從盲目買軟件導(dǎo)致白白浪費8萬塊錢，到系統(tǒng)實施初期就面臨升級的巨大困難；從統(tǒng)一物料編碼到一步步進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，華陽多媒體為ERP項目付出的是汗水、誠意和心血，換來的是成功、效益和企業(yè)充滿陽光的未來。
惠州市華陽多媒體電子有限公司成立于2001年11月，是惠州市華陽集團(tuán)有限公司投資控股的中港合資企業(yè)，注冊資金7,000萬港元，投資總額1.4億港元，主要從事家用和車載CD、VCD、DVD機(jī)芯，激光頭及其配件、電子專用設(shè)備等產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售。
華陽多媒體公司自創(chuàng)建以來一直十分重視企業(yè)信息化建設(shè)，成立伊始就建立了專門信息化主管部門—信息中心，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，信息中心經(jīng)理吳德立先生主要負(fù)責(zé)企業(yè)的信息化工作。
第一次買軟件就交了學(xué)費
2002年1月，華陽多媒體剛剛投產(chǎn)運作，公司的一些客戶如日立、飛利浦、WAL-MART等，要求公司采用ERP系統(tǒng)來加強(qiáng)內(nèi)部管理。這些客戶認(rèn)為，只有有了信息化系統(tǒng)作保障，才敢放心把訂單交給華陽多媒體做。
因為公司剛剛成立，規(guī)模還比較小，在沒有進(jìn)行總體規(guī)劃且需求緊迫的情況下，華陽多媒體花費8萬多元匆匆購買了一套財務(wù)進(jìn)銷存系統(tǒng)。
據(jù)吳德立回憶，當(dāng)時購買的這款軟件是一套小型的財務(wù)進(jìn)銷存軟件，主要以財務(wù)為核心的管理模式，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)僅限于進(jìn)銷存三大塊，且與財務(wù)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)完全銜接，更主要的是它沒有ERP的核心—MRP功能，銷售無法做預(yù)測、生產(chǎn)無法做計劃、采購無法做請求。另外，這款軟件對產(chǎn)品的編碼、BOM（物料清單）和取替代料管理都是空白。
“光是以上軟件系統(tǒng)層面的不足，就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足我司快速發(fā)展的管理需要，因此最后宣告停用，該進(jìn)銷存軟件也完成了它短短只有半年的使命。我們投入了不少的人力、物力，只因系統(tǒng)的局限讓我們不得不‘淺嘗輒止’”。談起這段經(jīng)歷，吳德立仍記憶猶新。
雖然這筆錢交了學(xué)費，但讓華陽多媒體對于采用ERP系統(tǒng)的決心更加堅定。公司迅速調(diào)整并明確需求，果斷廢棄舊系統(tǒng)，計劃實施一套不但能滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需要，更能適應(yīng)公司未來發(fā)展的信息管理平臺。
像唐僧取經(jīng)一樣做選型
為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，華陽多媒體迅速組織人馬，開始四處了解ERP領(lǐng)域和相關(guān)產(chǎn)品。
“產(chǎn)品選型工作真的是一件看似簡單，實際卻十分復(fù)雜的工作。為了幫公司找到一款合適的產(chǎn)品，項目小組歷盡艱辛、千里迢迢去各個軟件廠商及其客戶參觀、考察系統(tǒng)，如同唐僧取經(jīng)一般去弄明白別人是如何做的”。吳德立向記者講述了這段經(jīng)歷。
“在經(jīng)過一段時間調(diào)研之后，2003年3月，我們開始和神州數(shù)碼ERP進(jìn)行接觸?！眳堑铝⒄菑哪莻€時間起，就扛起了公司ERP的重?fù)?dān)，“從公司任命ERP項目小組全力負(fù)責(zé)項目的實施工作那刻開始，我和我的團(tuán)隊就有一種莫大的責(zé)任感和壓力，作為項目組長，我的責(zé)任更大。”
