企業(yè)信息化十字路口的選擇
為了寫好《十字路口的選擇》，我上網(wǎng)尋找素材。打開搜索引擎Google，看到涉及“企業(yè)信息化”的網(wǎng)頁已經(jīng)超過了1000萬個——無限的選擇就意味著無從選擇——面對著如此洋洋灑灑而且浩瀚得一輩子都看不完的論述，好像能說的話都被說盡了?！?/SPAN>不落窠臼”已經(jīng)無濟于事，只有“不落汪洋”，甚至是離經(jīng)叛道！才能把這個“爛熟得掉渣”的話題寫出新意來。
十幾年來，理論界對企業(yè)信息化的研討方案已經(jīng)比發(fā)了芽的馬鈴薯還要成熟，國家和企業(yè)對信息化的投入也巨以億計。可是我們看到：仍然在前赴后繼地陷入信息化泥沼之中的企業(yè)實在是太多了！
問題究竟出在哪兒呢？我的看法是：
一、“信息系統(tǒng)工具論”是錯誤之源
企業(yè)在打算為“信息化”投資之前，一定要先弄明白：信息系統(tǒng)是“布線系統(tǒng)”還是“神經(jīng)系統(tǒng)”？因為相同的投入可能會因觀念上的誤差而得出性質炯然不同結果！
當不少理論家和IT廠商們把“信息技術”與“信息系統(tǒng)”混為一談，得出“電腦和信息管理系統(tǒng)說到底還只是管理的一種輔助性工具”的定義，而這個觀點又被整個業(yè)界普遍接受并以此來指導企業(yè)信息化實踐的時候，就已經(jīng)注定了失敗的結局！
信息系統(tǒng)和電腦一樣都成了冷冰冰的沒有活性的“工具”（已經(jīng)明確地把信息系統(tǒng)定格為“布線系統(tǒng)”，因為誰也不會把“神經(jīng)系統(tǒng)”當成“工具”），而“工具”運用得再得心應手，也不可能融入于使用工具的“主體”之中，這直接導致信息技術與企業(yè)應用的“兩層皮”！用戶對“企業(yè)管理信息化”的認知也因之被導入了等同于“手工操作計算機化”的誤區(qū)，正如某位行業(yè)權威所指出的：“目前大部分企業(yè)還停留在電算化（計算機化）階段……企業(yè)將計算機網(wǎng)絡當作工具，完成日常的作業(yè)、賬物管理?？偨?jīng)理僅用于了解企業(yè)的經(jīng)營、庫存、應收應付款等數(shù)據(jù)，就誤以為這就是信息化了。”
對于信息系統(tǒng)與企業(yè)的關系，王晨光先生作了非常經(jīng)典與形象的定義：“在描述企業(yè)與ERP的關系時，我們常常把企業(yè)比作人。我們說，組織如骨骼，資金如血液，信息如神經(jīng)。”
我的觀點很樸素：當信息系統(tǒng)僅僅是“工具”的時候，所有的操作者都是“主控方”，甚至可以決定“用與不用”；而當信息系統(tǒng)成為企業(yè)運營的“神經(jīng)系統(tǒng)”時，它就強制約束與規(guī)范著所有企業(yè)成員的業(yè)務行為！
如果用戶們對“信息系統(tǒng)”的認知都明確到了這個份上，“信息系統(tǒng)工具論”和“工具型的信息系統(tǒng)”還能主導著市場嗎？
在概念上明確了“信息系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，而信息技術（IT）則是現(xiàn)代企業(yè)必須要掌握的工具或手段”之后，下一個非得搞清楚不可的概念是：軟件廠商是“工具作坊”？還是“企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)”的承建商？
二、“工具作坊”是失敗的外因
一套完善的信息管理系統(tǒng)是公司經(jīng)營理念、管理制度的具體載體，是融入到企業(yè)流程化運作、精細化管理、規(guī)范化操作之中的“神經(jīng)系統(tǒng)”。
