日益變化的商業(yè)環(huán)境使首席信息官（CIO）這一角色所賦予的含義，超越了他們自己所能定義的范圍。確實，CIO們很少有機會能聚在一起，來考慮他們對企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所做的貢獻。日前，美國《優(yōu)化》雜志主編布賴恩·格魯力（Brian Gillooly）把一些企業(yè)的CIO們召集在一起，共同探討了有關(guān)商業(yè)科技領(lǐng)導(dǎo)者的諸多話題。這些CIO們所在的公司不僅跨國、跨地區(qū)，而且還分布在各個行業(yè)。他們所探討的內(nèi)容包括：商業(yè)科技領(lǐng)導(dǎo)者的演變、CIO擔當起企業(yè)的業(yè)務(wù)流程負責人這一新角色、CIO的管理和報告機制以及CIO是否會面臨淪為花瓶的風險等。
討論的參與者包括：高端飲料企業(yè)迪阿吉奧公司（Diageo）北美地區(qū)CIO芭芭拉·卡里尼（Barbara Carlini）；蒂梵尼公司（Tiffany & Co）CIO鮑勃·戴維森（Bob Davidson）；美國紡織品生產(chǎn)企業(yè)Unifi公司（Unifi Corp.）CIO本·赫德爾（Ben Holder），該公司也是世界最大的紡織紗線生產(chǎn)商之一；印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）；救世軍福利組織（Salvation Army）美國西部地區(qū)的CIO克拉倫斯·懷特（Clarence White）；聯(lián)邦金考公司（FedEx Kinko）的CIO勞里·蔡特林（Laurie Zeitlin）。
問：CIO這一角色在不斷演變，表現(xiàn)之一就在于，你們要在商業(yè)智慧和技術(shù)經(jīng)驗之間找到一個平衡點。請問，在你的公司里，你是被視為一名業(yè)務(wù)CIO還是更多地被視為一位技術(shù)專家呢？
卡里尼：我是一名致力于業(yè)務(wù)運營的CIO。記得以前我在納貝斯克公司（Nabisco）工作時，技術(shù)專家和從事業(yè)務(wù)運營人員之間的界限并不十分明顯。但后來，當我剛進入迪阿吉奧公司時，我發(fā)現(xiàn)兩者之間存在著很大距離。幸運的是，迪阿吉奧公司首席執(zhí)行官（CEO）認為，為了創(chuàng)造新的價值，CIO需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)活動是如何運轉(zhuǎn)的。實際上，我一直是公司北美地區(qū)執(zhí)行官委員會的成員之一。開會時，他們肯定不能容忍你像個木頭一樣只是坐在那里。既然在其位，就要謀其職。我們會一起討論各種業(yè)務(wù)問題，而我也常常向同事們提出各種問題?，F(xiàn)在，技術(shù)專家和從事業(yè)務(wù)運營的人員之間的差距越來越小了，這從我們最近SAP項目的實施情況上就能體現(xiàn)出這一點。雖然SAP項目的執(zhí)行，最好是由業(yè)務(wù)負責人領(lǐng)導(dǎo)完成，但我們的CEO認為，同技術(shù)相結(jié)合才能取得更好的結(jié)果。于是，我被派去負責該項目的實施，當然我的立足點要基于業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個方面。
蔡特林：我認為，我完全是一位業(yè)務(wù)CIO。以前，我一直從事運營和財務(wù)工作，后來我意識到只有擁有技術(shù)，才能更好地為客戶服務(wù)、完善業(yè)務(wù)流程，并確保技術(shù)投資能夠獲得優(yōu)厚的回報，因此我開始進入IT領(lǐng)域。我們同業(yè)務(wù)伙伴一直保持著緊密合作，希望通過共同解決面臨的種種問題，建立起一種真正的伙伴關(guān)系。在我們公司，來自IT部門的聲音同其他的銷售、運營或財務(wù)部門一樣，都會得到充分的重視——事情本來就該如此。我們從來不想只是成為命令的服從者。
問：是不是有時你們也會感覺到CIO正在成為一個操作性的角色？
蔡特林：當然是這樣。我認為，CIO的職能范圍已經(jīng)沒有特別嚴格的規(guī)定。在為公司1,200個辦公和印刷中心設(shè)計應(yīng)用軟件時，我們已經(jīng)是在從事出版印刷工作，同樣還要親自處理大量的客戶合同。我們不但要確保對正在實施自動化操作的業(yè)務(wù)流程有徹底的了解，而且對于那些能在較大程度上影響公司業(yè)績的因素，如客戶滿意度、質(zhì)量、精確度以及生產(chǎn)效率等，也要有充分和詳盡的把握。
