困惑一：一把手“口惠實不至”怎么辦？
信息化建設，沒有“一把手”的參與和支持，根本搞不好，“一把手支持”已成為信息化建設成功的第一原則。但如何讓領導“真正”重視信息化工作卻是我們的“準CIO”最頭疼的問題。領導要么思想陳舊、不思進取，要么就是葉公好龍、固步自封，怎么說服領導？領導只是口頭上重視，但經(jīng)常口惠而實不至，怎么辦？如何讓領導從“實質(zhì)”上真正推動信息化呢？
中國北方集團公司前CIO 郭永春（高級企業(yè)信息管理師）
這是一個老問題，也是一個經(jīng)典的大問題，從管理信息系統(tǒng)進入中國的那一天起就在呼喚“一把手”，但在信息化中“一把手”的參與總是缺位的。要解決這一問題，我認為因從三方面入手：
首先，如何理解“一把手”這個概念。按通常意義講，“一把手”是企業(yè)內(nèi)部的最高行政長官，具體講就是一個人，或者是CEO、或者是總裁、總經(jīng)理等等。按這種理解，企業(yè)信息化的關鍵就是要取得最高行政長官的支持，首先要給錢、給人、給政策，再者遇到困難矛盾就要出面協(xié)調(diào)解決，第一項需求相對容易實現(xiàn)，但后面的奢望往往難以實現(xiàn)，企業(yè)的最高行政長官很難拿出太多的精力參與信息化全過程，更不可能隨時出面解決信息化中出現(xiàn)的矛盾與問題。這就自然被認為 “一把手”缺乏重視和支持。
我認為，企業(yè)信息化中的“一把手”應當有一個廣義的理解，首先企業(yè)最高行政長官，作為企業(yè)決策的核心，是“一把手”概念的核心，必須給予信息化的足夠重視，必須參與信息化過程中的必要環(huán)節(jié)，必須不遺余力地廣泛宣傳、支持信息化工作；其次“一把手”更是一個群體，在企業(yè)內(nèi)部管理線條中，每一個節(jié)點都有“一把手”，這些節(jié)點“一把手”在流程中都承擔著相應的管理職能，是信息化實施的組織者和最終形成模式的執(zhí)行者。在信息化實施過程中，這個“一把手”群體自最高行政長官“一把手”逐級取得授權(quán)，實施各項工作；反過來，也逐級反饋對信息化的理解、認識，甚至是不滿。
第二，要幫助“一把手”合適地參與。如果將“一把手”理解成為一個人加一個群體，還要進一步明確這一個人和一個群體在信息化中的應當如何參與。之所以要將這一個人和一個群體加以區(qū)分，是因為他們在信息化過程中的應承擔不同角色，應給予不同的參與和支持，必須幫助他們進入應當?shù)慕巧Ｆ髽I(yè)行政最高長官是信息化最終的服務對象和受益者，信息化的目標應當反映企業(yè)管理的根本需求，這些需求應當由最高行政長官代表提出，因此個人“一把手”必須在信息化規(guī)劃和方案階段深入?yún)⑴c，完成信息化與管理深層次結(jié)合的總體設計，解決好信息化的方向問題。而群體“一把手”是信息化真正的實施者和承擔者，必須讓他們真正理解信息化目標，使他們能夠帶領下屬按要求完成信息化實施的工作，并能夠在信息化工程實施完成后，將應用進行下去，保證信息化預期目標的實現(xiàn)。群體“一把手”解決的是信息化實施和應用的問題。
第三，特殊“一把手”的責任。在“一把手”群體中，有一個特殊單位的特殊“一把手”，那就是信息部門的“一把手”，或者是CIO。能否在信息化中發(fā)揮“一把手”的作用，全靠這個特殊的“一把手”。要認識到不同“一把手”的不同職責，保證“一把手”以應當?shù)慕巧珔⑴c到信息化工作中。
南京航天晨光副總工程師、CIO錢允山（高級企業(yè)信息管理師）
信息化過程中，領導究竟應該管什么和怎么管？怎樣才叫一把手支持？CIO必須明白其要義，它既不是讓領導“陪公子讀書”，也不是讓領導解決IT問題，更不是讓領導關注枝稍末節(jié)。所謂領導支持，應該是把握方向、調(diào)配資源、政策傾斜和疏通關節(jié)，在關鍵時間出現(xiàn)在關鍵現(xiàn)場、解決關鍵問題。而且，所謂的“一把手”并非指單獨一人，確切講應該包括一個班子，否則盡管有主要領導支持而其他領導袖手旁觀，支持的效果將受影響。如果在大企業(yè)，“一把手”還應包括兩級領導班子?？傊?，信息化建設如能得到企業(yè)各級領導的普遍重視，既分工合作又齊抓共管，這樣才算“口惠而實至”。
