2005年5月，記者電話聯(lián)系海航集團(tuán)有限公司CIO王永強(qiáng)時，他因傷風(fēng)感冒在家臥床休息。在幾年前，特別是2003年以前，休息、調(diào)整對他來說，只能是一種奢望。2003年以前，王永強(qiáng)即使感冒也不得不堅守崗位，以應(yīng)對來自集團(tuán)高層對信息化的要求——“以最低成本、最短時間、最高效率管控迅速擴(kuò)充的集團(tuán)”“讓信息化成為信息時代海航的核心競爭力”。
海航集團(tuán)是在國內(nèi)三大航空公司爭霸的市場縫隙中存活下來的。與“老大哥”們不同，誕生于1993年的海航經(jīng)過12年的發(fā)展，除了擁有不斷壯大的航空運(yùn)輸主業(yè)外，還拓展了機(jī)場、酒店、旅游、金融、航空食品、進(jìn)出口貿(mào)易等與主業(yè)相輔相成的6大產(chǎn)業(yè)。截至2005年1月，海航集團(tuán)已把當(dāng)年1000萬元人民幣的啟動家當(dāng)變成了400多億元人民幣的總資產(chǎn)。為了實(shí)現(xiàn)飛速增長，把市場縫隙拓展為舒適的生存空間，海航選擇了不斷地并購、重組、再并購、再重組的發(fā)展路徑。然而高速擴(kuò)張和動態(tài)多元化并不能保證海航天生具有市場競爭力，相反這一切卻給海航的管理帶來了不協(xié)同、信息難溝通、工作效率低下、資源內(nèi)耗嚴(yán)重等隱患。早在2000年，當(dāng)海航在8個月之內(nèi)先后將?？诿捞m機(jī)場、長安航空公司、新華航空公司及山西航空公司收歸麾下后，這些隱患在海航開始凸現(xiàn)，繼而快速地成為阻礙其發(fā)展的瓶頸。
“關(guān)鍵時刻，我們用對了一個人——王永強(qiáng)?！痹?003年的海航信息化總結(jié)會上，海航集團(tuán)董事長陳峰總結(jié)道。2000年，王永強(qiáng)升任海航集團(tuán)信息公司總經(jīng)理、開始主管全集團(tuán)信息化。那時，他并沒有升職的喜悅，只有臨危受命的壓力。當(dāng)時的海航，有14個內(nèi)部網(wǎng)，每個內(nèi)網(wǎng)上又都掛著至少幾十個專業(yè)系統(tǒng)。
這是一盤散沙、一塊雜亂無序的版圖。王永強(qiáng)意識到，要管控好這片信息疆土，應(yīng)該而且必須有一個能夠把這些系統(tǒng)統(tǒng)一起來的平臺。但這個平臺搭建起來遠(yuǎn)不是想得那么簡單。就如GE的一位副總所說:“實(shí)現(xiàn)對多元業(yè)務(wù)的橫向總體信息化管理是多元化企業(yè)夢寐以求的事，但在一個歷史沉淀太多的企業(yè)里，船大難調(diào)頭，要實(shí)現(xiàn)這樣的管理很難?！?/FONT>
集權(quán)
實(shí)現(xiàn)多元化，GE是個榜樣，但要實(shí)現(xiàn)多元化的信息化管理，幾乎沒有可效仿的案例，即使在GE，每個業(yè)務(wù)塊都是五臟俱全且有自成體系的信息化架構(gòu)。就在王永強(qiáng)苦苦思索解決辦法之際，他看到了微軟的一則廣告——“.NET可以把任何與信息有關(guān)的人、設(shè)備、系統(tǒng)連接起來?！边@是一則讓王永強(qiáng)把想法落實(shí)為方案的廣告，他決定“借用和演繹.NET技術(shù)，搭建信息化平臺，并以此引導(dǎo)不同業(yè)務(wù)板塊的人各就各位;同時，用這個平臺驅(qū)動整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理意識變革”。
2003年1月，承載著王永強(qiáng)整合思路的E網(wǎng)平臺在海航正式開通。E網(wǎng)以門戶網(wǎng)站的形式出現(xiàn)，海航絕大部分的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)都被集成在這個門戶下。在E網(wǎng)平臺上，不僅流轉(zhuǎn)著海航集團(tuán)層面的自動化辦公系統(tǒng)，還有橫貫海航所有業(yè)務(wù)模塊的人力資源、財務(wù)預(yù)算、核算管理、審計、法律和IT管理等系統(tǒng)。
E網(wǎng)的網(wǎng)上考勤等功能“逼”得海航員工每天不得不登錄它。每天，當(dāng)海航員工用自己的賬號進(jìn)入E網(wǎng)為其個性化定制的主頁時，他看到的不僅僅是本部門的信息，還有E網(wǎng)主動推送給他的其他部門需要他了解的信息。王永強(qiáng)在自己的主頁看到的就不只是IT公司內(nèi)部的信息，“IT人只了解IT就沒有意義了，我們是為其他業(yè)務(wù)模塊服務(wù)的，因?yàn)樗鼈兌嬖诘?，我們必須關(guān)心服務(wù)對象在干什么?！薄癊網(wǎng)的信息推動就是為了培養(yǎng)海航員工形成大團(tuán)隊、大直觀的思考和管理意識?！?/FONT>