赫德爾：我同意這種觀點。在Unifi公司，我們IT部門掌握著整個供應(yīng)鏈的主動權(quán)，不過，這種主動權(quán)不光體現(xiàn)在技術(shù)方面，在業(yè)務(wù)方面也是如此。我們這方面確實已經(jīng)做得相當不錯了，當我把一篇報告直接遞送到業(yè)務(wù)部門時，就會對整個生產(chǎn)產(chǎn)生很大的影響。從我的情況來看，CIO已經(jīng)開始成為一個具有創(chuàng)造性的角色。
懷特：在某種程度上，我們公司CIO的角色并不像在座的CIO們那樣，我們還是首先被別人視為技術(shù)專家。
問：你是因為業(yè)務(wù)需要驅(qū)動才從事技術(shù)工作的嗎？
懷特：我并不認為我是被迫從事技術(shù)工作的。確實，很多人認為，技術(shù)高低很大程度上代表了企業(yè)未來的發(fā)展前途。但是，技術(shù)重要并不意味著我們的思想對商業(yè)運營不再重要，而是它不再被視為我們的強項。
蔡特林：我認為教育IT部門的員工，讓他們知道自己能對企業(yè)做出什么貢獻，是我們CIO和整個IT管理層的責任。我們必須主動表明，技術(shù)人員并不是只能坐在電腦后面從事編程和制表工作。在了解了業(yè)務(wù)流程并證明技術(shù)可以被用來創(chuàng)造價值之后，我們就能夠在很多實際操作性的工作中擁有更多的話語權(quán)。
問：那么隨著角色的演變，CIO是不是真的已經(jīng)成為很多業(yè)務(wù)流程的實際負責人了呢？
戴維森：這跟他所在的公司有關(guān)。如果在你的公司里，有實力很強的項目管理人和業(yè)務(wù)開拓人才，他們自然就是公司業(yè)務(wù)流程的實際負責人。我們公司就是這樣，不過，我經(jīng)常會看到我們部門的相關(guān)負責人被他們叫去，詢問關(guān)于項目運營方面的事情。
吉哈：我認為有兩件事情可以使CIO在商業(yè)方面承擔更多的責任：第一件，是ERP系統(tǒng)的很好應(yīng)用，可以使業(yè)務(wù)方面的人員看到IT是如何發(fā)揮作用的。通過ERP系統(tǒng)，IT能更好地實現(xiàn)同業(yè)務(wù)的結(jié)合。第二件，如果你過于關(guān)注技術(shù)方面，那么確實你很難獲得機會，去承擔更高層次或者那些業(yè)務(wù)導(dǎo)向的責任。舉例來說吧，技術(shù)外包可以使CIO們擺脫IT所要擔當?shù)纳a(chǎn)或運輸責任，從而承擔更高層次的工作。但很多情況下，CIO們不愿脫離技術(shù)工作。從我自己來說，我必須學習IT技術(shù)，因為我是從業(yè)務(wù)方面轉(zhuǎn)過來的。
戴維森：很多事情其實都取決于CIO的態(tài)度。我以前是做業(yè)務(wù)拓展工作的，我并不是過分強調(diào)技術(shù)—我的意思是，我心里很清楚，太偏重技術(shù)是很危險的，因此我一直試圖把最好的人才聚在身邊。我努力讓研發(fā)人員首先成為一名合格的業(yè)務(wù)人員，其次才是一位技術(shù)專家。甚至，我還讓我的電腦服務(wù)人員去針對業(yè)務(wù)開發(fā)相關(guān)的技術(shù)，而并不是只談技術(shù)本身。
問：我們認為，CIO們通過將業(yè)務(wù)外包，已經(jīng)擺脫了很多枯燥的工作（例如編程之類的）。通過外包，CIO也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦邞?zhàn)略性的角色。在這個轉(zhuǎn)變過程中，你們是否注意到有些東西是你們不愿失去的？
蔡特林：我認為對CIO的傳統(tǒng)定義仍有它存在的價值。其實，這些繁瑣的工作并沒有完全被擺脫掉，只是現(xiàn)在他們沒有占用過多的時間而已。作為CIO，別人希望我們能專注于自己份內(nèi)的事情，也就是說，對公司的系統(tǒng)負責，使之配置可靠、安全而且具有彈性。現(xiàn)在，我們的角色已經(jīng)擴展到了對公司的戰(zhàn)略目標進行關(guān)注，原因就在于我們已經(jīng)顯示出了足夠的實力，能幫助公司很好地完成戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標。