要得到領導重視，CIO首先要組織好企業(yè)中包括領導層在內(nèi)的全員信息化培訓，例如可以邀請外部專家和廠商有針對性地給企業(yè)領導層“開小灶”，進行理念培訓，弄清企業(yè)信息化的本質(zhì)和目的，甚至可以邀請“過來”的企業(yè)進行現(xiàn)身說法，用事實證明信息化“一把手原則”的重要性。還可以選擇一些由政府或社會舉辦的、又適合于領導層參加的信息化培訓班或高層論壇，推薦給企業(yè)領導參加，以完善領導們的知識結(jié)構(gòu)。培訓領導的目的是“洗腦”，是糾正認識誤區(qū)和實現(xiàn)項目的正確定位。
其次，CIO有必要組織制定企業(yè)的信息化建設規(guī)劃，花大力氣調(diào)查企業(yè)瓶頸問題，分析企業(yè)信息化應用需求，結(jié)合可行的IT軟硬件技術(shù)，設計有針對性的信息化框架，提出目標、范圍和任務，進行資金和人力預算，擬制總體和階段計劃等等。信息化規(guī)劃應圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃展開，能夠解決企業(yè)的“痛癢”乃至創(chuàng)新企業(yè)的業(yè)務模式，做“有效益的信息化”。通過整體描繪企業(yè)的建設藍圖，讓一把手建立信息化工程的整體感，讓一把手對信息化前景建立信心，讓一把手對信息化項目舍得投資。一句話，具備吸引力的信息化藍圖可以增強一把手對信息化的支持力度。
要得到領導的重視，CIO還要與一把手建立良好的工作報告關系，而善于溝通極其重要。善于溝通又熟悉企業(yè)流程的CIO，才能理解一把手的關注點及其管理困惑，才能提出有價值而且可行的信息化解決方案。成為領導參謀并取得領導信任的CIO，才能較好地獲得領導的支持。
困惑二：信息化效益“看不見摸不著”怎么辦？
對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言，要不要實施信息化已經(jīng)不成為一個問題，但對于信息化效益的評估卻是一個大難題。這個問題在美國的學術(shù)界已經(jīng)爭論很久了，就是有名的“信息化悖論”。同樣是這一“悖論”也引起了很多國企“準CIO”的困惑：領導認為IT是只投入不產(chǎn)出，怎么說服他們？到底怎樣衡量信息化的效益？怎樣建設有效益的信息化呢？
清華大學經(jīng)管學院 侯炳輝教授(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會主任)
企業(yè)信息化的根本目的是提高效益，提高效益是信息化的硬道理。我認為信息化效益包括三部分：核心是經(jīng)濟效益；再就是社會效益，社會效益也經(jīng)常能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益；另外，信息化效益還包括“機會效益”，這常常被人們忽略，所謂機會效益，即由于信息系統(tǒng)的作用，抓住了一個巨大的商機，其產(chǎn)生的效益也許是巨大的、意想不到的，如搜索信息尋找商機、信息發(fā)布吸引商機；迅速處理信息，爭到商機。
要切實提高信息化的效益應從兩方面入手來考慮：一方面從投入考慮，希望信息化的成本越低越好；另一方面從收益來考慮，希望信息化的收益越高越好。提倡低成本信息化是我們發(fā)展中國家的重要出發(fā)點。我們盡管比以前富了一點，但畢竟還只是人均GDP800多元的發(fā)展中國家，我們不能與歐、美、日等發(fā)達國家相比。
另外，要從“提高效益是硬道理”出發(fā)，提醒企業(yè)領導和信息化建設者采取各種正確的策略，從企業(yè)的長遠目標考慮，精打細算，低成本、高效益地實現(xiàn)信息化。如認真考慮下列問題：要不要信息化？什么時候開始信息化？步伐多大？尋找什么樣的合作伙伴？選擇什么樣的產(chǎn)品？采取什么方法，從哪里切入？如何規(guī)劃好長遠利益和當前利益的關系？如何進行業(yè)務流程的優(yōu)化或重組？組織機構(gòu)如何改進和人員如何配置等等。