為了防止再次出現(xiàn)上次那樣簡單選擇、匆匆而上的失誤，此次項目選型華陽多媒體進(jìn)行得十分謹(jǐn)慎。從2003年5月開始，項目組花費了一個月的時間來了解產(chǎn)品特性。隨后，又花費了將近兩個月的時間四處進(jìn)行考察、調(diào)研和學(xué)習(xí)。
讓公司上下擰成一股勁
考察結(jié)束后，項目在7月21日正式簽約。華陽多媒體的高層深知ERP項目是一個需要全員參與的項目，于是在8月1日，公司迅速組織召開ERP項目啟動大會，公司領(lǐng)導(dǎo)親自參加會議，對全體人員進(jìn)行總動員。
會上，董事長、總經(jīng)理鄒淦榮先生斬釘截鐵地說：“實施ERP系統(tǒng)是確保華陽持續(xù)有效發(fā)展的重要措施，也是多媒體建立核心競爭力的重要組成部分，項目成功與否對于我們公司來說非常重要，我要求只準(zhǔn)成功，不許失?。 边@句話讓與會的全體人員至今記憶猶新。
正是這句激勵的話語，使公司上下在很短的時間內(nèi)迅速形成統(tǒng)一認(rèn)識。特別是在項目小組和操作基層的每一個人的心中樹立了一個信念，那就是：無論遇到多大的困難，都要有信心保證每一個環(huán)節(jié)的順利實施。
在項目的推行中，公司的項目執(zhí)行者們曾為一些問題發(fā)生過爭執(zhí)，編碼、流程等問題是ERP系統(tǒng)實施中最難解決的問題。大家為了維護(hù)本部門的利益而據(jù)理力爭，討論的場面熱火朝天，項目甚至一度停滯不前。
在上ERP系統(tǒng)之前，華陽多媒體內(nèi)部的物料編碼是不一致的，同一個物料可能有好幾個編碼，開發(fā)部門編寫物料編碼和產(chǎn)品的開發(fā)BOM（E-BOM），生產(chǎn)管理和生產(chǎn)技術(shù)支持部門又弄出一套生產(chǎn)編碼和生產(chǎn)BOM（P-BOM），采購部門為了物料采購的便利又編制一套編碼。就這樣你一塊、我一塊，那時幾乎所有的物料和BOM都沒有統(tǒng)一的編碼，而且編碼很不規(guī)范。
因此，在討論統(tǒng)一編碼的過程中，各部門開始時都是站在本部門立場和“利益”的角度出發(fā)，其中，僅物料編碼方案就討論了將近40多天，舉行了十多次專題研討會議，參加者共計100多人次。
在經(jīng)歷數(shù)十次的討論會后，最終由總經(jīng)理拍板決定出臺了公司新編碼管理制度。此時，一套科學(xué)、規(guī)范、簡潔、方便的編碼系統(tǒng)終于頒布。
“新的編碼系統(tǒng)在開始執(zhí)行的日子里，確實給大家的使用帶來一些不便，但不到一個月的時間，各部門已熟悉了新的編碼體系。”據(jù)吳德立介紹，統(tǒng)一的物料編碼給大家?guī)淼牟粌H是資料共享，更重要的是解除了多年來各部門之間的信息壁壘和溝通隔膜。
搞定物料編碼之后，系統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)重組的規(guī)劃更是第二件痛苦的事兒，由于先前用的那套進(jìn)銷存系統(tǒng)只是財務(wù)、倉庫和市場等幾個小范圍的部門在使用。所以公司標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)、計劃、生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量、銷售、采購、存貨、成本、財務(wù)等業(yè)務(wù)的流程根本沒有一套完整的程序和操作標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)時擺在項目組面前的問題是：如何將這些小流程整合成一個既有主流程且主線明朗，又有按業(yè)務(wù)分工的各個小流程，且各個流程相互配合、相互監(jiān)控。
“在經(jīng)歷近二十次的會議后，我們最終討論出新的系統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)規(guī)劃藍(lán)圖。”吳德立告訴記者，ERP項目中的每向前一步，都花費了項目組非常大的精力，辛勤的汗水與心血不可少。
