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電信公司向IT轉(zhuǎn)型，該由誰(shuí)坐在司機(jī)的位置上？是高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，還是懂技術(shù)的專家？
明晰兩者之間的關(guān)系很重要。現(xiàn)在各行業(yè)對(duì)IT的依賴正在變得越來(lái)越強(qiáng)，眾多公司必須對(duì)信息技術(shù)得心應(yīng)手。但事實(shí)并非如此，大多數(shù)大型公司和IT的關(guān)系現(xiàn)在依然極其尷尬，這些公司徒勞地試圖改變自己所處的不利地位，但可惜的是沒(méi)有得到一條好的建議。
現(xiàn)在，幾乎所有的電信公司都非常關(guān)注IT在業(yè)務(wù)中所起的關(guān)鍵性作用，因此他們十分樂(lè)意投入巨資進(jìn)行IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，包括應(yīng)用、系統(tǒng)、硬件，一發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有新出現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)，電信公司會(huì)馬上進(jìn)行更新和調(diào)整。但是他們對(duì)IT堅(jiān)定的投入，卻最后被事實(shí)證明都是徒勞，建立起來(lái)的IT基礎(chǔ)設(shè)施不但沒(méi)有幫助企業(yè)解決問(wèn)題，反而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的IT基礎(chǔ)設(shè)施日益變得龐雜、笨拙和昂貴。
投入巨資進(jìn)行IT轉(zhuǎn)型的電信公司為什么會(huì)沒(méi)有效果，問(wèn)題出在哪？是重視不夠還是缺乏資金，顯然這兩者都不是，他們欠缺的只是一個(gè)好的建議，一個(gè)好的環(huán)節(jié)。
轉(zhuǎn)型路上的挑戰(zhàn)
電信公司向IT轉(zhuǎn)型，將遇到哪些困難？首先，公司需要重新定義更加具有深遠(yuǎn)意義的新的IT需求。一般電信公司都面臨著4個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
1、VoIP（Voice over Internet Protocol）技術(shù)浪潮勢(shì)不可擋，這意味著電信公司的收入和利潤(rùn)將降低，經(jīng)營(yíng)壓力增大，使其無(wú)法支撐IT運(yùn)營(yíng)和投資的巨額成本。
2、新的基于寬帶的產(chǎn)品和服務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)如破竹，要求IT能夠支持它盡快推向市場(chǎng)。
3、服務(wù)組合中新增加的電視和其他內(nèi)容，要求電信公司能夠主動(dòng)并且靈活地增加或替代。
4、分銷渠道以及內(nèi)容供應(yīng)商交叉銷售的增加，產(chǎn)品和服務(wù)的綁定以及針對(duì)細(xì)分群體的目標(biāo)鎖定，都要求電信公司在客戶與各個(gè)層面打交道時(shí)必須從全局把握客戶。
為了有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，電信公司必須找出優(yōu)化其IT的新道路。電信公司可以從4個(gè)方面來(lái)跟進(jìn)。
1、協(xié)調(diào)公司IT戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
2、為公司IT設(shè)定一個(gè)目標(biāo)投資限額。
3、制定IT轉(zhuǎn)型的規(guī)劃。
4、組織IT及其相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。
同時(shí)還需要公司不斷關(guān)注的是，協(xié)調(diào)好以上4個(gè)內(nèi)容，讓其可以實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。
學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的第一步
協(xié)調(diào)是電信公司向IT轉(zhuǎn)型的第一步。第一步走得不成功，不但會(huì)使公司前期的準(zhǔn)備工作報(bào)廢，而且也會(huì)使公司向IT轉(zhuǎn)型的目標(biāo)越行越遠(yuǎn)。
如何降低IT成本并實(shí)現(xiàn)更好的IT管理？首先需要思考的是怎樣將IT和公司的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。傳統(tǒng)的IT花費(fèi)方式往往不關(guān)注這一關(guān)鍵的聯(lián)系，因此產(chǎn)生了各種問(wèn)題。
通常，IT部門會(huì)邀請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部各方提出新的IT需求。這些工作通常沒(méi)有什么成效，原因之一是他們不能提出清晰的IT需求，另一個(gè)原因是他們只關(guān)注粗略的技術(shù)，而忽視了業(yè)務(wù)目標(biāo)。