戴維森：我覺得，我們這些人在技術(shù)上有不少優(yōu)勢，技術(shù)本身可能是我們工作中最簡單的那部分了。而對我們來說，在考慮如何下決定和實施自己想做的工作時，最重要的可能就是流程和項目管理方面的經(jīng)驗了。
赫德爾：對我來說，CIO們角色的變化，促使了變化的發(fā)生。對此，你必須一直保持著清醒的認識。而且，你還要受此鞭策、承擔責任。最近，我跟團隊的員工們進行了一次談話，我能夠感受到他們眼中的失落。遇到這種狀況，你就必須進行反省，看看你面前究竟有哪些困難。你還要看看薪酬是否合理，并為促使變化的發(fā)生承擔責任。
問：“促使變化的發(fā)生”對CIO來說，是什么意思呢？
赫德爾：CEO們要找的人是能提升企業(yè)并帶動企業(yè)發(fā)展的人。而這個人的頭銜是什么，無論是首席財務(wù)官（CFO）、CIO還是其他什么職位，都無關(guān)緊要。他很清楚企業(yè)的優(yōu)勢和弱點在哪里。所以，當他思想上決定要做什么事情的時候，把自己認為稱職的人找出來，對他來說就是最大的成功。之后要做的就是把任務(wù)派給他了。
蔡特林：我同意這個觀點，最近我們?yōu)獒劸撇块T上馬SAP項目，就印證了這個說法。起先，這個項目的負責人并沒有確定下來。后來，我們公司的CEO找到我，對我說：“芭芭拉，記得你以前做過這個項目，而且成功完成了，我知道你肯定能做好它?！庇谑牵@份差事就落到了我的頭上。
問：如果要把一位CIO的成功歸結(jié)到一點，你認為那是什么呢？
戴維森：我認為是自始至終能順利完成各個項目，了解并掌握業(yè)務(wù)各項內(nèi)容，促使商業(yè)變革的發(fā)生。
吉哈：很難將CIO的成功歸結(jié)到一點。在我看來，最重要的是應(yīng)使公司看到IT的潛力，而CIO們的職責就應(yīng)該是能夠把握挖掘并利用這種潛力。畢竟，如果在IT的利用方面，你一開始就落在同行的后面，CEO肯定會對你很失望。一位成功的CIO，應(yīng)該不斷地提醒管理層IT具備的潛在價值，并且突出公司的競爭優(yōu)勢。
赫德爾：作為一名CIO，你應(yīng)該能顯著促進企業(yè)利潤的增長，或者成為對利潤增長有所貢獻的因素之一。這些才是最重要的事情。這不光是公司以及股東的責任，也是包括IT部門和CIO在內(nèi)每位員工所應(yīng)承擔的責任。如果你不這樣做，你的工作完全就可以被外包出去，而你自己自然也就被邊緣化了。CIO只有對各項業(yè)務(wù)活動充分理解，并且驅(qū)動業(yè)務(wù)行為的發(fā)生，最終才能導(dǎo)致企業(yè)利潤的增長。
蔡特林：成功就是盡力承擔各種責任，發(fā)揮最大才能，以此來更好地滿足客戶的需求。
懷特：要明白對于我們部門來說，最合適的東西是什么。我們部門是非盈利部門，因此我們不能把所有事情都拿收入為基礎(chǔ)來衡量。但是我們必須知道的是，什么是合適的IT規(guī)?！灰?，但正好夠用—使我們在低成本的前提下，還能提供高水平的服務(wù)。
卡里尼：在我看來，要使企業(yè)增長，團隊的每位成員都必須互相信任，這包括CEO、其他同事以及我自己。公司最終能否成功，很大程度上依賴于是否能建立這種相互間的完全信任。
問：有人說CIO的角色可以被合并，或者甚至說，某種程度上這一職位可以被取消，關(guān)于這方面，你是否曾經(jīng)跟同事討論過呢？
吉哈：很多年前我曾這樣想過。我把CIO這個職位當作一個多余的職位，因為你完全可以找一個咨詢專家來為你做一個IT戰(zhàn)略規(guī)劃。至于其中所牽涉到的事情，也可以通過外包的方式解決。那么，還剩下什么可以留給CIO做呢？盡管如此，我最近還是改變了這種想法。我認為，咨詢專家并不是公司的一員，沒有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式來決定哪件事情應(yīng)該先做，哪件事情比較重要。至于考慮業(yè)務(wù)如何來改變，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色。
卡里尼：以前，我也認為CIO這個角色完全可以取消。但在負責完成業(yè)務(wù)外包工作后，我改變了自己的看法。在對各種供應(yīng)商的管理中，CIO絕對是非常重要的。CIO要管理好各種戰(zhàn)略關(guān)系，以確保每個人都向著共同的目標邁進。