最重要的是要讓系統(tǒng)用起來
吳德立認(rèn)為，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)很難界定，但有二點很重要：第一點是系統(tǒng)運作與業(yè)務(wù)操作要相輔相成，二者的運行要合為一體；第二點是企業(yè)實施完ERP系統(tǒng)后要形成一種良好習(xí)慣，那就是讓員工沒有刻意為了使用ERP系統(tǒng)而去操作軟件的意識，要讓大家每天的工作都離不開系統(tǒng)。
為此，吳德立采取的第一個措施是要求各部門主管帶頭操作，讓各部門從上至下的崗位都導(dǎo)入到系統(tǒng)中，譬如主管要求在系統(tǒng)中審核單據(jù)，制單的人員還敢手寫開單嗎？
第二個措施是出臺ERP操作白皮書，制定了一系列的管理規(guī)定和考核制度，一是借助管理手段定性要求用戶使用好ERP系統(tǒng)，二是通過績效考核軟性激勵大家使用ERP系統(tǒng)。
他還借助ISO體系的推廣經(jīng)驗，通過PDCA循環(huán)引導(dǎo)各部門推行ERP系統(tǒng)。他認(rèn)為，ERP系統(tǒng)是一個體系，它與ISO或其它管理體系一樣，在實施過程中都須要經(jīng)歷規(guī)劃培訓(xùn)、上線執(zhí)行、檢查結(jié)果和持續(xù)改進(jìn)等階段，這套程序讓實施工作變得規(guī)范、科學(xué)和簡單。
最后，除了顧問的指導(dǎo)外，吳德立還帶領(lǐng)項目組成員深入到各部門的用戶終端，與他們一起共同推行、探討和解決問題，讓員工覺得這是一個團(tuán)隊項目，不是某個人的責(zé)任。沒有了抵觸，大大降低系統(tǒng)推進(jìn)中的阻力。
在行駛中給汽車換引擎
自從ERP項目正式簽約的那一天起，吳德立的心就一直懸在半空。但他心里這根“弦”并非是“怕死”，而是唯恐有某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，影響整個項目的進(jìn)程。
講到這里，吳德立回憶道：“回想起來覺得自己那時真是如初生牛犢，不過現(xiàn)在想起來，那時的憂慮并不是多余的。作為項目的具體推進(jìn)者，一定要提前想到別人想不到的問題，凡事一定要具有前瞻性，這樣才能保證項目的順利實施?！?
正是為了達(dá)到最好的實施結(jié)果，2004年2月份，ERP項目組一邊啟用了質(zhì)量和工藝管理系統(tǒng)，一邊又開始對系統(tǒng)進(jìn)行升級工作。
“應(yīng)該說在項目尚未全面上線、運作還那么不穩(wěn)定的情況下升級，是有一定難度和風(fēng)險的，但那時由于在我們的業(yè)務(wù)里許多問題必須在新版的系統(tǒng)里才能解決，特別是在財務(wù)體系當(dāng)中存在的不足，經(jīng)項目組與顧問研究決定，立即升級！”吳德立介紹說。
華陽多媒體最初導(dǎo)入神州數(shù)碼易飛ERP系統(tǒng)時采用的是4.5版本，半年后神州數(shù)碼推出5.0版本，為了解決4.5版本在財務(wù)報表、會計憑證格式的標(biāo)準(zhǔn)化、報表的深度跟蹤和查詢、生產(chǎn)的領(lǐng)料/發(fā)料和入庫的靈活管控、多模式的成本核算等方面的不足，公司毅然決定升級。
為了作好升級工作，項目組與顧問作了充分的準(zhǔn)備、周密的部署和詳細(xì)的操作方法。譬如：數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)的備份、升級前認(rèn)真學(xué)習(xí)新版本的功能和升級操作方法，對各部門作了新版本的簡單講解，并征求大家的意見等。
有了這些準(zhǔn)備，在各部門的鼎力配合下，經(jīng)過信息中心全體同仁的努力，升級工作按時、順利完成，新舊版本成功切換，沒有出現(xiàn)大的波動。