而與此對(duì)應(yīng)的是，公司不會(huì)花太多時(shí)間來(lái)將這些需求進(jìn)行分類整理，來(lái)認(rèn)真地量化需求的成本和收益。導(dǎo)致的結(jié)果是，報(bào)告被放到?jīng)Q策者桌面上時(shí)，整個(gè)報(bào)告只是一個(gè)單純的愿望清單，內(nèi)容都未加分析，沒(méi)有具體說(shuō)明，難以界定優(yōu)先順序的一個(gè)框架。決策者很難從這份報(bào)告中獲得更多的有用信息，一旦形成決策，造成的最終后果就是新的IT應(yīng)用只有膚淺的功能和技術(shù)性能，不但沒(méi)有促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，反而給企業(yè)帶來(lái)更大的負(fù)擔(dān)。
如何杜絕這個(gè)現(xiàn)象，公司必須從業(yè)務(wù)需求的角度來(lái)區(qū)分IT中必備的部分和“錦上添花”的部分。所有的IT目標(biāo)都應(yīng)該由高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)定義，而不是由部門經(jīng)理決定，更不是讓專職的IT政策制訂者來(lái)決定。IT的決策必須由業(yè)務(wù)的必要性來(lái)主導(dǎo)，而不是由IT專家的技術(shù)偏好或方便性來(lái)左右。
下面是一個(gè)典型的行動(dòng)計(jì)劃：公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，從嚴(yán)格的業(yè)務(wù)角度出發(fā)，識(shí)別出10到15個(gè)與IT相關(guān)的一級(jí)戰(zhàn)略需求。管理團(tuán)隊(duì)將這些需求傳達(dá)給一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由業(yè)務(wù)部門代表和IT分析師組成。之后由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)目前的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并按照IT的成本和收益對(duì)財(cái)務(wù)帶來(lái)的影響進(jìn)行量化。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)接下來(lái)根據(jù)財(cái)務(wù)情況而不是IT的功能或技術(shù)特征（通常他們并不理解這些技術(shù)內(nèi)容）來(lái)對(duì)這些需求進(jìn)行排序。這一方式被證明在幫助高管層解決IT問(wèn)題和理解IT對(duì)業(yè)務(wù)的影響上極其有效。
完成篩選流程后，應(yīng)該只剩下不超過(guò)5個(gè)IT戰(zhàn)略需求作為優(yōu)先考慮的問(wèn)題。對(duì)電信公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題可能包括對(duì)客戶整體性的把握，減少新產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)間的必要性，以及減少IT花費(fèi)的必要性。但是你也一定會(huì)發(fā)現(xiàn)很多其他的IT戰(zhàn)略需求最終會(huì)隨之解決，至少會(huì)部分解決，因?yàn)楝F(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)軟件通常會(huì)提供廣泛的功能。
轉(zhuǎn)型第二步 評(píng)價(jià)IT花費(fèi)限額的下限
走好了第一步，第二步就簡(jiǎn)單輕松多了。
在公司的戰(zhàn)略優(yōu)先問(wèn)題清單上會(huì)包括一個(gè)特別項(xiàng)目：IT成本的大幅削減。因此IT轉(zhuǎn)型的第二步就是要建立一個(gè)IT花費(fèi)的目標(biāo)限額。
傳統(tǒng)方式通常是一半依靠直覺(jué)一半依靠市場(chǎng)的基準(zhǔn)比照，而這些比照通常跟公司具體情況毫不相關(guān)。結(jié)果當(dāng)然是讓人失望。
設(shè)定一個(gè)可變的IT花費(fèi)限額時(shí)，決策者必須暫時(shí)忘記公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而考慮你想建立的理想化的IT系統(tǒng)形態(tài)。如果可能，應(yīng)該從一開(kāi)始就設(shè)想：能夠支持從目前到未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先問(wèn)題的IT是什么樣的。設(shè)計(jì)出一個(gè)理想的IT藍(lán)圖，利用市場(chǎng)上最經(jīng)濟(jì)的成套產(chǎn)品和系統(tǒng)，然后計(jì)算出實(shí)施和運(yùn)作這一系統(tǒng)的成本。這個(gè)數(shù)字將是成本削減目標(biāo)的基準(zhǔn)。根據(jù)這一尺度就可以判斷：成本目標(biāo)是否可行？是不是太保守？還是過(guò)于大膽？
轉(zhuǎn)型第三步 制定變革路線圖
第三個(gè)步驟是制定IT轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期計(jì)劃。