沒有人敢對“信息系統(tǒng)是對成熟的業(yè)務體系與業(yè)務流程的固化”提出異議，但嚴峻的現(xiàn)實是：軟件廠商目前還不具備把先進的經(jīng)營理念與管理模式熔鑄進軟件產(chǎn)品的設計能力，無法在產(chǎn)品中為用戶提供可自定義的工作流引擎和完整的業(yè)務規(guī)則警示體系——“利用信息化來強制性地規(guī)范企業(yè)管理流程”從何談起？軟件廠商們只能把自己所理解的一項項手工業(yè)務操作固化成一個個彼此孤立、沒有內在關聯(lián)的功能模塊、然后拼裝成面向功能的“工具箱系統(tǒng)”——軟件廠商成了名符其實的“工具作坊”！把這樣“沒有靈魂的、僵化的工具”提供給渴望為自己的經(jīng)營運作構建起“神經(jīng)系統(tǒng)”的用戶，這就不可避免地使廠商和用戶從開始合作的那一天起就陷入沒完沒了的“應用的煩惱與扯皮的痛苦”之中！
軟件廠商們不科學的研發(fā)模式和惡劣的生存狀態(tài)造成了開發(fā)與應用的嚴重脫節(jié)！他們對“神經(jīng)系統(tǒng)”構建能力的缺失成了嚴重制約信息化進程的“瓶頸”。為了拯救產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中這個已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重危機的環(huán)節(jié)，值得參考的解決方案是：有實力、有規(guī)模、對信息化有著強烈需求的企業(yè)用戶伸出援手，物色一個產(chǎn)品基礎較好、有較強研發(fā)實力與成長潛能、有吸納“用戶基因”意識的軟件廠商，以投資或參股的方式結束不同經(jīng)濟實體間本能的利益沖突、結成資源共享、優(yōu)勢互補的“共生”新實體——企業(yè)用戶擺脫了信息化風險，把原來用于購買“軍火”的投資支出，轉化為參與研制和販賣“軍火”得到的回報收入；軟件廠商也擺脫了“貧血”與生存危機的困擾，獲得了優(yōu)質的創(chuàng)意源泉與實驗基地，可以最大程度地發(fā)揮自己的研發(fā)優(yōu)勢，全力以赴地為自己拓展出更大的可持續(xù)發(fā)展的市場空間。
這使我想起了幾十年前從課文中讀到的一篇古希臘神話：英雄安泰是地神蓋婭的兒子，只要身體不離開大地，他就擁有無窮的力量，就能夠所向無敵——這個神話故事應該能對軟件產(chǎn)品的研發(fā)模式有所啟示。
三、信息部門錯位是失敗的內因
由于“信息系統(tǒng)工具論”的流行，企業(yè)用戶理所當然地把“信息部門”當作維護“工具”的技術部門來設置、管理，就像一位專家所描述的：信息中心的地位是一個誰都可以指手畫腳發(fā)號施令的簡單職能部門。雖然掛著信息中心的牌子，干的卻是拉線布網(wǎng)、調試系統(tǒng)、排除故障、保養(yǎng)設備的“電工”活（當然，也有少數(shù)規(guī)模較大、實力較強的信息中心也承擔起軟件設計的任務，甚至從企業(yè)母體中分離出來，成為行業(yè)系統(tǒng)集成商）。
關于信息部門的正確定位，我援引三位專家的論述：市場競爭越來越表現(xiàn)為技術的競爭、知識的競爭和決策能力的競爭，企業(yè)管理已由傳統(tǒng)的以人員管理為中心的時代，轉化為以信息管理為中心的時代。特別是現(xiàn)代超市的低成本、低利潤、大流量的業(yè)態(tài)特征，決定其必須學會“數(shù)字化生存”，即讓數(shù)字去控制超市每一個經(jīng)營過程、監(jiān)控每一個管理環(huán)節(jié)、指導每一個經(jīng)營決策。因此，信息部門應該是一個統(tǒng)觀全局的部門。
