弟，他進(jìn)入首鋼多年，對首鋼有著深厚的感情。他曾在業(yè)務(wù)、技術(shù)、研發(fā)等多個(gè)部門工作過，長期的業(yè)務(wù)背景使他對信息化的觀察更多地是從管理角度出發(fā)，從沒有局限在技術(shù)的樊籬中。
平時(shí)喜歡讀歷史、管理書籍的強(qiáng)偉經(jīng)常從《孫子兵法》《鋼鐵雙雄》這樣的書籍中，探尋世界鋼鐵業(yè)管理變革的軌跡。從《孫子兵法》中，他得出“對企業(yè)來講，競爭圖存是最基本的觀念。合于利而動(dòng)，不合于利而止。生死存亡之際，唯有死地則戰(zhàn)”的結(jié)論。《鋼鐵雙雄》的作者戴安娜·瑪利亞·弗里茨是德國克虜伯家族的成員，這本書詳細(xì)介紹了二戰(zhàn)后克虜伯鋼鐵公司發(fā)展的歷史。這段歷史更印證了強(qiáng)偉以ERP為依托，用集中一貫的管理框架重整首鋼的管理體系，建設(shè)一個(gè)統(tǒng)一、實(shí)時(shí)和透明的管理平臺。
作為首鋼ERP工程建設(shè)指揮部副總指揮，實(shí)際上的項(xiàng)目經(jīng)理，強(qiáng)偉從一開始就把ERP項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)管理項(xiàng)目來鑄造。在項(xiàng)目實(shí)施前1年，強(qiáng)偉他們依據(jù)調(diào)研分析出來的各業(yè)務(wù)部門管理中存在的突出問題，編寫了《管理白皮書》。
為把ERP鑄造成一個(gè)管理項(xiàng)目，首鋼項(xiàng)目指揮部下屬的各小組除了必備的IT和培訓(xùn)人員外，全部都來自于公司的業(yè)務(wù)部門；同時(shí)，強(qiáng)偉給每個(gè)項(xiàng)目小組都配有咨詢顧問，這樣既彌補(bǔ)了IT人員對業(yè)務(wù)背景和決策能力的缺乏，使得項(xiàng)目決策周期縮短，還有利于企業(yè)對因?qū)嵤〦RP所帶來的管理變革做好準(zhǔn)備。此外，業(yè)務(wù)部門的深度介入還保證了整個(gè)項(xiàng)目的管理主色調(diào)。
在ERP實(shí)施過程，強(qiáng)偉深知在一個(gè)大型傳統(tǒng)國企進(jìn)行變革的難度，加之鋼鐵企業(yè)的業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模龐大，作為一個(gè)涉及全局的重大管理項(xiàng)目，ERP建設(shè)很容易陷入長期作戰(zhàn)的“泥潭”，最終成為一個(gè)不了了之的項(xiàng)目。在這方面，首鋼是有前車之鑒的。為應(yīng)對這個(gè)“陷阱”，強(qiáng)偉使出了諸多以柔克剛的柔術(shù)?！巴怀鲋攸c(diǎn)、各個(gè)擊破”的分化術(shù)就是其中一術(shù)。強(qiáng)偉為了避免ERP陷入大而全和久戰(zhàn)不決之中，設(shè)定了重點(diǎn)突破的第一原則，他選擇首鋼最為核心的業(yè)務(wù)——鋼鐵生產(chǎn)主線，希望在一期工程中圍繞它搭建一個(gè)ERP基本框架的信息平臺。
