現(xiàn)在都在講可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展中人才逐步變得尤為重要。信息化人才和過去總講的IT人才還有不少區(qū)別，可以說是要求更加苛刻。對于企業(yè)信息化來講，其實質(zhì)是依托信息技術(shù)提升企業(yè)管理水平，使企業(yè)管理數(shù)字化。所以這就要求信息化人才出了需要具備專業(yè)的信息技術(shù)能力外，還要精通或至少了解企業(yè)管理思路和方法、熟悉各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運作機制。
“信息化人才的企業(yè)生態(tài)”、“IT技術(shù)的邊緣化”、“人才、人力資源與人力資本”這些全新的提法把企業(yè)信息化人才問題的解決推到了一個全新的高度，而“溝通機制”和“把技術(shù)專家變成應(yīng)用人才”的提出也為解決企業(yè)信息化人才的問題提供了很好的思路方法。其中關(guān)于“人才、人力資源和人力資本”的辨證分析，可謂畫龍點睛，很值讀者細(xì)細(xì)品味。
人才缺乏是企業(yè)信息化項目失敗的重要原因之一，目前許多企業(yè)就是由于缺乏信息化方面的高級人才，使得信息化建設(shè)工作遲遲不能開展。
從整體上講，信息化人才數(shù)量的缺乏是一個不爭的事實，需要我們不斷完善現(xiàn)有的教育體制，進一步推進社會化的培訓(xùn)體制，相信經(jīng)過長時間的努力，人才缺乏的現(xiàn)狀一定可以從根本上得到改變。但是，有很多案例所反映的是另外一種信息：企業(yè)缺乏信息化人才是因為企業(yè)留不住信息化人才，致使企業(yè)信息化人才流失率很高。從某種意義上講，這些信息告訴我們：人才缺乏的表象背后是人才作用的發(fā)揮和價值實現(xiàn)方面的問題。因此對于企業(yè)來說，在短時間內(nèi)需要解決的問題是如何認(rèn)識人才、用好人才和培養(yǎng)人才；對于信息技術(shù)專業(yè)人才本身來說，如何扮演正確的角色、使自己的才能得到充分發(fā)揮是問題的關(guān)鍵。
一、信息化人才的“企業(yè)生態(tài)”
信息化人才在企業(yè)中的地位、作用以及生存、發(fā)展的條件和空間等問題，是企業(yè)能不能留住信息化人才、能不能讓信息化人才充分發(fā)揮作用的根本條件，我們稱之為企業(yè)中“人才生態(tài)”的問題。對于這個問題，不同的企業(yè)表現(xiàn)出很大的差異。
對于信息化人才而言，其企業(yè)人才生態(tài)從根本上取決于企業(yè)信息化應(yīng)用的目的和過程。同時，在企業(yè)信息化過程的不同階段，企業(yè)對信息化人才的需求也是不同的，因此隨著外部這些條件的不斷變化，企業(yè)中信息化人才的生態(tài)環(huán)境也在不斷發(fā)生著改變。
1、IT技術(shù)邊緣化
眾所周知，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的上線運行所帶來的IT技術(shù)邊緣化現(xiàn)象是一種客觀存在，而且是企業(yè)信息化應(yīng)用過程的必然規(guī)律。因為信息化是手段、方法、工具，而不是目的，理性的信息化工程不會是為信息化而信息化，而應(yīng)該是為企業(yè)的運營和管理而信息化。
在企業(yè)信息化建設(shè)的過程中，隨著企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施的初步建設(shè)，企業(yè)信息化進程開始轉(zhuǎn)入本身業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化上線階段。在這一階段中，工作任務(wù)的核心已經(jīng)開始從IT技術(shù)向企業(yè)業(yè)務(wù)本身轉(zhuǎn)移，大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模型需要嵌入到信息系統(tǒng)中去，因此企業(yè)的業(yè)務(wù)問題逐漸成了信息化關(guān)注的焦點，信息化技術(shù)開始向支撐、協(xié)助業(yè)務(wù)的職能轉(zhuǎn)移。