經(jīng)緯紡織機械股份集團CIO 劉先明（高級企業(yè)信息管理師）
企業(yè)信息化產(chǎn)生的效益可以劃分為工具應用的效益、信息獲取的效益、過程控制的效益、信息分析的效益、信息智能的效益五個方面。
首先，工具應用的效益體現(xiàn)為使用“信息工具”替代“傳統(tǒng)工具”，這是一種工具的進步，一定程度上已成為企業(yè)“開張”的成本。
其次，在一個企業(yè)有許多復雜或龐大的業(yè)務數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)大多表現(xiàn)為企業(yè)中的各種需要動態(tài)維護的臺帳，如材料庫存臺帳、在制品臺帳、設備臺帳等，使用傳統(tǒng)手段很難做細、做準確，而且反饋不及時、信息不共享，因此“家底”不清。使用信息系統(tǒng)可以使企業(yè)的管理人員獲得準確、及時、唯一、共享的信息，能夠在有關業(yè)務中減少失誤，產(chǎn)生信息獲取的效益。
第三，就是使用信息系統(tǒng)的計劃和信息流手段，對業(yè)務過程進行控制。這一部分的效益比較明細，可以大幅度地減低生產(chǎn)資金占用，縮短生產(chǎn)制造周期。其他過程控制包括PDM的設計流程，SCM的采購流程、CRM的銷售流程、集團ERP的集中管理業(yè)務流程等，產(chǎn)生明顯的管理效益。
第四，通過第二和第三部分形成的企業(yè)信息，在積累到一定的“厚度”以后，就會形成企業(yè)的設計、工藝、采購、制造、銷售、質(zhì)量、設備、人力資源等環(huán)節(jié)的“全息”數(shù)據(jù)，可以借助于數(shù)據(jù)分析工具，進行管理分析，輔助企業(yè)的持續(xù)改進。
最后是使用比較高級的智能化的信息系統(tǒng)，對設計、管理的專項課題，進行模擬、仿真、優(yōu)化等專業(yè)應用。
上述效益階段劃分，也同時是企業(yè)五個信息化建設階段的劃分，從實踐經(jīng)驗來看，第二和第三個階段能進行一定程度的定量分析，其他階段的效益趨于對企業(yè)長期性的影響，很難做定量的分析。
困惑三：計劃趕不上變化怎么辦？
正所謂“計劃趕不上變化”，IT規(guī)劃也是如此，往往面臨著脫離現(xiàn)實的危險。社會日新月異，信息技術(shù)同時也在不停的發(fā)展，IT規(guī)劃似乎總是在飄移不定的浪潮中進行。有的“準CIO”說，市場風云萬變，我們總是無法很好的把握信息化的目標與內(nèi)容；有的“準CIO”說，現(xiàn)在的系統(tǒng)剛剛弄好，卻已經(jīng)不能滿足現(xiàn)有用戶的需求了，還得重新上一套，規(guī)劃又得重新做；還有的公司至今仍為一年做一次規(guī)劃還是做一個長久的規(guī)劃爭論不休。這些正是IT規(guī)劃中的難中之難，也是所有企業(yè)都不得不面對的。規(guī)劃，確實是個令人頭疼的事情！那怎么看待和解決這一問題呢？
中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會常務理事 金達仁
(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會委員)
制定規(guī)劃的作用和意義是不言而喻的。我國從20世紀50年代開始，每五年制定一個發(fā)展計劃，很多企業(yè)也與國家同步制定五年的技改計劃和基建計劃。然而，我國多數(shù)企業(yè)在推進信息化過程中，卻明顯缺乏一個切實可行的信息化規(guī)劃。其結(jié)果，必然會出現(xiàn)上述種種情況。