信息中心執(zhí)行首席信息官制，它是僅次于總經(jīng)理的分析決策部門。信息中心除了承擔系統(tǒng)維護的日常工作之外，主要承擔整個公司的應用培訓和信息分析，并對各個部門的工作和決策提出指導性建議。企業(yè)全體員工圍繞系統(tǒng)開展工作，一切日常的工作（訂貨、驗貨、配送、結算、促銷策略、商品結構等，甚至公司文件的下達、回收）都以數(shù)據(jù)為依據(jù)。通過對數(shù)據(jù)的分析，指導整個企業(yè)的運作，工作計劃安排以數(shù)據(jù)為依據(jù)，研究庫存、供應鏈、客戶關系，并從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，提出創(chuàng)新，使企業(yè)真正實現(xiàn)數(shù)字化管理，改變傳統(tǒng)的思維模式和工作方法，帶來一場管理上的革命。
要加強信息系統(tǒng)建設的管理和領導，通常是設置企業(yè)副總裁級的信息主管(CIO)，其任務為協(xié)助第一把手把現(xiàn)代信息技術用于實現(xiàn)本單位的戰(zhàn)略目標；建設和管理本單位的信息管理系統(tǒng)；在本單位普及現(xiàn)代信息技術。
四、成立項目組是錯誤的實施模式
成立項目組已經(jīng)成為企業(yè)信息化標準的（可能也是唯一的）實施模式，而“信息化項目”的失敗也經(jīng)常被順理成章地歸咎為“項目管理”的失敗！比如在從各部門選人（大多是兼職）組建項目組的時候，骨干能人沒空閑，閑人頂數(shù)不頂用；項目組成員都代表著本部門利益，有自己重要的本職工作要忙乎，能為“上系統(tǒng)”這個臨時任務從百忙之中分出一點點心，已經(jīng)是很給面子和最大的支持了；由于項目組是臨時搭建的“草臺班子”，對內和對外都沒有行政約束力，因此項目的進度與質量得不到保障；項目組名義上是負責企業(yè)信息化的機構實體，實質上更像是一個“會議沙龍”；系統(tǒng)上線、草臺拆散、留下一地雞毛，讓信息部門承受著內部指責與外部扯皮的煎熬……好像千錯萬錯都是在“項目管理”上出的錯！果真如此嗎？
我們當然不必在“信息化項目”這個名詞上做什么文章，但我們確實應該逆向思維一下：“企業(yè)信息化”是“項目”嗎？
理論上對“項目”的定義是：“用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作。”在“項目”五個屬性的定義中，第二條是： “項目是一次性的，有明確的開始和收尾。”
對信息技術的理解與應用可以分為“計算機化”的啟蒙階段和“信息化”的成熟階段。在實施“計算機化”和構建“布線系統(tǒng)”的時候，確實是“階段性”的工作，可以作為“項目”來進行有效的管理。可是就像幼兒的鞋子不能一直穿到大一樣，“項目管理”也不能沿用于“企業(yè)信息化”！因為“企業(yè)信息化”已經(jīng)不是一個“項目”，而是一個伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷深化的“應用進程”——信息化建設只有起點，沒有終點！
既然在理論上已經(jīng)能夠證明“項目管理”與“企業(yè)信息化”是方枘圓鑿、格格不入，可是為什么企業(yè)在進行信息化建設的時候，還要別無選擇地穿著“項目組”這雙“小鞋子”呢？原因有兩個方面：一是企業(yè)“骨架”（對信息部門設置）的錯位！解決問題的方法很簡單：按照專家們的建議，先從組織架構上為“企業(yè)信息化”奠定基礎。二是在傳統(tǒng)的市場模式下，對于軟件廠商來說，每一個用戶的“單子”確實是必須作為一個“項目”來運作的！這個變革就比較復雜了，而且似乎不是很有必要。因為糾正了“骨架錯位”的用戶，已經(jīng)可以更有效地與廠商的“項目組”實現(xiàn)對接了。