問：在管理方面，如果要求CIO向CFO進行報告，各位認為這對你而言意味著什么呢？
戴維森：我總是向CFO進行匯報。但其實，我們公司的CFO并非單純的CFO，他還是公司的副總裁。他不光要聽取技術(shù)部門的匯報，還要聽取除了銷售和市場部門之外的所有部門的匯報。從這種意義上說，他實際上是CFO兼首席運營官（COO）。
赫德爾：這跟公司的情況有關(guān)，而且還要看這家公司有無這樣的內(nèi)部傳統(tǒng)。舉例來說吧，在我們公司，我要向CEO和首席運營官（COO）兩個人進行匯報。公司董事會要求我們的CEO，不要太關(guān)注日常的商業(yè)行為，而是要求他拿出更多的時間，關(guān)注具體的戰(zhàn)略實施情況。因此，在對不同的人進行匯報時，我會提交不同的報告。在我的日常工作中，不僅要向COO做匯報，而且每天早上還要跟CEO碰面，向他匯報情況。
吉哈：匯報關(guān)系是由很多因素決定的，但更重要的問題是：誰決定項目是否上馬？誰承擔責任？誰來判斷哪些指標和技術(shù)最重要？如果公司已經(jīng)有了一套既定的管理體系，那么報告關(guān)系如何并不太重要，因為在我們公司，所有的資本投資都由一個IT執(zhí)行委員會來決定，而這個委員會的人選則是由公司的運營主管來推舉，并經(jīng)過董事會批準來擔當?shù)?。這種為公司服務(wù)的報告關(guān)系，本質(zhì)上是為了便于公司管理。
卡里尼：談到管理，我想我們首先要澄清“促使變革的發(fā)生”這個概念。對于我們來說，促使改變發(fā)生，就是在公司高層同意的前提下，完成公司的戰(zhàn)略目標。為了達到目標，我們公司設(shè)有一個項目指導(dǎo)委員會，成員包括CFO、首席市場營銷官（CMO）、供應(yīng)主管等。我們從整體的角度來對項目進行決策。所有的高級主管都把項目提交給這個委員會。有些項目是有關(guān)IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的，但在更多情況下，以銷售和運營方面的項目居多。我們會根據(jù)影響大小和客戶的需要，來聯(lián)合決定哪些項目優(yōu)先執(zhí)行。IT可能會促使變革的發(fā)生，但那僅僅是因為它更有利于公司商業(yè)戰(zhàn)略和目標的更好實現(xiàn)。
問：你們擔任CIO職務(wù)有多少年了？
卡里尼：三年半。
戴維森：18個月。
赫德爾：5年。
吉哈：10年。
懷特：14年。
問：你是否能感覺到，作為CIO，在公司里你逐漸獲得了實權(quán)或具備了一定的影響力？
吉哈：我同意，在向整個公司證明了IT具有的價值之后，CIO的影響力肯定增加。CIO的角色就是為他的IT產(chǎn)品找到需求方。為此，你必須同業(yè)務(wù)部門建立一種伙伴關(guān)系，并向他們保證IT未來所能帶來的價值。如果必要的話，可以先進行一個試驗性的項目，通過這個項目的實施，來顯示實施IT服務(wù)的價值所在。所以，通過創(chuàng)造IT需求，CIO就促進了商業(yè)變革的發(fā)生。
懷特：在創(chuàng)造需求的時候，你必須鼓勵員工提出任何建議，甚至包括那些不太切合實際的想法。
然而，通常情況下，這些意見并沒有被采納，因為并不能帶來良好的投資回報率（ROI）。即使他們想做些更興奮、更時髦的事情，但對業(yè)務(wù)來說，意義并不大。
吉哈：你怎么知道這些建議就不能帶來一定的投資回報呢？
懷特：嗯，這要看很多指標，比如測算投資回報率（ROI）、進行成本分析等等。當然，更多的還是建立在以往的經(jīng)驗基礎(chǔ)上。
吉哈：我有些不同意見。一個業(yè)務(wù)負責人所要了解的，應(yīng)該不只是所獲得的收益，因為他應(yīng)該可以判斷一項技術(shù)能否被應(yīng)用，技術(shù)可能會帶來怎樣的潛在收益，或者如何提高潛在的客戶滿意度等。我的工作就是推銷技術(shù)，并向他們顯示這些技術(shù)的潛在價值。然后，管理者由此可以判斷，這項技術(shù)是否可以被公司采納。
懷特：我認為我們的觀點并不沖突。技術(shù)的使用者必須要對使用技術(shù)所帶來的成本有個全方位的了解，而不能只是籠統(tǒng)認為能帶來收益就可以了。
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