用友：廣州服裝集團(tuán)信息化系統(tǒng)建設(shè)案例
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用友 發(fā)布時(shí)間：2006年08月16日 點(diǎn)擊數(shù)：
流程再造與整合是成功關(guān)鍵
2000年，廣州服裝集團(tuán)大改組，將原來(lái)近10家二級(jí)法人單位進(jìn)行重組，按業(yè)務(wù)集中劃為，負(fù)責(zé)自有品牌的蒙樂(lè)絲分公司、負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的華陽(yáng)分公司和負(fù)責(zé)出口的廣州服裝進(jìn)出口公司。集團(tuán)思路很明確，"把各分公司的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷能力聚集到總部，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)，以高能生產(chǎn)為保障，以品牌經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)。"
速度決定競(jìng)爭(zhēng)力 著手信息化建設(shè)
"質(zhì)量和信譽(yù)能讓我們接到單，但每一個(gè)訂單、競(jìng)標(biāo)，或者一個(gè)批次，我們都必須要在最短的時(shí)間內(nèi)估算出成本、交貨時(shí)間和利潤(rùn)。""服裝成本計(jì)算復(fù)雜，每一個(gè)批次都要集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出三四個(gè)人算上四五天。"信息化對(duì)廣州服裝集團(tuán)來(lái)說(shuō)非常緊迫。
廣州服裝集團(tuán)開(kāi)始苦練內(nèi)功，"質(zhì)量和信譽(yù)能讓我們接到單，但每一個(gè)訂單、競(jìng)標(biāo)，或者一個(gè)批次，我們都必須要在最短的時(shí)間內(nèi)估算到成本、交貨時(shí)間和利潤(rùn)。" 服裝成本計(jì)算復(fù)雜，包括面料、線、紐扣等各種輔料，以及制衣、繡花、洗水等流程，"財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響每一批次的成本。"按當(dāng)時(shí)的模式，以內(nèi)部合同號(hào)為主線，進(jìn)行物料采購(gòu)、成品生產(chǎn)、成品銷售，每一個(gè)批次都要集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出三四個(gè)人算上四五天。"廣州有2800多家服裝（生產(chǎn)）企業(yè)，等你算出來(lái)的時(shí)候，客戶已經(jīng)移情別戀了。"
2001年，一次偶然的機(jī)會(huì)，集團(tuán)辦公室主任李育萍出外辦事，聽(tīng)說(shuō)市屬企業(yè)只要符合條件進(jìn)行信息化建設(shè)，市經(jīng)貿(mào)委可以安排40%的技改資金。"集團(tuán)在當(dāng)時(shí)已經(jīng)構(gòu)建了局域網(wǎng)，有了信息化的基礎(chǔ)，我們干嘛不往深層次發(fā)展呢？"
到了下半年，集團(tuán)申報(bào)的"推進(jìn)蒙樂(lè)絲品牌創(chuàng)新項(xiàng)目"，包括制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）和服裝CAD系統(tǒng)獲得當(dāng)時(shí)的廣州市經(jīng)貿(mào)委（現(xiàn)已改制）批準(zhǔn)，外在環(huán)境和內(nèi)在需求都已成熟，集團(tuán)決定從財(cái)務(wù)開(kāi)始進(jìn)行信息化建設(shè)，以降低成本，提升效益，制定正確的經(jīng)營(yíng)策略。一個(gè)以集團(tuán)副總經(jīng)理黎志杰為組長(zhǎng)，從各分公司財(cái)務(wù)部、辦公室、電腦室、勞資部抽調(diào)人員共同組成9人信息化實(shí)施小組成立起來(lái)，信息化建設(shè)正式拉開(kāi)了帷幕。
牽手用友 初嘗甜頭
首先以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替了手工財(cái)務(wù)記賬方式；集團(tuán)庫(kù)存指標(biāo)過(guò)去是1000萬(wàn)元，目前在保證供應(yīng)的前提下，采購(gòu)量減少了1/4；軟件實(shí)施前，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員為17人，實(shí)施后精減到9人，精減幅度達(dá)47%，全年節(jié)約管理成本16萬(wàn)元。 選型沒(méi)有費(fèi)多大周折。在招投標(biāo)公開(kāi)后，廣州服裝集團(tuán)試用了金蝶、用友和金算盤三家公司的產(chǎn)品，2002年元月，廣州服裝集團(tuán)牽手用友公司。為何選擇用友？"一是圖長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作；二是用友U8系統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，操作簡(jiǎn)便，適合管理基礎(chǔ)比較薄弱的廣州服裝集團(tuán)。"
經(jīng)過(guò)3個(gè)月的實(shí)施，計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)匯總出的報(bào)表與手工做的基本無(wú)誤，廣州服裝集團(tuán)以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替了以往手工財(cái)務(wù)記賬方式。
并且在一次"實(shí)戰(zhàn)演習(xí)"中，信息化也讓廣州服裝集團(tuán)嘗到甜頭。2002年年底，華陽(yáng)分廠在深圳市中小學(xué)生校服工程投標(biāo)中，信息化帶來(lái)的快速響應(yīng)為競(jìng)標(biāo)贏得主動(dòng)，并成功中標(biāo)。
