1億美元聘“洋管家”值不值？
中德最大的合資項(xiàng)目——揚(yáng)巴一體化石化基地，眼下正在南京江北加緊建設(shè)。鮮為人知的是，這個(gè)工地上沒(méi)有人們熟悉的“工程建設(shè)指揮部”，而是一個(gè)“洋管家”在與業(yè)主聯(lián)合“操控”著工程的實(shí)施。而揚(yáng)子和巴斯夫兩方業(yè)主，付給“管家”的費(fèi)用，將是上億美元！
在工程已實(shí)施近半的今天，許多人仍不理解：“為什么要花這么大的代價(jià)請(qǐng)‘洋管家’？難道我們自己干不成？”
聘“洋管家”的代價(jià)：4年累計(jì)1億美元
投資29億美元的揚(yáng)巴一體化工程，請(qǐng)的“管家”是國(guó)際著名的項(xiàng)目管理咨詢公司——美國(guó)福陸丹尼爾公司（簡(jiǎn)稱福陸公司）。來(lái)自福陸公司的專家們，與揚(yáng)子石化、巴斯夫兩方業(yè)主，組成了“揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組”（簡(jiǎn)稱IMT），全權(quán)負(fù)責(zé)一體化項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、采購(gòu)到施工的全程管理。從2000年底開(kāi)始，IMT就以一種嚴(yán)謹(jǐn)、低調(diào)的姿態(tài)投入工作。
目前IMT共有350多名工作人員，其中來(lái)自福陸的專家大約120人，其余是巴斯夫和揚(yáng)子方面的工作人員及臨時(shí)外聘人員。對(duì)福陸方面的所有人員，揚(yáng)巴是按工時(shí)支付費(fèi)用——像福陸公司資深副總裁秋實(shí)（OttoKjos）這樣的最高層管理人員，每小時(shí)200美元，一個(gè)工作日就是1600美元；最基層的管理人員，每小時(shí)也要20美元。從2001年工程開(kāi)工，直至2004年底全面竣工，業(yè)主累計(jì)要向福陸支付近1億美元。
揚(yáng)巴一體化工程中方首席代表、IMT項(xiàng)目主任陳允松說(shuō)，這是在貸款銀行的堅(jiān)持下作出的選擇。在貸款談判過(guò)程中，銀行方面將“采用國(guó)外通行的項(xiàng)目管理承包模式”作為放貸的條件。巴斯夫愿意接受這樣的管理模式，如此情勢(shì)下，揚(yáng)子方面只得“服從大局”，接受條件。此后通過(guò)全球招標(biāo)，聘請(qǐng)了福陸公司。
1億美元的“經(jīng)濟(jì)賬”
“請(qǐng)‘洋管家’付出的管理費(fèi)用的確高，4年下來(lái)，要比我們自己組織管理高出幾千萬(wàn)美元，但這值得。”面對(duì)人們不解的目光，陳允松給記者算起了經(jīng)濟(jì)賬——
能對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效控制。揚(yáng)巴一體化所有的化工裝置及電廠等項(xiàng)目，統(tǒng)一由以福陸公司為主體的IMT牽頭，全部采用EPC總承包模式（即“交鑰匙”工程，一旦發(fā)包，業(yè)主不再追加費(fèi)用），這使業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)有效轉(zhuǎn)移，控制住了成本預(yù)算。此外，通過(guò)規(guī)范的國(guó)際招標(biāo)和談判，一體化工程8套裝置在國(guó)家批準(zhǔn)的可研報(bào)告基礎(chǔ)上，省下了10％以上的費(fèi)用，這在過(guò)去實(shí)施的項(xiàng)目中是很難做到的。
縮短建設(shè)工期帶來(lái)效益。2000年，揚(yáng)巴雙方業(yè)主談判的工程建設(shè)工期為54個(gè)月，后來(lái)引入福陸公司參與項(xiàng)目管理，工期被縮短至48個(gè)月。一體化項(xiàng)目提前一天投產(chǎn)，就會(huì)提前一天創(chuàng)造上百萬(wàn)美元的效益，縮短工期帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益十分可觀。
人員負(fù)擔(dān)減輕。IMT的管理人員全部采用合同制，工程一結(jié)束，大家就會(huì)“各奔前程”，企業(yè)不再有任何人員負(fù)擔(dān)。
對(duì)1億美元的經(jīng)濟(jì)賬，IMT副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法：在國(guó)際上，工程管理費(fèi)在總投資中所占比例在3％—5％之間，都屬合理。“我們德國(guó)有句話：‘要省錢，就得先花錢?！€有一句話：‘在管理上花的錢是不會(huì)浪費(fèi)的?！刚?qǐng)了福陸公司之后，一體化項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量都達(dá)到了更高的標(biāo)準(zhǔn)。所以，巴斯夫方面認(rèn)為這筆錢花得很值?！?
從“福陸管理模式”中學(xué)到什么？
在國(guó)內(nèi)搞了20多年工程管理的陳允松，在“福陸管理模式”下工作兩年，感受尤深：“在福陸，任何一件事從一開(kāi)始就有章可循。”
他舉例：在工期控制上，福陸科學(xué)地將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工交叉安排，不會(huì)拼命讓工人加班加點(diǎn)，也不會(huì)使工程“窩工”。照這樣運(yùn)轉(zhuǎn)下去，我們完全有把握讓工程在2004年底如期竣工！
承擔(dān)施工的國(guó)內(nèi)建設(shè)單位，同樣感受深刻。揚(yáng)子石化工程公司從總包“基礎(chǔ)化學(xué)聯(lián)合裝置”的英國(guó)石偉公司手中,分包了施工工程.負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的張建東經(jīng)理承認(rèn)：老外搞的是“精確管理”，工期、成本、質(zhì)量的控制非常精確。另外，信守合同、人性化的安全管理、重視前期培訓(xùn)……這些都讓我們深受啟發(fā)。
“現(xiàn)在我們面臨的最關(guān)鍵問(wèn)題，是能從‘洋管家’身上學(xué)到什么。因?yàn)?，一旦他們的管理模式為我們所掌握，我們也就有機(jī)會(huì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)了?！标愒仕扇缡钦f(shuō)。