現(xiàn)在的問題是，我國“十五”計劃即將過去，“十一五”規(guī)劃即將來臨，廣大企業(yè)能否充分認識到規(guī)劃的必要性與緊迫性，把握時機，結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，運用規(guī)劃方法論盡快制定信息化規(guī)劃，以期科學、有效地推動企業(yè)信息化進程。
制定規(guī)劃，首先要制定明確、量化的目標。在我看來，“十一五”企業(yè)信息化的總體目標是以協(xié)同商務和系統(tǒng)集成推動企業(yè)創(chuàng)新。具體而言，就是通過應用各種先進的思想、方法和技術(shù)，帶動我國企業(yè)業(yè)務模式和業(yè)務流程的創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)模式和設計理念的創(chuàng)新、產(chǎn)品制造模式和方法的創(chuàng)新，從而建立起基于協(xié)同商務模式的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)。
信息化規(guī)劃一定要具有前瞻性、完整性和可操作性，其內(nèi)容與范圍應包括企業(yè)現(xiàn)狀的分析與發(fā)展策略、企業(yè)未來主要業(yè)務模式和業(yè)務流程的構(gòu)建、企業(yè)信息化總體目標的制定、企業(yè)IT系統(tǒng)總體框架及網(wǎng)絡平臺的建立、應用軟件功能設計及選型、項目實施進度規(guī)劃和系統(tǒng)投入產(chǎn)出分析等。
中國人民大學信息學院 陳禹教授
(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會委員)
黨的十六屆五中全會上制定了“第十一個五年規(guī)劃”，為什么是“規(guī)劃”而不是“第十一個五年計劃”呢？一字之差反映的是思維模式的差異，是與時俱進的思維方式，但我們現(xiàn)在或多或少地仍然留戀那種完全確定的、僵化的計劃經(jīng)濟的思維方式。
信息化規(guī)劃也應該是一個自始至終的不斷完善的過程。在這個過程中，必須采用一種螺旋上升式的IT建設模式，通過“制訂規(guī)劃—進行實施—總結(jié)反饋—修改規(guī)劃—不斷前行”這一有效循環(huán)過程來開展IT建設，根據(jù)企業(yè)的實際情況和外部需求不斷的完善、改進，才能使IT建設更好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
困惑四：企業(yè)變革應如何進行？
著名的意大利思想家、《君王論》作者馬基雅維里曾指出：“沒有什么事情比改變事物的秩序更困難、更危險、更受到懷疑。既得利益者的反對永遠是堅定的，而支持者總是比較溫和的?！比绾晤I導變革是“準CIO”遇到的一個重大挑戰(zhàn)：業(yè)務流程改革得不到其他部門的支持怎么辦？各部門領導根本就不用我們的系統(tǒng)，也不遵守我們的流程，還用原來的手工操作流程怎么解決？我們部門沒有他們級別高，涉及到變革和調(diào)整他們根本不聽我們的怎么辦？
北京科技大學管理學院 高學東教授
(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會委員)
根據(jù)我國企業(yè)信息化建設項目的情況，我認為企業(yè)信息化建設中的企業(yè)變革，必然引起各方既得利益者的反對，形成信息化建設的障礙，而清除這個障礙卻是從似乎“不進行變革”的角度來入手的。
在信息化推進中，“準CIO”必須制訂一個有持久戰(zhàn)心理準備的“心理和習慣蠶食計劃”。
我們必須拿出足夠長的時間對企業(yè)信息化的最終使用者，包括一般的業(yè)務人員和管理人員，從最基本的計算機應用開始“誘惑”他們，也就是在一開始的時候，只提供大家都很容易上手的，但很快就會離不開的最簡單的、最基本的應用，如辦公文件的收發(fā)、常用信息的查詢、簡單表格模板、領導階段性總結(jié)摸板等，這些簡單的信息傳遞、查詢可幫助各層次的管理、業(yè)務人員方便地完成他們的日常工作。這種狀況持續(xù)一段時間后，各層次的管理、業(yè)務人員自然就會對這些簡單、基礎的計算機網(wǎng)絡和應用產(chǎn)生依賴性。