在具體實(shí)施中，強(qiáng)偉制定了分階段快速實(shí)施的策略。鋼鐵企業(yè)在ERP的實(shí)施上，主要有分步實(shí)施、全面實(shí)施和滾動(dòng)實(shí)施3種實(shí)施策略。其中，全面實(shí)施能盡快收回成本，而分步實(shí)施卻更能保證ERP的順利進(jìn)行和成功。強(qiáng)偉設(shè)想是先在首鋼的傳統(tǒng)核心產(chǎn)業(yè)部分上ERP的基本框架，待取得成功后，再推向新基地，繼續(xù)深化實(shí)施后續(xù)部分；在ERP二期工程時(shí)，用1年時(shí)間搭建鋼鐵主流程基本平臺和集團(tuán)數(shù)據(jù)信息平臺；三期再實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，構(gòu)建首鋼的供應(yīng)鏈體系，屆時(shí)整個(gè)首鋼的信息化平臺才算全部完成。
突出重點(diǎn)、各個(gè)擊破的分化術(shù)使首鋼的ERP進(jìn)行得比較平穩(wěn)，于無聲處見變化。鋼鐵信息化專家、漢普咨詢總監(jiān)陳政說：“首鋼是一個(gè)歷史很長的企業(yè)，變革的風(fēng)險(xiǎn)很大，但強(qiáng)偉的項(xiàng)目管理做得非常好，保證了整個(gè)項(xiàng)目的平穩(wěn)?！?/FONT>
博弈
實(shí)施ERP很難繞開利益調(diào)整的難題。在化解各種利益“糾紛”中，強(qiáng)偉對博弈術(shù)的運(yùn)用日漸純熟。這種博弈既涉及企業(yè)內(nèi)部，也涉及到與IT供應(yīng)商之間的關(guān)系。
從高爐里流出的鐵水質(zhì)量是鋼鐵廠生產(chǎn)過程中一個(gè)很重要的指標(biāo)，它涉及煉鋼廠的產(chǎn)品質(zhì)量。于是，在首鋼設(shè)計(jì)新的鐵水質(zhì)量檢測流程時(shí)，煉鐵廠和煉鋼廠從各自的利益出發(fā)，都要求在自己廠檢測鐵水的質(zhì)量，對此，雙方各不相讓。
最終，這個(gè)難題擺到了強(qiáng)偉面前。由于有雙方利益糾結(jié)在其中，強(qiáng)偉非常慎重。他先同惠普公司的咨詢顧問商談，再與煉鋼廠和煉鐵廠兩方溝通，并拿出多個(gè)方案，供公司領(lǐng)導(dǎo)決策。最后確實(shí)的方案是，鐵水既不在煉鐵廠檢測，也不在煉鋼廠檢測，而是在兩個(gè)廠中間、由第三方檢測。這在機(jī)制上保證了檢測結(jié)果是客觀公正的。
強(qiáng)偉這種著眼于機(jī)制博弈的做法還用在建立、培養(yǎng)首鋼的IT隊(duì)伍上。首鋼本來就有一支IT隊(duì)伍，從開始實(shí)時(shí)ERP，強(qiáng)偉就特別注重對自己員工的培訓(xùn)。他除了要求惠普項(xiàng)目組成員隨時(shí)向首鋼員工提供培訓(xùn)外，還請SAP的顧問來授課，從而逐漸培育了首鋼自己的ERP實(shí)施人員。
經(jīng)過緊張的壓力測試后，首鋼ERP一期于2004年11月上線。經(jīng)過近1年的運(yùn)行和優(yōu)化，這個(gè)涵蓋首鋼主業(yè)務(wù)的信息平臺正式建立起來。目前，首鋼ERP工程二期即將開始。與一期不同的是，這次項(xiàng)目的主體工作將由首鋼自己的IT人員擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)偉在一期工程時(shí)埋下的伏筆開始顯現(xiàn)作用?！芭c完全由咨詢公司提供服務(wù)相比，以我們?yōu)橹黧w實(shí)施不僅能夠節(jié)省費(fèi)用，還能持續(xù)為首鋼培育一支IT隊(duì)伍。這在中國IT外包市場尚不成熟的環(huán)境下，對我們的ERP正常運(yùn)行是一個(gè)不可或缺的保證?！?/FONT>