我們可以遵從習慣繼續(xù)使用“信息化項目”這個名詞（因為“項目”的概念也是可以泛化的或者是適用于單方面的），但是我們心里必須清楚：“企業(yè)信息化”之路是不可以穿著“項目組”這雙“小鞋”繼續(xù)走下去了！
以上解析的四大負面因素像“四座大山”，把信息化進程阻滯在“計算機化”階段和“布線系統(tǒng)”的應用層次上，只有推翻這“四座大山”，我們才能進化到“信息化”境界，構建出企業(yè)數(shù)字化生存所必需的“神經(jīng)系統(tǒng)”！
“神經(jīng)系統(tǒng)”是怎樣構成的？
“信息系統(tǒng)”之所以是“神經(jīng)系統(tǒng)”，就因為它已經(jīng)不是一套軟件，而是一個“平臺”或者“載體”。正如一位專家所指出的：“所有經(jīng)營部門和管理部門，在信息中心都是一個數(shù)據(jù)管理對象。這些部門各自的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，就是信息中心對其進行管理的根據(jù)。”因此我們必須突破狹義的“部門”思維，把“信息中心”作為一個“平臺”來構建與運作。
以大型連鎖零售企業(yè)為例，“信息中心”這個“平臺”有四大“支柱”：
“系統(tǒng)管理部”：是支撐著企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的脊梁！定位與規(guī)模相當于企業(yè)目前的“信息部門”。職責是為企業(yè)信息化（包括企業(yè)門戶）構建軟硬件平臺和網(wǎng)絡平臺，并負責這些基礎平臺的安全保障、運行維護、設備管理；為IT知識培訓、系統(tǒng)操作培訓、上機資格考核等提供技術支持。
“現(xiàn)場管理部”：相當于伸向業(yè)務終端、實時掌控運作的“神經(jīng)末梢”——這是實現(xiàn)“信息應用向業(yè)務基礎前移以提高應變能力”的創(chuàng)造性的管理構思！下設“庫位賬物督察科”，“賣場資源管理科”、“現(xiàn)場單據(jù)管理科”：
“庫位賬物督察科”：組織和調度專業(yè)盤點隊，實現(xiàn)對賣場和倉庫全天候的不影響營業(yè)的“動態(tài)輪盤”，對“賬物相符”負起督察全責。盤點隊專業(yè)化程度高，熟能生巧，裝備先進，人手一“(盤點)槍”。由于具備“執(zhí)法”身份，可以集“盤點”、“監(jiān)盤”、“復盤”于一道工序，即時就可知道數(shù)據(jù)差異，現(xiàn)場就可排查原因、作出損溢結論，大幅度降低了盤點的操作成本與培訓成本。專業(yè)隊模式的盤點效率、盤點質量以及管控力度都是傳統(tǒng)的盤點模式所無法比擬的，而且盤點隊還可以將收銀異常操作記錄中所涉及到的商品實時匯總，對實物庫存進行數(shù)量驗證；這就為“現(xiàn)場實物責任制”的建立提供了考核依據(jù)，成為震懾“內盜”、實現(xiàn)“防損”的重要手段！
“賣場資源管理科”：在行政上統(tǒng)轄各賣場（包括倉庫）的“資源管理員”，對“堆頭、端架、黃金層面”這些賣場最有經(jīng)營價值的資源實施精細化管理?！百Y源管理員”的第一項任務是負責把賣場資源檔案維護進系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中與所陳列的商品關聯(lián)起來；之后定期分析這些商品的銷售表現(xiàn)，及時安排陳列調整，最大限度地發(fā)揮資源價值。第二項任務是對賣場商品排面陳列負有全責，任何資源與商品陳列的變動都必須由資源管理員發(fā)出指令。第三項任務是對“補貨”、“驗收”、“退貨”、“調撥”等賣場庫存的業(yè)務操作負有審核責任。第四項任務是定期對賣場的經(jīng)營數(shù)據(jù)進行針對性分析，找出薄弱環(huán)節(jié)，并向賣場經(jīng)理提供調整商品結構、優(yōu)化營運、提高效益的建議?！百Y源管理員”與賣場經(jīng)理之間的角色關系，相當于CIO與總裁之間的關系。如果缺乏勝任人選，也可以把這幾項任務拆分開來安排。