另一方面，企業(yè)的“準CIO”不要停止提高自己，跟蹤信息化技術(shù)、理論方法的發(fā)展，并深刻理解、總結(jié)企業(yè)管理中的信息管理問題，把需要信息化的業(yè)務和管理流程按實現(xiàn)、應用的難易程度、資金投入逐個整理、排序，為制訂企業(yè)系統(tǒng)化的信息化戰(zhàn)略做相應的準備工作。
“準CIO”們剩下需要做的事就是等待機會了。
困惑五：高素質(zhì)人才留不住怎么辦？
近年來，企業(yè)遇到了人才學上的歌德巴赫猜想——人才流失，因人才流失而引發(fā)的企業(yè)地震經(jīng)常發(fā)生。信息人員作為社會上的人們稀缺資源流動更快，每年都在30%以上，這點在國企尤為嚴重，國企似乎成了為其他公司做嫁衣的“黃埔軍?！?，公司辛辛苦苦選拔和栽培出來的員工，常常莫名其妙地走失了。怎樣才能留住辛辛苦苦培養(yǎng)起來的信息化人才呢？
清華大學經(jīng)管學院 侯炳輝教授
國內(nèi)有關調(diào)查顯示，從企業(yè)跳槽出來的信息顧問和計算機技術(shù)人才中，有70%不是因為收入問題，而是因為在企業(yè)缺乏發(fā)展空間，不受重視，有人更直言，“學不到新東西”。很多企業(yè)不了解、也不理解這一點，妄圖用“一年長一級工資”或是給一塊奶酪去進行激勵，他們不了解激勵的目的不只是為了滿足人基本生活的需求，更重要的是要促進企業(yè)的創(chuàng)新與個人的成長，單純采取提薪的辦法往往收效甚微。企業(yè)要真正留住信息化員工就需要做好多方面的工作：
首先要給予信息化人才以充分尊重。在收入上應能體現(xiàn)其價值，必要時引入市場定價機制。某些企業(yè)，重產(chǎn)品設計，重生產(chǎn)制造，輕管理(包括信息管理)，不僅在待遇上如此，在提拔干部時亦如此。比如某企業(yè)，去年產(chǎn)品賣得不錯，老總決定重獎技術(shù)、銷售和管理方面的杰出人才，在部門推薦時，信息部門的推薦人因為職稱既歸不到技術(shù)檔，也算不到管理檔，而最終落選，這對信息人員的積極性打擊很大，春節(jié)過完，就有5人同時遞了辭職報告。因此，企業(yè)要穩(wěn)定信息化隊伍，首先要承認他們的價值，對其同產(chǎn)品設計、工藝技術(shù)、質(zhì)量管理等技術(shù)人員一視同仁，給予相同的培養(yǎng)規(guī)劃和發(fā)展空間。
第二是實行競業(yè)避止措施。所謂競業(yè)避止，是指負有特定義務的人不得對其所服務的企業(yè)從事具有營業(yè)競爭性質(zhì)的行為，其實質(zhì)是禁止職工在本單位任職期間和離職后，一段時間內(nèi)與本單位競爭。世界許多跨國公司都在采取這種方法對人才的流動進行控制性管理。要求應聘人員在受聘后，與雇主簽訂保密協(xié)議，在解聘一段時間內(nèi)不得受聘到企業(yè)競爭對手的公司工作，員工在離開公司后，不得泄露公司的商業(yè)秘密。
第三是做好戰(zhàn)略性信息化人才儲備工作。人才儲備是信息化企業(yè)人才戰(zhàn)略中的一個重要內(nèi)容，是企業(yè)的一項資源和資本儲備，更是抵御人才風險的一項重要措施，目前已經(jīng)成為許多有眼光的企業(yè)家重中之重的任務。信息化人才由于其市場的緊缺性流動頻繁是符合市場規(guī)律的，如果企業(yè)確實難以留住某些骨干，就要在平時做好人才儲備工作，作為企業(yè)現(xiàn)有骨干人才的“備份”。這樣一來，某個骨干突然提出“辭職”，“備份”人才馬上會頂上去撐大梁，不至于給企業(yè)造成人才風險。
困惑六：流程與軟件究竟誰該適應誰？
有人說流程應該適應軟件，因為軟件里有“先進的管理思想”，有人說軟件開發(fā)要“量體裁衣”，到底哪個對？“先僵化后優(yōu)化”為什么在我們公司變成了“先僵化后僵局”的狀態(tài)？到底流程與業(yè)務究竟誰該適應誰？
