ITIL：開給醫(yī)藥信息化的藥方
這天，北京同仁醫(yī)院的心血管科來了一位“奇怪”的醫(yī)藥銷售代表，他不像其他銷售代表那樣神色匆匆，拜訪過心血管科的醫(yī)生后，并未急于離開或打電話，而是輕松自得地打開隨身攜帶的掌上電腦寫寫畫畫起來，并露出滿意的笑容，好像完成了一項(xiàng)工作似的。原來他是阿斯利康制藥有限公司(以下簡稱阿斯利康)的一位醫(yī)藥銷售代表，他剛完成了通過無線傳輸系統(tǒng)向總部反饋?zhàn)钚滤幤蜂N售數(shù)額和預(yù)測(cè)額度的工作。
從2001年在江蘇無錫建立生產(chǎn)基地以來，2004年，總部位于倫敦的阿斯利康在中國的處方藥市場(chǎng)排名中位列跨國制藥企業(yè)第一位。要保住這種優(yōu)勢(shì)，讓中國區(qū)的上?？偛颗c全國二十幾個(gè)辦事機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效溝通，
信息化手段成了首選法寶。
以2004年上馬的ERP和ETMS(分析銷售數(shù)據(jù))系統(tǒng)為分水嶺，阿斯利康對(duì)IT部門的投入一直沒有減少。2006年，電子文檔系統(tǒng)即將上線；銷售部門要建設(shè)一套CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)；研發(fā)部門也正在盼望一套醫(yī)學(xué)文獻(xiàn)信息查詢系統(tǒng)……
手筆之重，信息化建設(shè)之復(fù)雜，真可謂“亂花漸欲迷人眼”。然而，日漸龐雜的系統(tǒng)不僅未能消除公司內(nèi)部管理上存在的疏漏，反倒使IT部門變得沉重起來。如何對(duì)IT進(jìn)行有效管理？
IT部門成了“救火隊(duì)”
醫(yī)藥企業(yè)不能逃避的瓶頸之一就是速度危機(jī)。銷售數(shù)據(jù)不能及時(shí)匯總，就會(huì)延誤物流配送速度，不能實(shí)現(xiàn)高效的質(zhì)量管理，阿斯利康也難逃此劫。雖然ETMS系統(tǒng)提高了銷售信息反饋速度，但日常管理還不能完美搭配，各類報(bào)表統(tǒng)計(jì)速度仍不能加快，供給和銷售兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)仍像“裹足小腳”一樣邁不開步子。
阿斯利康信息服務(wù)部喻紅仍然記得剛?cè)肼殨r(shí)面對(duì)的困擾：公司系統(tǒng)里零散地存放著塵封了數(shù)年的文檔、用戶手冊(cè)，與IT有關(guān)的考核、改善方案處于缺失狀態(tài)；制度和人員早已隨時(shí)間發(fā)生了變化，三五年前的用戶手冊(cè)卻還靜靜地躺在文件柜里，散發(fā)著陳舊的氣息。那時(shí)候，員工想使用某項(xiàng)功能時(shí)，時(shí)常因流程缺陷而中斷。
在阿斯利康，每個(gè)員工有很多IT賬號(hào)，包括電腦、信箱以及在家上網(wǎng)的公司密碼，互聯(lián)網(wǎng)訪問權(quán)限賬號(hào)，ERP和ETMS賬號(hào)等。1年前，阿斯利康的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己的申請(qǐng)流程和表格，無論新入職還是轉(zhuǎn)崗、辭職的員工，要獲得這些賬號(hào)進(jìn)行正常工作或交接就不得不填無數(shù)張申請(qǐng)表，員工的上級(jí)主管要在每張表格上簽字。大量的簽字和申請(qǐng)表格讓員工把時(shí)間浪費(fèi)在了不必要的勞動(dòng)里。
這種分散且缺乏效率、安全、考核的IT管理模式讓人們把IT部門員工看成了“救火隊(duì)員”，當(dāng)時(shí)IT員工隨時(shí)被業(yè)務(wù)部門同事叫去解決問題，他們像運(yùn)動(dòng)員一樣在公司跑來跑去的樣子成為公司的一景。
然而，IT部門的員工們只能手忙腳亂地應(yīng)對(duì)問題的發(fā)生，卻不能系統(tǒng)有效地預(yù)測(cè)和控制局勢(shì)?！癐T部門辛辛苦苦干了活，卻被認(rèn)為花了錢辦不好事?！庇骷t的上司——阿斯利康負(fù)責(zé)IT以及采購、行政等部門的副總裁林珍說。
如何更好地實(shí)現(xiàn)IT的價(jià)值成了擺在阿斯利康面前的一個(gè)重要問題。
“產(chǎn)婦”+“保姆”+“用戶”
針對(duì)企業(yè)信息化過程所面臨的壓力和問題，一種管理科學(xué)在信息技術(shù)中應(yīng)用的方法——ITIL上世紀(jì)80年代在英國誕生。上?？扑髀纷稍児?以下簡稱科索路)總經(jīng)理朱海林向記者介紹說：“ITIL的主要目標(biāo)是使技術(shù)服務(wù)能夠正確與業(yè)務(wù)需求相匹配，隨著業(yè)務(wù)和理念的更新而演變，描繪這個(gè)方法的這些書也在不斷地被更好的理念修改?！倍槍?duì)用戶提供有效的服務(wù)，就是ITIL的第一個(gè)重要關(guān)鍵詞。