理想的IT藍(lán)圖應(yīng)該提供評(píng)估當(dāng)前應(yīng)用和系統(tǒng)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。如果不符合公司需求，公司決策者可以選擇進(jìn)行IT升級(jí)或者用更有效的系統(tǒng)來(lái)替代。如果符合公司的需求，就可以決定是不是用更便宜的產(chǎn)品來(lái)替代。
做完這些工作之后，決策者可以據(jù)此制定一個(gè)實(shí)施路線圖。路線圖應(yīng)該由各種主要的計(jì)劃組成，每一個(gè)都要按安裝時(shí)間和成本、運(yùn)作成本、人力需求以及與其他計(jì)劃的相關(guān)性來(lái)分析。將產(chǎn)生的花費(fèi)和要在同期維持現(xiàn)有的IT系統(tǒng)的預(yù)計(jì)成本進(jìn)行比較，這樣能幫助公司節(jié)省很多成本。
此外，在路線圖中，還要有謹(jǐn)慎嚴(yán)格的實(shí)施規(guī)劃，涵蓋廣泛的規(guī)劃內(nèi)容，以及包括一系列清晰定義并切實(shí)可行的任務(wù)，這樣才能避免讓這個(gè)本來(lái)就很龐大的計(jì)劃變得更加復(fù)雜而耗費(fèi)更多的時(shí)間。
不過(guò)，決策者得做好準(zhǔn)備，因?yàn)檫@一艱苦的工作可能需要你全心投入5年時(shí)間。
推動(dòng)轉(zhuǎn)型
完成上面3個(gè)方面內(nèi)容后，現(xiàn)在決策者需要做的就是以一個(gè)理想的方式組織IT和各相關(guān)業(yè)務(wù)來(lái)推動(dòng)轉(zhuǎn)型。
事實(shí)上，我們經(jīng)?？吹酱笮虸T轉(zhuǎn)型項(xiàng)目都以失敗告終，但經(jīng)過(guò)研究后，波士頓公司發(fā)現(xiàn)這些失敗只有很少一部分是發(fā)生在不可克服的技術(shù)問(wèn)題。而不當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲攀怯绊慖T轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。
如果轉(zhuǎn)型路線圖是為了實(shí)現(xiàn)承諾，那么高管層的全力支持必不可少，他們不僅要對(duì)計(jì)劃本身負(fù)責(zé),也要為計(jì)劃實(shí)施的每一個(gè)階段負(fù)責(zé)。要保證所有關(guān)鍵的決策能帶來(lái)最大的影響，尤其那些由成本所帶來(lái)的棘手的權(quán)衡問(wèn)題。每一個(gè)主要的IT計(jì)劃都必須由高管團(tuán)隊(duì)的一個(gè)成員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。
不過(guò)，最理想化的方式是高管層應(yīng)該將首席信息官包括進(jìn)來(lái)。CIO的參與能帶來(lái)多種效益：讓團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)傮w工作更加投入，確保路線圖不會(huì)由不懂IT的經(jīng)理們隨意制定，確保業(yè)務(wù)決定能夠?qū)T轉(zhuǎn)型流程考慮進(jìn)來(lái)。
參與能激發(fā)熱情。看到高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理們突然從站在遠(yuǎn)處冷嘲熱諷的IT旁觀者，轉(zhuǎn)變成IT轉(zhuǎn)型項(xiàng)目激情洋溢的領(lǐng)導(dǎo)人，這對(duì)公司上下而言的確是激動(dòng)人心的事情。
但是完全的支持并不是不加評(píng)判的支持。實(shí)際上，IT項(xiàng)目成功的一個(gè)不可或缺的因素就是靈活性。決策者必須對(duì)路線圖進(jìn)行更新，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先問(wèn)題出現(xiàn)的任何變化都不能忽視，要將這些變化仔細(xì)加工以便配合其他正在進(jìn)行的項(xiàng)目和計(jì)劃。
通過(guò)將IT方案建立在公司核心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，公司會(huì)發(fā)現(xiàn)在節(jié)省成本和業(yè)務(wù)影響上獲得一份豐厚的收益。決策者也可以在其中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部的技術(shù)人才。通過(guò)轉(zhuǎn)型后，公司決策層會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT資源之間的聯(lián)系更為容易也更簡(jiǎn)單有效。
通向這些收益的路途遙遠(yuǎn)而富有挑戰(zhàn)。高管層需要在這一路途上度過(guò)經(jīng)年的時(shí)間，要不斷關(guān)注目標(biāo)，同時(shí)不能忽略細(xì)節(jié)，要關(guān)注粗線條的戰(zhàn)略需求以及具體項(xiàng)目的一些棘手現(xiàn)實(shí)。而IT專家是唯一明白IT行業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化的人。但是他們必須接受這一事實(shí)（否則高管層必須強(qiáng)迫他們這么做）：他們所擁有的專業(yè)技術(shù)并不能讓他們坐在把握方向盤的位置。