中國人民大學信息學院 左美云副教授
(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會委員)
流程與軟件到底應該誰適應誰？這話問得很簡略且模糊，回答也可以很模糊且簡略：互相適應。但這樣回答，讀者肯定不滿意。但是，確實是要“互相適應”。
我們將流程和軟件分別作為橫坐標和縱坐標，得到圖1。圖1中根據(jù)軟件是否先進、流程是否先進可以分為四個象限。下面就對這四種情況進行分析。
圖1：軟件與流程的關系示意圖
第I象限：軟件落后，流程落后。軟件落后，可能是軟件的開發(fā)技術(shù)落后，也可能是軟件中蘊含的管理模式落后，甚至兩者都落后。如果軟件落后，毫無疑問，重新考慮軟件提供商?？紤]先進的軟件，將考慮的象限置換為第III象限：軟件先進和流程落后。
第II象限：軟件落后，流程先進。與第I個象限思考方式一樣，如果軟件落后，毫無疑問，重新考慮軟件提供商。考慮先進的軟件，將考慮的象限置換為第IV象限：軟件先進和流程先進。
但有一種情況要注意，如果用戶的業(yè)務流程是行業(yè)的標桿，是行業(yè)的最佳實踐或最優(yōu)流程，目前還沒有先進的軟件與其相匹配，那么，軟件廠商應該與用戶企業(yè)積極合作，研制適合該用戶管理模式的軟件，同時考慮將該軟件不斷模塊化和客戶化，得到適合該行業(yè)未來發(fā)展的行業(yè)領先應用管理軟件，為軟件的先進化提供支持。
第II象限：軟件先進，流程落后。如果用戶的利潤率或競爭力在本行業(yè)處于中下水平，說明本企業(yè)的業(yè)務流程存在問題，需要對業(yè)務流程改進（Business Process Improvement，BPI）或業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR），對于那些根本就沒有書面業(yè)務流程的用戶單位還需要先做業(yè)務流程規(guī)范化（Business Process Normalization，BPN）。如果選擇的軟件含有本行業(yè)的最佳實踐和最優(yōu)管理模式，在做業(yè)務流程分析和診斷時，應對照軟件中的業(yè)務流程進行優(yōu)化。
當然，是不是要全盤照搬或參照軟件中的流程，或者說套裝軟件系統(tǒng)是不是要“一次到位”，需要考慮用戶單位的信息化基礎和人員素質(zhì)，如果信息化基礎好和人員素質(zhì)好，可以考慮多適應軟件系統(tǒng)中的流程，上盡可能多的模塊；而對于信息化基礎較差和人員素質(zhì)整體較差的用戶，可以選準突破口，按照軟件系統(tǒng)中的流程和管理模式做好規(guī)劃，分步實施，逐個流程來優(yōu)化，逐個模塊來實施。
當然，任何企業(yè)都會有一些特色流程，否則就沒有生存的必要了。這些特色流程，一般都是使企業(yè)賴以生存的流程，是體現(xiàn)該企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的流程，也是使產(chǎn)品實現(xiàn)差別化的流程，需要軟件系統(tǒng)中的流程作相應的更改，以實現(xiàn)互相的適應。
總而言之，對于第III象限的用戶，在整體方面應該適應軟件系統(tǒng)中的流程，以提升企業(yè)的整體管理素質(zhì)；而在局部則應調(diào)整軟件系統(tǒng)中的流程，以實現(xiàn)用戶企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務的差別化，保持用戶企業(yè)的特色。
第V象限：軟件先進，流程先進。如果用戶的利潤率或競爭力在本行業(yè)處于領先水平，說明本企業(yè)的業(yè)務流程在行業(yè)中已經(jīng)是最佳實踐，具有較強的競爭力；而這時選擇的軟件又恰含有本行業(yè)的最佳實踐和最優(yōu)管理模式，那是非常理想的一個狀況。這時，如果軟件流程與現(xiàn)有業(yè)務流程不一致的地方，軟件系統(tǒng)應主動向現(xiàn)行系統(tǒng)調(diào)整，這時要貫穿“用戶第一”和“用戶是中心”的思想。