王永強(qiáng)在E網(wǎng)上整合的海航業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)都是可以在產(chǎn)業(yè)層面通用的規(guī)范系統(tǒng)。飛行網(wǎng)系統(tǒng)就是可以在航空產(chǎn)業(yè)通用的系統(tǒng)，集團(tuán)規(guī)定海航下屬的所有航空公司都必須使用這一系統(tǒng)。這些產(chǎn)業(yè)通用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)組成了E網(wǎng)的第一層平臺，每個業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是以業(yè)務(wù)板塊為主線縱向設(shè)計的，都參照了國際標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程和國內(nèi)實(shí)際的可行度。在設(shè)計飛行網(wǎng)平臺時，王永強(qiáng)和他的員工就先跳出集團(tuán)的圈子，“從世界范圍考察飛行業(yè)務(wù)應(yīng)該包括哪幾塊，每塊最具競爭力的實(shí)現(xiàn)途徑是什么;然后，我們再考慮國內(nèi)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，最終設(shè)計出了涵蓋飛行準(zhǔn)備、航班簽派、飛行安全等模塊的飛行支持平臺?！?/FONT>
按照這個思路和實(shí)現(xiàn)路徑，E網(wǎng)上每建成一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就成就了一個海航的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。通過這些標(biāo)準(zhǔn)，海航集團(tuán)在E網(wǎng)上積聚了所有集團(tuán)內(nèi)的相關(guān)資源，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)層面的統(tǒng)一管理。
架構(gòu)在E網(wǎng)第一層平臺之上的是能與產(chǎn)業(yè)鏈互動的系統(tǒng)，如貫穿航空主業(yè)上下游的市場營銷、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)，它們被王永強(qiáng)規(guī)劃在E網(wǎng)的第二層平臺上。目前，這一平臺上的系統(tǒng)正在開發(fā)之中。按照王永強(qiáng)的規(guī)劃，未來海航的7大業(yè)務(wù)板塊(航空、機(jī)場、酒店、旅游、金融、航空食品、進(jìn)出口貿(mào)易)將通過E網(wǎng)共享資源和互動，可為全集團(tuán)的客戶提供一攬子的個性化打包服務(wù)?！氨热缈梢詾榭蛻籼峁┬詢r比最優(yōu)的機(jī)票、酒店和旅游線路等?！蹦菚r，海航的品牌、海航的競爭力也將隨著這一層面信息系統(tǒng)的應(yīng)用而得以提升。
目前，海航集團(tuán)的人財物“集權(quán)”決策和管理依據(jù)主要來源于E網(wǎng)第一、二層的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與人財物管理有關(guān)的最高集權(quán)系統(tǒng)被建設(shè)在E網(wǎng)平臺的最上層。比如海航的財務(wù)預(yù)算和核算管理就可以通過E網(wǎng)上的集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)，依據(jù)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)，按照流程自動執(zhí)行。因此，海航不必像其他同類企業(yè)那樣再向下屬子公司派駐財務(wù)管理人員進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)控。
謀略