通過ERP的實施，公司各部門實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集成、信息共享，庫存、賬務(wù)及時準(zhǔn)確，物流、財務(wù)流緊密結(jié)合，提高了企業(yè)運作的效率，降低了成本。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，操作者必須按系統(tǒng)既定的流程嚴(yán)格進(jìn)行，各環(huán)節(jié)的過程和結(jié)果可以控制和預(yù)測。
在庫存管理方面，準(zhǔn)確的庫存幫助企業(yè)降低了資金成本。庫存準(zhǔn)確率100%；庫存出入單據(jù)時差控制在了1天以內(nèi)，負(fù)值庫存數(shù)量0項；訂單交貨追蹤準(zhǔn)確率達(dá)100%；采購進(jìn)貨追蹤準(zhǔn)確率100%；庫存呆滯得到良好的控制和有效的遏制；庫存周轉(zhuǎn)期由原來的90天降低到30天。
庫存賬、成本賬和總賬實現(xiàn)完全吻合；應(yīng)收、應(yīng)付對應(yīng)的銷售、采購賬與物相同；領(lǐng)料/發(fā)料和入庫也做到一一對應(yīng)并且質(zhì)量問題的追溯。物流、資金流和信息流完全符合審計的要求，證明了系統(tǒng)的可靠性；應(yīng)收應(yīng)付賬款及時有效控制，現(xiàn)金流更加清晰、快速。成本核算到具體產(chǎn)品、訂單，并可進(jìn)行成本、利潤的分析，發(fā)揮了成本管理的功效，財務(wù)結(jié)賬時間完全滿足集團(tuán)的要求。
■ 用戶感言
華陽多媒體信息中心經(jīng)理 吳德立
我司在2003年導(dǎo)入神州數(shù)碼ERP管理平臺。其中經(jīng)歷了實施與否的舉棋不穩(wěn)，產(chǎn)品選型的捉摸不定，項目準(zhǔn)備的千頭萬緒，項目推進(jìn)的舉步難行，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的精確無誤等讓我們彷徨、緊張、焦慮的困難和壓力。
但有一個又一個困難攻克的成功里程碑，直至系統(tǒng)全面上線、項目成功實施給公司全體人員帶來的無限喜悅與欣慰。因此，我們的ERP系統(tǒng)是艱苦走來，但也一路精彩。
實施ERP是隨著每個企業(yè)的行業(yè)背景、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)人的心態(tài)、企業(yè)的管理水平和企業(yè)的信息化建設(shè)基礎(chǔ)不同而不同。所以我常常說企業(yè)實施完ERP之后，這套ERP系統(tǒng)一定是屬于本企業(yè)的，而非軟件商和顧問方，也很難復(fù)制
通過ERP的實施，公司各部門實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集成、信息共享，庫存、賬務(wù)及時準(zhǔn)確，物流、財務(wù)流緊密結(jié)合，提高了企業(yè)運作的效率，降低了成本。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，操作者必須按系統(tǒng)既定的流程嚴(yán)格進(jìn)行，各環(huán)節(jié)的過程和結(jié)果可以控制和預(yù)測。
在庫存管理方面，準(zhǔn)確的庫存幫助企業(yè)降低了資金成本。庫存準(zhǔn)確率100%；庫存出入單據(jù)時差控制在了1天以內(nèi)，負(fù)值庫存數(shù)量0項；訂單交貨追蹤準(zhǔn)確率達(dá)100%；采購進(jìn)貨追蹤準(zhǔn)確率100%；庫存呆滯得到良好的控制和有效的遏制；庫存周轉(zhuǎn)期由原來的90天降低到30天。
庫存賬、成本賬和總賬實現(xiàn)完全吻合；應(yīng)收、應(yīng)付對應(yīng)的銷售、采購賬與物相同；領(lǐng)料/發(fā)料和入庫也做到一一對應(yīng)并且質(zhì)量問題的追溯。物流、資金流和信息流完全符合審計的要求，證明了系統(tǒng)的可靠性；應(yīng)收應(yīng)付賬款及時有效控制，現(xiàn)金流更加清晰、快速。成本核算到具體產(chǎn)品、訂單，并可進(jìn)行成本、利潤的分析，發(fā)揮了成本管理的功效，財務(wù)結(jié)賬時間完全滿足集團(tuán)的要求。