當然，用戶企業(yè)再先進的流程，也需要面向未來進行持續(xù)改進，再先進的業(yè)務流程也需要不斷創(chuàng)新，這時，軟件廠商應該根據(jù)用戶未來戰(zhàn)略提出的需求，對軟件流程進行改進或優(yōu)化，同理，用戶企業(yè)也應該對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行優(yōu)化。實際上，正是業(yè)務流程處于先進地位的用戶指明了下一代軟件產(chǎn)品的發(fā)展方向。
綜上所述，軟件和流程到底誰適應誰，應該具體問題具體分析。千萬不能事先假定“軟件中的流程和管理模式就一定是先進的”，也不能認為“一切要以用戶為中心，要忠實于用戶現(xiàn)有的流程”，所以我們說，軟件和流程應該“互相適應”。
困惑七：如何確保信息安全？
如今，由于企業(yè)業(yè)務的開展越來越倚重信息及信息系統(tǒng)，警惕惡意攻擊和入侵、災難恢復以及保證業(yè)務連續(xù)性日益成為“準CIO”們需要時刻關注的工作領域。此外，新技術(shù)的廣泛應用也給他們增加了新的安全課題：怎樣才能從根本上保證網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)安全？我們的財務上網(wǎng)了，怎么保證安全性？我們在安全方面采取了一些措施，但員工反映使用很不方便，紛紛抵觸，怎么辦？
北京聯(lián)合大學商務學院 陳建斌副教授
(企業(yè)信息管理師國家職業(yè)技能鑒定專家委員會委員)
信息安全是一個令企業(yè)主管、CIO和信息工作者都頭疼的事情，既害怕信息化后自己的核心數(shù)據(jù)被“黑客”們竊取，被病毒或其他因素破壞，更害怕自己的業(yè)務人員在取得核心數(shù)據(jù)（如供應商信息、客戶信息）后謀取個人利益，甚至為競爭對手制造機會。這個問題，成為實施企業(yè)信息化的最大障礙。
由于信息資產(chǎn)與物理資產(chǎn)的差異性，導致信息安全的復雜性。當前信息安全的主要思路是運用技術(shù)的手段構(gòu)造一個復雜的應用環(huán)境，意圖從根本上解決安全問題。殊不知，以技術(shù)為主的安全系統(tǒng)雖然一定程度上保障了信息安全，另一方面也為信息應用帶來了負面影響。運用傳統(tǒng)的安全思想管理虛擬的“信息資產(chǎn)”是不太適宜的?！皽蔆IO”們要確保信息安全應從以下三方面入手：
首先是要樹立正確的安全觀。信息安全沒有絕對安全，只能追求相對安全。而安全的相對性，是建立在信息資產(chǎn)的評價基礎上的。要確立安全風險量化的評價方法，對企業(yè)的信息資產(chǎn)進行全面評價，為每一類信息資產(chǎn)設置一個保護等級。關鍵性信息資產(chǎn)，必須采取更為全面的保護手段；非關鍵性信息資產(chǎn)，采取相當?shù)谋Ｗo手段即可。因此，“準CIO”要根據(jù)被保護信息的重要性決定保護的級別和費用。
其次，制定全面的信息安全策略。信息安全策略是一個組織解決信息安全問題最重要的部分。信息安全策略是在對組織信息資產(chǎn)全面評估的基礎上，明確規(guī)定組織信息資產(chǎn)類別及安全等級、資產(chǎn)價值、保護制度、技術(shù)手段和管理手段等。沒有合理的信息安全策略，再好的信息安全專家和安全工具也沒有價值。制定信息安全策略的基礎是組織業(yè)務系統(tǒng)的梳理，信息安全策略的制定者首先要確定哪些業(yè)務部分是孤立的，哪些部分是相互連接的，系統(tǒng)內(nèi)部人員采用什么通信方式，各個部門采用什么業(yè)務運作方式，而這些都是隨時間不斷變化的，因此，信息安全策略又是一個動態(tài)的，必要時進行修改和調(diào)整。