據(jù)王永強(qiáng)的估算，海航之所以能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)的“中央集權(quán)”，信息化在其中起到了70%的作用。這個作用甚至在E網(wǎng)萌芽時的2000年時就開始顯現(xiàn)。那時，海航集團(tuán)層面的信息化平臺只是簡單的辦公和郵件系統(tǒng)。
2000年，長安航空公司被海航收購后，集團(tuán)派去的一把手做的第一件事就是購置80臺電腦，上掛到集團(tuán)的信息化平臺上。長安航空的業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們在跟著海航信息化平臺中的流程操作時，他們不知不覺地已經(jīng)開始了適應(yīng)集團(tuán)管理和控制的過程。如今，無論在工作流程上還是在文化上，長安航空已經(jīng)自然而然地被海航同化了。
GE很難做成的事，王永強(qiáng)在海航做成了。不過，王永強(qiáng)認(rèn)為，海航的年輕是其取得成功實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”的優(yōu)勢，使他感受不到GE“船大難調(diào)頭”的困難。此外，對時機(jī)的選擇成就了王永強(qiáng)“集權(quán)”的天時之利。2000年，當(dāng)海航還處在不斷并購時，他就已經(jīng)啟動了配合集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的信息化整合戰(zhàn)略。由于海航并購的企業(yè)實(shí)力都不足夠強(qiáng)勢，這為王永強(qiáng)以母公司為主，向并購企業(yè)伸展信息化控制之手提供了便利。
當(dāng)然，E網(wǎng)的集權(quán)管理能夠成功也得益于王永強(qiáng)的一些管理技巧與謀略。當(dāng)初，借助信息化提升海航的競爭力是海航最高層的迫切愿望。但王永強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的中層管理團(tuán)隊中很多人并不這樣認(rèn)為，原因很簡單——“他們對計算機(jī)很陌生”。面對這些人，王永強(qiáng)只能“搬”出集團(tuán)最高層。因此，他首先選擇把集團(tuán)的辦公決策系統(tǒng)搬到網(wǎng)上，這樣既能讓在國外出差的集團(tuán)高層通過互聯(lián)網(wǎng)登錄集團(tuán)的OA系統(tǒng)，不中斷辦公流程，還能實(shí)時遠(yuǎn)程控制辦公效率。一旦公文流轉(zhuǎn)到某個環(huán)節(jié)卡殼，老總們能清晰地了解到。辦公網(wǎng)讓集團(tuán)高層嘗到了信息化的好處，2001年4月，海航集團(tuán)副董事長王健下達(dá)了無紙化辦公的命令。兩個月后，這個命令在海航落實(shí)到位。
王永強(qiáng)認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)自動化辦公是E網(wǎng)平臺的基礎(chǔ)?！?0%~80%的員工的日常工作都被搬到信息化載體上，我才能使信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和集權(quán)?！彪S著員工對信息平臺的依賴，王永強(qiáng)又先后把集團(tuán)的后勤、人事考評、財務(wù)等與員工關(guān)系密切的系統(tǒng)迭加到E網(wǎng)上，這些功能又加固了員工對這個平臺的依賴;同時，也使集團(tuán)層面的集權(quán)管理更容易實(shí)現(xiàn)。
利用集團(tuán)層面對集權(quán)管理的協(xié)調(diào)力度，王永強(qiáng)還在E網(wǎng)中增加了很多人性化的功能，比如實(shí)現(xiàn)了多個系統(tǒng)的聯(lián)合身份認(rèn)證，員工只需要憑借一個賬號就可以進(jìn)入所有其權(quán)限內(nèi)的系統(tǒng)。王永強(qiáng)不僅簡化了員工登錄手續(xù)，還主動為員工推送信息，在員工所在的主業(yè)相關(guān)的關(guān)鍵信息都會被推送到他的個人主頁上，即使員工無法上網(wǎng)，他也能通過手機(jī)短信或電子郵件得到相關(guān)信息提示。
如今，由于享受到被尊重和平等獲取信息的感覺，越來越多海航員工和業(yè)務(wù)部門都希望把與自己有關(guān)的功能加到E網(wǎng)平臺上。因此，E網(wǎng)的“集權(quán)”力度還在不斷增大。不過，王永強(qiáng)卻輕松了許多，感冒時也可以在家休養(yǎng)了。