這種情況對于以IT技術(shù)為主要專業(yè)方向而進入企業(yè)的信息化人才來講，就會產(chǎn)生“IT技術(shù)邊緣化”的感覺。實際上，這種感覺并不完全是信息化人員的主觀臆想：他們大多不太了解企業(yè)的運營和實際業(yè)務(wù)流程（其中雖然有一部分信息化人才具備熟悉業(yè)務(wù)的素質(zhì)和愿望，可能還來不及這樣做），當(dāng)信息化進入應(yīng)用階段以后，企業(yè)的信息需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷π畔⒓夹g(shù)平臺的深入開發(fā)和對工具的普及應(yīng)用，因此，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)人員普遍深入地學(xué)會和掌握了信息技術(shù)工具、信息化設(shè)施和信息平臺以后，信息技術(shù)和信息人才從技術(shù)攻關(guān)的主攻手位置轉(zhuǎn)入平臺維護、應(yīng)用支持的配角地位。此時，IT技術(shù)的創(chuàng)新和開發(fā)工作就會逐漸減少，而轉(zhuǎn)入到日常的系統(tǒng)維護、數(shù)據(jù)備份等平淡、重復(fù)性的工作，業(yè)務(wù)應(yīng)用的拓展開發(fā)又多為業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)。此時，企業(yè)高層對IT的關(guān)注也轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)開發(fā)上，此時的IT專業(yè)人員就會感到工作失去了重要性，也沒有了創(chuàng)新攻關(guān)的刺激性體驗，從而也就認(rèn)識不到自身工作的價值，感到受了冷落，于是出現(xiàn)信息化過程中工作重心轉(zhuǎn)移的不適應(yīng)癥。體現(xiàn)為工作沒有激情，輕視企業(yè)信息支持工作的價值，羨慕有新項目上馬的企業(yè)，有專業(yè)失落感和職場挫折感。一部分企業(yè)的IT人才是從這個階段開始流失的，因此這個階段是企業(yè)能否留住信息化人才的關(guān)鍵時期。
從企業(yè)的角度來講，在這個階段應(yīng)該正視企業(yè)信息化過程中“IT技術(shù)邊緣化”的現(xiàn)實，并且積極通過深化信息應(yīng)用開發(fā)來打破企業(yè)信息人才邊緣化的宿命。
2、人才的識別和定位
在信息化人才的企業(yè)生態(tài)中，除了信息化發(fā)展階段和工作特點的變化決定人才的生存和發(fā)展之外，最重要的莫過于對信息化人才的識別和定位了，而且無論是從企業(yè)還是從信息化人才本身來看，這個問題都很重要。作為企業(yè)需要真正搞清楚信息化人才到底是什么，企業(yè)需要什么樣的信息化人才。如果這一點搞不清楚，企業(yè)和人才之間就會處在無休止的“供需矛盾”互動之中：不僅會因為接連不斷的招聘和跳槽浪費人力資源部門的很多時間和精力，而且也會造成人力資源本身的配置錯位和浪費。
在這里，企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識到的是信息化人才和IT技術(shù)專家不是一回事——企業(yè)信息化人才不等同于信息技術(shù)人才：企業(yè)需要的信息化人才應(yīng)該包括具備不同層次信息技術(shù)、水平和能力的人才，同時在企業(yè)信息化的不同階段對各層次信息化人才的需求也不盡相同。其次，企業(yè)還要認(rèn)識到，企業(yè)需要人才的真正目的是使其價值得到充分實現(xiàn)，而不僅僅是擁有人才。
必須承認(rèn)，在信息化人才和企業(yè)之間存在著IT人員的專業(yè)技術(shù)主導(dǎo)和企業(yè)應(yīng)用導(dǎo)向的錯位，因此，只有通過對信息化人才的人力資源盤活和增值才能留住人才，并用好人才。