集團(tuán)隨之進(jìn)行了信息化"盤點(diǎn)"，用數(shù)據(jù)再次佐證了信息化帶來(lái)的收獲。"庫(kù)存是必然的，你不知道市場(chǎng)到底需要多少，也不知道你周圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底生產(chǎn)多少。"服裝業(yè)的庫(kù)存較大，原料、輔料，各種顏色、規(guī)格尺寸的存貨1000多種。為了趕工期，過(guò)去盲目采購(gòu)時(shí)有發(fā)生。"集團(tuán)庫(kù)存指標(biāo)過(guò)去是1000萬(wàn)元，現(xiàn)在在保證供應(yīng)的前提下，采購(gòu)量減少了1/4。"
廣州服裝集團(tuán)的采購(gòu)和銷售信息只需要由銷售或倉(cāng)庫(kù)部統(tǒng)一輸入，財(cái)務(wù)部等其他部門直接就可以看到，從根本上解決了部門間信息不統(tǒng)一。"軟件實(shí)施前，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員為17人，實(shí)施后精減到9人，精減幅度達(dá)47%，全年節(jié)約管理成本16萬(wàn)元。"廣州服裝集團(tuán)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)劉建新如數(shù)家珍。
生產(chǎn)、營(yíng)銷全部網(wǎng)絡(luò)化 進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
廣州服裝集團(tuán)在信息化建設(shè)上投入重金的目標(biāo)是：在公司就可以對(duì)市場(chǎng)走向了然于胸，并以此指導(dǎo)物流、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及資金組織。
利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)信息化，是廣州服裝集團(tuán)的大目標(biāo)。廣州服裝集團(tuán)在信息化建設(shè)上投入重金的目標(biāo)是："我們?cè)诠揪涂梢詫?duì)市場(chǎng)走向了然于胸，并以此指導(dǎo)物流、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及資金組織，物流、信息流和現(xiàn)金流的有機(jī)結(jié)合，真正地體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。" 這就需要經(jīng)營(yíng)模式上徹底轉(zhuǎn)變。廣州服裝集團(tuán)要做的是將傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心，向以銷售為中心轉(zhuǎn)變。改變傳統(tǒng)，學(xué)習(xí)先進(jìn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是捷徑，比如德國(guó)服裝業(yè)的同行，他們將自己2/3庫(kù)存轉(zhuǎn)移到高速公路的運(yùn)輸線上。國(guó)內(nèi)同行，如雅戈?duì)?，其總裁在寧波總部的辦公室的電腦上，就能夠清楚跟蹤、監(jiān)控每一件襯衫、西服的生產(chǎn)、銷售情況，也可以清楚地看到每家賣場(chǎng)的具體銷售情況。配送部門則可以根據(jù)電腦的監(jiān)控來(lái)控制發(fā)貨。在營(yíng)業(yè)廳，把客戶身體尺寸數(shù)據(jù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)缴a(chǎn)地，生產(chǎn)地根據(jù)這些數(shù)據(jù)資料再做加工。
廣州服裝集團(tuán)計(jì)劃用3年的時(shí)間，在十大中心或重點(diǎn)城市開(kāi)設(shè)200家特許加盟經(jīng)營(yíng)專賣店，展開(kāi)規(guī)?；拇鬆I(yíng)銷，帶動(dòng)規(guī)?；拇笊a(chǎn)，實(shí)現(xiàn)物流和資金流的良性大循環(huán)。很快，廣州服裝集團(tuán)就要從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，重新梳理企業(yè)的銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、分公司、專賣店等環(huán)節(jié)，力圖構(gòu)造一個(gè)以市場(chǎng)為中心的訂貨、生產(chǎn)模式。
十年沉浮，老樹(shù)即將發(fā)新枝。
記者點(diǎn)評(píng)：市場(chǎng)催生流程再造
這個(gè)案例中，流程再造與整合，成為成功的關(guān)鍵。例如在庫(kù)存管理模塊上，廣州服裝集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)作中，將購(gòu)銷合同的合同號(hào)設(shè)定為企業(yè)的內(nèi)部管理號(hào)碼，以內(nèi)部合同號(hào)為主線，進(jìn)行物料采購(gòu)、成品生產(chǎn)、成品銷售，強(qiáng)調(diào)從銷售合同→采購(gòu)合同→采購(gòu)入庫(kù)及發(fā)票→銷售發(fā)票→收付款，整個(gè)過(guò)程采用"統(tǒng)一的內(nèi)部管理號(hào)碼"進(jìn)行跟蹤管理，以達(dá)到在第一時(shí)間分析出訂單執(zhí)行的質(zhì)量及訂單收益，為商務(wù)談判及企業(yè)的獲利分析服務(wù)。在進(jìn)行實(shí)施方案設(shè)計(jì)時(shí)，將存貨設(shè)置為按"批次管理"，在各單據(jù)中增加"批號(hào)"字段的設(shè)置，在進(jìn)行采購(gòu)入庫(kù)單、采購(gòu)發(fā)票、銷售出庫(kù)單及銷售發(fā)票等單據(jù)的錄入時(shí)，通過(guò)手工錄入或選擇批號(hào)檔案，達(dá)到對(duì)采購(gòu)和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。為和企業(yè)原有的內(nèi)部管理碼做好銜接，在批號(hào)、采購(gòu)訂單編號(hào)、銷售訂單編號(hào)的設(shè)定中，包含內(nèi)部管理碼，通過(guò)內(nèi)部管理號(hào)將存貨與采購(gòu)訂單、銷售訂單緊密地聯(lián)系起來(lái)。