入職第一天，喻紅驚喜地發(fā)現(xiàn)阿斯利康的IT架構(gòu)已經(jīng)具備ITIL理念的雛形。此前的2003年，剛加入阿斯利康的林珍將IT部門分成了三個(gè)團(tuán)隊(duì)，并將一二線的IT服務(wù)交由這三個(gè)團(tuán)隊(duì)分別執(zhí)行。
第一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是IT項(xiàng)目組合部門，他們的工作是前期分析和中期執(zhí)行，根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定公司上什么IT項(xiàng)目，ERP、ETMS等大型項(xiàng)目的實(shí)施也是他們的主要任務(wù)；第二個(gè)團(tuán)隊(duì)就是help desk(幫助平臺(tái))——IT技術(shù)部門，為了支持項(xiàng)目組合部門的大型項(xiàng)目，保證IT、安全等相關(guān)服務(wù)與業(yè)務(wù)配合完美，他們要做好搭建網(wǎng)絡(luò)、后臺(tái)服務(wù)器維護(hù)等細(xì)致的技術(shù)活。
“有了項(xiàng)目和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)并不夠，如果不能和業(yè)務(wù)很好地匹配，再好的技術(shù)也只是空架子，我的團(tuán)隊(duì)就挑起了與技術(shù)和業(yè)務(wù)部門聯(lián)系溝通的重?fù)?dān)?！庇骷t最后清晰地描述自己所在的第三團(tuán)隊(duì)。
三個(gè)團(tuán)隊(duì)互相分工合作，共同支撐一個(gè)完善的IT部門，喻紅笑稱IT項(xiàng)目組合部門像個(gè)“產(chǎn)婦”，上的項(xiàng)目則像“孩子”，而自己的團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)后期的推廣和維護(hù)，就像帶大“孩子”的“保姆”。喻紅把業(yè)務(wù)部門的同事稱為“用戶”，因?yàn)橐獮槠涮峁﹥?yōu)秀的IT服務(wù)，用戶觀念首先要樹立起來。帶一個(gè)“孩子”，不僅要給他吃飽喝好，做好物質(zhì)的服務(wù)工作，還要對(duì)他進(jìn)行管理和調(diào)教，這樣他才能健康茁壯地成長。對(duì)IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系來說，道理亦是如此。喻紅在阿斯利康IT部門已經(jīng)具備ITIL理念架構(gòu)的基礎(chǔ)上，和同事們一起開始了將ITIL理念深入實(shí)施的實(shí)踐。
給流程“定規(guī)矩”
阿斯利康決定將ITIL作為梳理管理流程的藥方。
上?？扑髀纷稍児镜母呒?jí)咨詢師梁晟接受喻紅的邀請(qǐng)，為阿斯利康信息服務(wù)質(zhì)量管理體系進(jìn)行了咨詢。“Kitty(喻紅的英文名字)最大的貢獻(xiàn)，就是把分散的管理信息和文檔進(jìn)行了歸整，并建立了信息服務(wù)質(zhì)量管理體系?！?梁晟如此評(píng)價(jià)道。
喻紅首先用信息服務(wù)質(zhì)量管理體系把入職、轉(zhuǎn)崗、離職的流程進(jìn)行梳理。IT部門重新設(shè)計(jì)了表格，把員工以前需要填寫的內(nèi)容全集中到一張紙上。員工的基本信息、加入公司時(shí)間、部門劃分、所需設(shè)備、各種密碼、賬號(hào)以及權(quán)限等都填寫進(jìn)來，主管經(jīng)理只需花幾秒鐘簽一個(gè)名字，表格就被轉(zhuǎn)到IT部門的后臺(tái)。
IT部門分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的信息進(jìn)行處理，“help desk”團(tuán)隊(duì)將員工基本信息輸入、信箱設(shè)定，為員工分配所需設(shè)備；喻紅所在的團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)為員工分配或變更ERP賬號(hào)和其他密碼。
以前，用戶對(duì)IT服務(wù)的滿意與否有時(shí)無法衡量，用戶昨天可以對(duì)花2秒鐘發(fā)送一個(gè)2K的郵件表示滿意，而今天發(fā)送一封帶有3M附件的郵件，花費(fèi)多長時(shí)間他才能滿意呢？沒有標(biāo)準(zhǔn)，這就成了“剪不斷，理還亂”的問題。為此，梁晟幫喻紅在信息服務(wù)質(zhì)量管理體系中制定了服務(wù)級(jí)別管理。