二、人才與人力資源管理
無論是大公司還是小作坊，怎樣識別和激發(fā)人的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀能動性，一直都是管理者和人力資源部門高度關(guān)注的事情。為了達(dá)到這一目的，不同的企業(yè)采取了各種不同的手段，從本質(zhì)上講就是借助正向（獎勵）和負(fù)向（懲罰）激勵來規(guī)范、引導(dǎo)和調(diào)整人的行為方式和取向。具體的實施手段為績效評估和根據(jù)績效給予對應(yīng)的獎懲。獎勵方式有獎金、加薪、福利、晉升、培訓(xùn)和深造機會等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種規(guī)范化的人力資源管理方法一般都能比較好地應(yīng)用于企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，但是很少能制度化地用于信息化項目和信息化人才的管理上，因此使企業(yè)信息人員覺得自身的存在和發(fā)展對于企業(yè)來說都都是一種“臨時”或者“救急”的選擇。人力資源部門對于信息化人力資源管理也有一種似是而非的理解：為企業(yè)招聘到高素質(zhì)高技能的IT專家，甚至把眼光聚焦在“獵頭”和尋找“空降兵”上。其實這就偏離了人力資源管理的真正使命。發(fā)現(xiàn)、培育和激發(fā)人的潛能，提高員工人力資本存量（知識、技能和素質(zhì)等），并使之在企業(yè)的各項工作中得到有效發(fā)揮，這才是人力資源管理工作的真正使命，也是其頭號任務(wù)（重要且緊迫）。
“人力資源”和“人力資本”不是一個概念，但有一個共同的特點，它們指的都不是人本身，又都離不開人本身，并且在實際工作和概念意識中常常會和人本身（尤其是有較高技術(shù)和才能的人本身）相混淆。這種混淆給人力資源管理工作帶來了復(fù)雜性。正像資本是指用于生產(chǎn)物品與勞務(wù)的設(shè)備和建筑物一樣，它的本質(zhì)在于資本本身就是可以生產(chǎn)出來的生產(chǎn)要素。人力資本既然是一種資本，它指的是對人的教育和在職培訓(xùn)等所付出投資的積累，它當(dāng)然也是可以生產(chǎn)出來的，因此，它不一定非要通過“獵頭”和招聘進行“購買”。教育和培訓(xùn)投資總是與一個特定的人相聯(lián)系的，這種聯(lián)系使得教育培訓(xùn)投入轉(zhuǎn)化成為人力資本，并從而蘊含在人身上。人力資本不是人本身，人力資本實際上變成了人身上的知識、技能、經(jīng)驗以及素養(yǎng)。
在談及人力資本時，要注意它的兩個特性。第一，是人力資本與人的不可分割特征；第二，是人力資本借助“人”這個中介變成生產(chǎn)要素，得與組織或者企業(yè)發(fā)生關(guān)系。因此，無論是通過聘用而“購買”的人力資本，還是通過教育培訓(xùn)生產(chǎn)的人力資本，都可以變成企業(yè)或組織的人力資源。所謂企業(yè)人力資源，實際上就是可以利用的企業(yè)成員及與他們所關(guān)聯(lián)的人力資本存量。企業(yè)人力資源開發(fā)就是這種人力資本存量的盤活使用和保值增值。信息化人才由于自身的技術(shù)經(jīng)驗和專業(yè)知識背景，是企業(yè)中信息化能力“資本”含量較高的人力資源，購買成本會比較高（招聘和聘用成本都高），因此將這些“資源”激活，并有效投入到企業(yè)的運營當(dāng)中去是企業(yè)人力資源開發(fā)的重中之重。
三、信息化人力資本的盤活策略
1、溝通機制
通過對那些在人力資源管理和開發(fā)方面具有最佳實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行研究，我們發(fā)現(xiàn)，凡是成功地激發(fā)了人的潛能，獲得了人力資本充分而且持續(xù)回報的組織，都有一套行之有效的“人力資源溝通機制”。