“現(xiàn)場單據(jù)管理科”：由于現(xiàn)場人員流動頻繁、單據(jù)錄入員缺乏培訓、責任心不夠強等因素，現(xiàn)場單據(jù)未能及時處理或類似于把條形碼輸入數(shù)量欄出現(xiàn)“天文數(shù)字”等失誤頻頻發(fā)生，給數(shù)據(jù)的分析與維護造成了很大的困擾。所以有必要設立“現(xiàn)場單據(jù)管理科”，從行政上強化對現(xiàn)場單據(jù)操作人員的專業(yè)培訓與考核管理，從系統(tǒng)的“出入口”把好數(shù)據(jù)質量關。
“數(shù)據(jù)管理部”：是“神經(jīng)系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)總控中心，是匯聚、儲存數(shù)據(jù)并將“數(shù)據(jù)”加工為“信息”的“腦半球”。設置“數(shù)據(jù)操作員”、“系統(tǒng)管理員”、“數(shù)據(jù)庫管理員”、“數(shù)據(jù)分析員”等角色。由于這些是大家都很熟悉的傳統(tǒng)角色，所以就不再對其職責展開解析了。
“營運協(xié)同中心”：各部門成為信息平臺上的數(shù)據(jù)管理對象，從“數(shù)據(jù)管理”向“業(yè)務管理”轉變、將企業(yè)運作層次從“部門級”提升到“企業(yè)級”的條件已經(jīng)具備！如果抽調各部門副經(jīng)理級以上精通業(yè)務的管理骨干組建成精銳團隊，就能更充分、有效、實時地將信息優(yōu)勢轉化為企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)“項目組”不同的是，這是一個有行政約束力的組織實體，是一個長期存在、并將隨著企業(yè)信息化應用的深化而不斷得到強化的機構——各部門間低效高成本的協(xié)調溝通已經(jīng)成為歷史，現(xiàn)代企業(yè)追求的、高效率的“無邊界組織結構”的雛形已經(jīng)形成。
“營運協(xié)同中心”各成員對原部門業(yè)務模式向信息平臺轉移的方案制訂、推動執(zhí)行、進度跟蹤、效果分析、持續(xù)改進等事務負有明確的責任。 “營運協(xié)同中心”也隨著企業(yè)信息化進程的深入而經(jīng)歷著職能轉換的過程——從企業(yè)信息化規(guī)劃、實施與應用的“神經(jīng)中樞”→業(yè)務流程在信息平臺上匯聚分流的“立交橋”→企業(yè)進行市場競爭的“作戰(zhàn)中心”。
當企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理機制、業(yè)務流程、績效考核等核心業(yè)務在“信息中心”的平臺上完成了轉變整合，與“神經(jīng)系統(tǒng)”完全融為一體的時候，“信息中心”也就結束了它推進信息化的歷史使命，完成了向“企業(yè)營運中心”的轉化過程，企業(yè)信息化也因之達到了“無招（沒有信息中心招牌）勝有招”的至高境界！
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中國零售業(yè)信息化有獎征文獲獎名單公示（05.06.10）
主辦：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會信息技術應用委員會
企業(yè)信息化十字路口的選擇
2005年5月13日