服務(wù)級(jí)別管理幫助阿斯利康IT部門與內(nèi)外部的用戶簽定了服務(wù)級(jí)別協(xié)議，根據(jù)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、機(jī)器、設(shè)備配置情況制定了詳細(xì)的指標(biāo)，用戶可以根據(jù)協(xié)議對(duì)IT服務(wù)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。發(fā)送帶有3M大小附件的郵件，如果IT評(píng)估協(xié)議規(guī)定25分鐘發(fā)送出去就是合格，所以20分鐘還沒能發(fā)送成功就不需要向IT部門提交這個(gè)問題。
審計(jì)考核一路綠燈
“以前電腦和系統(tǒng)出了問題，我們經(jīng)常不知道找誰解決，真是麻煩。但現(xiàn)在不一樣了，流程很清楚，我們就是希望多增加培訓(xùn)，IT部門跟業(yè)務(wù)部門聯(lián)系再緊密一些?！毙姓块T的周怡這樣告訴記者。信息服務(wù)質(zhì)量管理體系為阿斯利康歸整了涉及E-mail、ERP、工資、人事、網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件、流程、手冊(cè)和報(bào)告等大量業(yè)務(wù)文檔報(bào)告，規(guī)范了業(yè)務(wù)連續(xù)性管理、事務(wù)變更管理、目標(biāo)管理、工作管理、安全管理等涉及所有業(yè)務(wù)的流程。流程的任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都變得清晰起來。
制藥企業(yè)的最大特點(diǎn)是面臨各種各樣的審計(jì)和認(rèn)證考驗(yàn)，每項(xiàng)考驗(yàn)對(duì)IT系統(tǒng)的框架都有嚴(yán)格的指標(biāo)。在阿斯利康沒建設(shè)這套信息服務(wù)質(zhì)量管理體系之前，只能按照公司IT部門、工程師自發(fā)總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)零散地去應(yīng)對(duì)審計(jì)，這種缺乏標(biāo)準(zhǔn)流程和控制的應(yīng)對(duì)方式面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。
“他們指定外部審計(jì)師上門對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和內(nèi)部所有的控制系統(tǒng)進(jìn)行審計(jì)，這來不得半點(diǎn)馬虎?！绷宏筛嬖V《IT時(shí)代周刊》，“否則，耽誤了上市或被證交所懲罰，公司可不是損失一套IT系統(tǒng)那么簡單。” 梁晟認(rèn)為通不通過認(rèn)證不僅是榮譽(yù)問題，更關(guān)系到企業(yè)的生存大計(jì)，以前就有企業(yè)因?yàn)闆]能通過“薩班斯法案”所規(guī)定的審計(jì)而遭到停牌處罰。據(jù)了解，美國證交所的審計(jì)過程嚴(yán)格復(fù)雜。
2005年，美國證交所開展了對(duì)阿斯利康財(cái)務(wù)和IT部門的審計(jì)工作。但信息服務(wù)質(zhì)量管理體系幫阿斯利康實(shí)現(xiàn)了IT服務(wù)管理最核心的內(nèi)容：使用標(biāo)準(zhǔn)流程控制方式提高了工作效率；對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格控制堵住了管理漏洞，使得流程環(huán)環(huán)相扣，降低了管理風(fēng)險(xiǎn)。
沒人知道每一次審計(jì)和考核對(duì)公司會(huì)提出什么特別要求，然而在環(huán)環(huán)相扣的流程中，阿斯利康已經(jīng)有備無患，審計(jì)所需考察的各種內(nèi)容和數(shù)據(jù)一目了然。在接受審計(jì)考核的時(shí)候，任何人需要什么文檔資料，只需要按流程調(diào)用業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就會(huì)清晰明了地呈現(xiàn)出來。就這樣，阿斯利康順利輕松地通過了一次又一次考核認(rèn)證，在美國證交所的審計(jì)中獲得了“毫無保留”的綠燈。
在綠燈面前，阿斯利康又開始了新的探索和發(fā)展。