第三步是信息安全策略的推行。組織成員必須首先具備信息安全意識，并在工作中時刻注意安全問題。信息安全策略則要從制度和規(guī)則上保證這種意識的培養(yǎng)和實現(xiàn)。完備的信息安全系統(tǒng)是人-機配合的系統(tǒng)，絕非純技術(shù)因素可以達到的。而且，技術(shù)的應用也需要人的積極性和主動性。先進的技術(shù)，成員的意識與主動性，完善的制度與策略，堅定的執(zhí)行與反饋，是構(gòu)成信息安全的關鍵因素。
困惑八：信息孤島如何整合？
對那些信息化起步早的企業(yè)，公司十幾年下來積累了好多系統(tǒng)，這些企業(yè)的部門主要從部門內(nèi)部的業(yè)務出發(fā)，各自為政，互不聯(lián)通，互相之間沒有聯(lián)系，數(shù)據(jù)編碼和信息標準也不統(tǒng)一，日久天長就成了許多信息孤島，如何整合呢？怎樣從根本上杜絕信息孤島現(xiàn)象？怎樣避免后來者重蹈覆轍呢？
北京郵電大學軟件學院 傅湘玲博士
信息孤島的形成有三個方面的原因，解決孤島的問題首先要認識這三個根源。
一是觀念的問題。許多國有企業(yè)領導者對信息化的建設在觀念上注重信息化基礎設施的建設，注重軟件系統(tǒng)的購買，而且認為這就是信息化的基本內(nèi)容。這種重硬輕軟的思想是造成信息孤島的思想根源。
二是信息化建設路經(jīng)造成的。在信息化建設的初級階段，業(yè)務部門根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織直接提出信息化需求，信息技術(shù)部門按照需求實施。如財務部門提出財務電算化的需求，運作部門提出庫房管理的需求，信息技術(shù)部門會分別獨立實施。當企業(yè)處在信息化管理的中級階段，公司會制定整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，業(yè)務部門會根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的指導，對現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織進行變革（業(yè)務流程重組），然后由不同的業(yè)務部門分別提出信息化需求，由信息技術(shù)部門分別獨立實施，這樣的兩個過程都會造成孤島的形成。當企業(yè)處在信息化管理的高級階段，公司才會根據(jù)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略，通盤考慮各業(yè)務部門的信息化需求，制定整體的信息化戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。在這個階段，才可以綜合考慮各系統(tǒng)之間的接口，數(shù)據(jù)的交換以及標準等問題，從而減少孤島的產(chǎn)生。
三是信息資源網(wǎng)的建設問題。企業(yè)信息化的總體框架應該是底層為信息基礎設施網(wǎng)，其上是企業(yè)信息資源網(wǎng)，所有的應用系統(tǒng)如ERP、SCM、CRM、PDM等是在信息資源網(wǎng)基礎之上的應用。但是我們的現(xiàn)狀往往是構(gòu)建好了基礎設施網(wǎng)之后就直接在上面實施應用系統(tǒng)，故而造成各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)編碼和格式的不統(tǒng)一等問題。建立信息資源網(wǎng)的目的就是在企業(yè)上應用系統(tǒng)之前，首先總體調(diào)研企業(yè)有哪些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的表現(xiàn)形式，并將這些數(shù)據(jù)統(tǒng)一分類編碼，以統(tǒng)一的格式存儲在統(tǒng)一的平臺之上 三依中文網(wǎng) www.3eeezw.com 三依，從而解決信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交換的問題。