一些著名的CEO，如通用的杰克·韋爾奇，都是這種溝通機制的積極倡導(dǎo)者和模范執(zhí)行者。溝通為什么會有這樣神奇的功效呢？
資源，在兩種情況下是沒有用的：其一是屬于你，但你看不見或不知道；其二是知道那里有資源，卻調(diào)用不動。人力資源更是如此，因為人力資本的特殊性，它是與具體的人緊密聯(lián)系在一起的，而人具有自主的價值取向和追求。同時，人與組織之間的關(guān)系不是一種單項的政策控制關(guān)系，如果不能達(dá)成共同的價值共識，你有一千個“打東”的理由，對方就有一萬個“擊西”的借口！即便是為了價值交換條件（服從安排換取就業(yè)機會和薪水），具體的人也還可以控制出拳的疾徐和力道的大小——解決這兩種困難的辦法就是溝通。因為只有通過溝通才能發(fā)現(xiàn)和識別人力資本——蘊含在人身上的知識、技能和經(jīng)驗，只有通過發(fā)現(xiàn)、識別和評估了這些資源，企業(yè)才能有效地激發(fā)和使用這些知識、技能和經(jīng)驗來為企業(yè)和組織目標(biāo)服務(wù)。
有很多企業(yè)溝通體制的優(yōu)秀案例值得我們學(xué)習(xí)，比如通用和IBM等。在IBM就有一套坦誠、通暢、客觀和公正的溝通文化。這套體制建設(shè)的指導(dǎo)思想就是雙向溝通、尊重個人。
企業(yè)內(nèi)部溝通體制還可以幫助信息化人才和企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。
2、把技術(shù)專家變成應(yīng)用人才
另一項策略就是把技術(shù)專家變成應(yīng)用人才。這項策略可以通過將人才的人力資本與企業(yè)業(yè)務(wù)進行有效的結(jié)合，從而達(dá)到應(yīng)用人才和提高人才的目的，使人才的價值得到實現(xiàn)，進而最大限度地留住人才。
人力資源的保值和增值實際上就是維持和提高存量人力資本的積累和品質(zhì)。人力資本投入到企業(yè)中運用時，體現(xiàn)為知識、技能和經(jīng)驗等知識和能力資源，這種以人力資本運用為本質(zhì)的資源特點，具有“拷貝式”使用的不竭性——即這種知識、能力、經(jīng)驗等不會隨著使用而減少。但是它具有隨著科學(xué)知識的普及和新技術(shù)采用的折舊性。如果一個企業(yè)或組織的員工不及時進行知識更新，其人力資本的相對價值就會隨時間降低。這對于企業(yè)的信息化人才非常重要，因為在大多數(shù)企業(yè)中信息化工作是圍繞著業(yè)務(wù)的發(fā)展而進行的，信息化工作進展到一定的程度，原有的比較單純的IT技術(shù)和技能作為人力資本就不再稀缺，對于信息化人才來講也就出現(xiàn)了相對的知識貶值。為信息化人才進行知識保值和增值，就成了企業(yè)留住信息化人才、發(fā)揮信息化人才作用的關(guān)鍵。一種行之有效的策略就是打破信息技術(shù)和公司業(yè)務(wù)的界限，讓信息化人才成長為具有信息化知識背景的業(yè)務(wù)人才。
大家都知道，沃爾瑪是一個成功實施CIO機制的典范，凡是進入到沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)人才最終都實現(xiàn)了和業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，從而成為支持其全球業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的核心骨干。這一切都得益于沃爾瑪?shù)男畔⒒ぷ髟瓌t：IT人員在進行系統(tǒng)規(guī)范制定、設(shè)計和分析之前，要先參與具體職能工作——是參與工作，而不是旁觀。CIO工作組成員是實實在在地在工作業(yè)務(wù)當(dāng)中擔(dān)任角色，從而在本質(zhì)上增加其對業(yè)務(wù)的理解和提高。閉門造車開發(fā)系統(tǒng)，結(jié)果是沒有人使用的——這一原則使得沃爾瑪把IT技術(shù)人才變成了真正的信息化
